文/海蒂.格蘭特;譯/謝儀霏

掌握求助的智慧,才能省下時間、開創更多可能,去過你想要的生活。

康乃爾大學組織行為學教授凡妮莎.波恩斯(Vanessa Bohns),經常和史丹佛大學教授法蘭克.福林(Frank Flynn)合作,研究一般人是如何請求協助的,尤其是探究人為什麼不願主動求助。

他們請受試者主動去找陌生人幫忙,通常只是要求對方幫個小忙,像是填寫問卷、幫忙帶路、借用一下手機等等,而不是要跟對方借一大筆錢、要求一次捐血五百毫升,或是要求把對方的初生兒抱回家養。

但奇妙的是,波恩斯觀察到,「當受試者被告知,他們的任務是去請求幫忙時,他們馬上面有難色,露出恐懼、焦慮或擔憂的神情。頓時間,整個房間的氣氛都變了,就好像要他們去做什麼可怕的事情。」

人往往在恐懼面前讓步

你也覺得波恩斯的實驗要求很恐怖嗎?那心理學家史坦利.米爾格倫(Stanley Milgram)在一九七○年代所做的地鐵實驗,肯定讓你嚇破膽。

你或許不熟悉米爾格倫這個備受爭議的心理學家,但你一定聽過他著名的研究,就是要求受試者按下按鈕,給人致命的電擊。該實驗徹底改變了我們對服從權威的看法,原來人很容易因環境制約而盲目選擇服從權威,甚至因此犯下惡行。

很顯然的,不管是參與米爾格倫的哪個實驗,受試者肯定都要經歷一番煎熬。地鐵實驗的構想源於米爾格倫的年邁母親,有一天她向兒子抱怨,搭地鐵時都沒人讓位給她。米爾格倫心想,與其等人讓位,如果主動要求他人讓位給自己,那會怎麼樣?

於是米爾格倫動員他的研究生們,到乘客眾多的紐約地鐵上找答案。他要學生們在擁擠的地鐵車廂裡,隨機找人讓位給自己。

好消息是,六八%的人在要求之下都會願意讓座;但弔詭的是,這個研究卻也成了這群學生此生心理受創最深的經驗。直到今日,痛苦記憶猶存。

現已是知名臨床心理學家的凱瑟琳.克盧(Kathryn Krogh),是當年參與地鐵實驗的學生之一。至今她仍記得,當第一次接近陌生人,開口要求對方幫忙的那個剎那,她突然感到一陣反胃。

我大學時的教授莫瑞.希爾弗(Maury Silver),也是參與實驗的研究生之一,他的經驗更慘。他最後連請人幫忙的話都沒能說出口,「我鼓足勇氣正準備要請一位男士讓座,話都還沒說出口,就臉色慘白,雙腿發軟。那個男士還以為我怎麼了,趕緊從座位上跳起來,扶我入座。」

起初,米爾格倫對學生的回應抱持懷疑,心想這些年輕人也太誇張了。他決定親自嘗試在地鐵上請人讓座給自己。結果,他的臨場反應也好不到哪裡去,他當下的內心戲可不比其他人少。

米爾格倫很驚訝自己竟然如此不自在。他在心裡反覆試了好多次,才終於把話說出口。內心的恐懼,竟讓他動彈不得。

「當對方讓座給我時,我覺得有必要表現出自己做這個要求,是理所當然的樣子,」他說,「但真的坐下之後,我卻臉色慘白,頭低到不能再低了。真的一點都不誇張,當時我真的覺得自己快昏倒了。」

內心戲太多,做事就難有最佳成效

一想到要請求幫忙,即使只是一個小忙,竟讓多數人感到極度不自在。然而,現代的工作卻是前所未有的更加依賴協同合作、更需要機動的請求支援。不管你是基層員工,還是高階主管,明明需要幫助,卻不請求協助的話,不僅事情會愈做愈多,而且很難有效率的把事做好。

現代的組織型態為了因應市場快速變化,已變得更加多元。如今跨功能團隊、敏捷專案管理、矩陣式組織、扁平化組織等組織型態已逐漸成為主流。職場上,人與人之間必須協同合作的機會已愈來愈多。如果你把開口求助當作苦差事,不知道如何有效求助,去爭取最需要的支援,日子肯定會過得很辛苦。

除了同事或同儕之間需要互助,如果你是主管或領導者,既要讓人願意跟隨你,更需要找出方法,提供誘因,甚至居中協調,讓團隊成員樂於互相支援,為達成共同目標而努力。這已是傑出領導者必備的能力。

不管你是不願意求助,或是根本不知道如何有效請求協助,都意味著你經常未能得到把事做好所需的支援或資源。問題根源之一,在於你直覺以為別人願意挺身相助的那些原因,通常錯得離譜。

你討厭給人壓力的心態,卻經常在無意間讓對方有壓力;你以為卑躬屈膝,讓人感覺自己愈笨拙愈好,但其實這種求助方式往往會有反效果,可能讓人更不願意幫你。

熱心助人本身,就會讓人感覺良好,但前提是,給予幫助的人必須是自願的,而不是被逼迫的。研究人員發現,當助人者感覺自己受人控制,助人的正向情緒就會消失殆盡,當助人者是在「接受指示」下提供協助,或認為「應該」提供協助,或是覺得「別無選擇」只能給予協助時,助人就成了一件苦差事,而非人生的樂事。

