The following two tabs change content below.

文/J.J.薩瑟蘭;譯/陳重亨

不能排定優先順序的根本原因,可能是因為不願拒絕。組織也跟團隊一樣有速度上的考量:在多少時間內可以創造出多少產品或服務?對客戶、主管或老闆說「好」很容易。像是「要做這個嗎?沒問題!我們會加進待辦清單。」「喔,這個很重要嗎?好吧,我把它擠進來放到最前面。」如果又有其他專案的要求,團隊永遠都說「好」,直到工作不堪負荷為止。

說到公司策略,大概都是著重在要做的事,卻不會去想不要做哪些事。來看看下列的案例。有一家跨國材料公司做了許多研究,並且根據研究成果大規模生產日常生活用品,產量高達幾百萬件。不過,他們碰上一個問題。這家公司耗時數年研發新產品、採用新材料,然而產品一旦上市,馬上就會被一群「快速追隨者」(fast follower)迅速複製,有時候甚至在幾個月內就完成複製品。所以,他們必須不斷推出新產品。

但是這家公司有個部門推出新產品的速度始終不夠快,空有偉大構想卻沒有實現,於是他們打電話來Scrum公司求救。2016年初,溫文儒雅的史蒂夫.道卡斯(Steve Daukas)走進這家公司的大樓,確認他能做哪些事幫助他們。

他請所有實驗室主管進入一間會議室,接著說:「首先,我們來談談你們正在做哪些事。請把每一項專案都寫在便利貼上再貼到牆上,讓大家都能看見。」

忙了15分鐘後,所有專案都貼到牆上,總計超過100多項專案。

「很好,」史蒂夫說:「就當做是好玩吧,我們把專案負責人也寫上去。這些專案實際上是誰在做呢?」

雖然每項專案只有幾個人在執行,排完大概70項專案以後,他們再也排不出人手了。

「你們為什麼有這麼多事情要做?」史蒂夫問。

他得到的答案是公司叫他們趕快推出產品,所以他們要同時處理一堆產品,還要趕快上市賺錢。

「所以,有哪些專案真的已經完成了?」

會議室陷入完全的沉默。

我聽過很多次類似上述的對話,他們可能是小小孩的爸媽、剛成立的新創公司,甚至是《財星》(Fortune)500大企業。這些人都有很多工作要完成,所以他們會開始做一堆專案。他們認為這些都是該做的事,就是有那麼多的事情要完成。接著他們就可以跟大家說:「你看我們做這麼多事!我們好忙啊,忙得要命!我們正在努力完成這些最優先的工作。」

事實上,他們只是「開始」做一堆事情而已,並沒有「完成」。我每到一家公司,問他們正在進行多少事情,大家就開始大力吹噓,這總是讓我覺得很驚奇。他們好像以為只要說出自己正在做什麼,我就會覺得他們很厲害。

不過,一旦問對方真正帶來哪些影響,大家的臉就馬上垮下來。

史蒂夫在那間會議室裡讓大家知道,不是所有事情都必須完成。而且,如果他們繼續照這個方式運作,最後什麼也無法完成。

因此,他們仔細檢視這100多項專案,艱難的挑出不再繼續進行的專案。並且思考:希望實驗室團隊把焦點放在哪裡?哪些研究真正會在市場上一鳴驚人?會議室裡的人互相爭論、彼此說服,甚至否決別人鍾愛的專案。他們努力完成領導人真正該做的事:做出選擇。答應接下新的專案非常容易,附和別人的意見、不要唱反調很容易,逃避困難的對話溝通很容易。不要拒絕別人真的很容易。

最後,他們把專案減少到12項,史蒂夫讓這群高階主管確認所有專案的待辦事項清單。雖然清單不是非常詳細,卻能充分傳達「指揮官的意圖」:不是指揮團隊怎麼做,而是告訴他們要做什麼、為什麼要做。接下來,他們指派12個人擔任產品負責人,他們要在幾百位科學家前面,宣布專案的工作清單:要努力達成的目標是什麼、為什麼這些項目很重要,以及完成工作需要哪些技巧。然後,產品負責人和高階主管離開會議室,並且對每一個人說:「你最聰明,所以由你判斷誰應該去哪個團隊,才能完成那12項目標。」

30分鐘後,大家又回到會議室。每一份清單都找到一支或好幾支團隊負責,但還有一份清單沒人要做。其中牽涉繁雜的政府法規行政文件更新,所以沒人想做。最後才有人自告奮勇說:「好吧,我來。反正總得有人做,就看看我們能多快把它搞定。」