學習新動機科學,讓人願意幫助你

有內在動機絕對必要,想幫忙才幫忙,才能享有給予的快樂。若不是真的想幫忙,只想趕快把事情了結,花愈少心力愈好,那只會感受到付出的辛苦,最後什麼也得不到。這個心理動機的發現,是促使我寫這本書的原因之一。

沒有誰能獨來獨往,單打獨鬥很難把事做成。每個人都需要其他人的支持或幫助,一起收拾殘局,或合力開創新局。所以,讓人願意幫助你,認為你值得相助,是很重要的人生課題。一旦學會如何正確的請求協助,你會發現身邊的人樂意幫忙的程度,遠遠超乎你的想像。

但我也發現,很多人並不擅長請求協助,要不是開不了口,就是拐彎抹角讓人摸不著頭緒,或是在開口請求幫忙時,擺出一副頤指氣使的樣子。當對方感覺被人命令,就不會發自內心幫你了,更別提覺得幫助你是值得的。有個心理關鍵,你可能沒想過︰你有必要讓幫助你的人心情愉悅,感覺世界更美好。

想要別人為你騰出寶貴的時間與精力,你就要讓他們因為幫助你而感到愉快,而非感覺更糟。我發現,一旦有了這個新認知,人們往往會採取截然不同的做法。你會意識到,你要做的不只是請求協助,而是互相給予。

不管在工作上或生活中,只要懂點請求協助的技巧,最後成果就會很不一樣。只是大多數人限於恐懼心理或天生怕麻煩,加上後天訓練不足,並不擅長求助,因此錯過了不知多少人生良機。

如何讓人願意為你盡心盡力?又如何在獲得所需幫助時,確保對方能夠從幫助你的過程中獲益?在以下章節中,你將學到如何讓他人友善回應你的求助,並熱情相挺。只要開創適當的氛圍,並巧妙的提出你的要求,就能讓人樂於助你一臂之力。你會發現,原來你的人生可以不只這樣。

懂得爭取協助的人,最快成長

心理學中有個重要名詞叫做「增強作用」(reinforcement),這個概念也將貫穿全書。它其實有兩層涵義,對我們的學習與成長有密切關係。

  1. 尋求外在資源或人力來強化自身能力,以達成想要的結果。
  2. 藉由獎賞、激勵等增強方法,可讓人表現出被期望的行為。

不管你是誰,職位高或低,每個人或多或少都必須藉由「外在資源或人力」來完成每天的工作,這是日常基本需求,卻常被低估。我將它列入這本書要探討的重點之一,因為不管在工作上或生活中,想要發揮你的最大潛能,就必須了解當你需要幫助或支援時,應該如何爭取。對絕大多數的人來說,每一天都有需要幫助或支援的時候。

請求協助對我們的成長與學習不可或缺,但該如何有效爭取?是本書要探討的另一個重點。心理學家史金納(B. F. Skinner)的重要理論之一操作制約(operant conditioning),探討人、環境與刺激之間的關係,解釋了人的行為模式是如何建立的,透過正增強、懲罰、消弱、負增強這四種增強模式,可以讓人更快學習到或更容易表現出特定行為。

雖然人們對增強因素的反應,不像史金納在實驗室裡的老鼠或鴿子,但操作制約的大原則卻是相同的,也就是某些結果或獎勵,會讓我們更有可能從事某種特定行為,例如幫助有需要的人。

三步驟,贏得所需的幫助

這本書分為三個部分。第一部深入探討為什麼我們明明需要幫助,卻開不了口。這是請求協助的第一道障礙,可能也是最難跨越的︰克服在求助當下的恐懼。

你會學到如何有效停止害你陷入恐懼深淵,又毫無建設性的內心戲,以及為什麼你總是低估取得援助的可能。你也將學到,被動等待別人伸出援手,是沒有用的,你必須主動去爭取。

第二部則根據最新動機研究,提供你請求協助的有效方法。掌握幾個簡單技巧,就能讓你贏得任何需要的幫助,同時讓人覺得幫助你,是一件好事。我會說明別人需要你提供哪些基本提示與訊息,以及為什麼這樣做可以讓他們提供更高品質的協助。

你會學到「不得不幫」(對方是因為覺得別無選擇才幫你)與「自動幫忙」(發自內心想要幫你)之間有何不同,以及這兩種幫忙類型如何影響協助者的情緒。

第三部將深入探討正增強因素(鼓勵或獎賞)如何對協助者發揮作用。你會學到三個強化助人動機的方法,包括如何創造同舟共濟感,讓人把你當作自己人;給人機會產生良好的自我認知,強化正向的身分認同;提供管道讓人看到自己如何真的幫上忙,以強化個人效能感。這些都是不可或缺的正增強因素,可確保協助者給予高品質協助,並願意一再幫助你。

如果我是個矽谷的創業家,而非社會心理學家,我會說第三部的內容,就是教你如何洞悉對方的行為動機、提供正確誘因,以有效增強任何你想要的行為,你不必你下命令,就能讓周遭的人充滿幹勁,為達共同目標而努力。

※ 本文摘自《好好拜託》前言,原篇名為〈求助用得好,關係更長久〉,立即前往試讀►►►

  • 用Line傳送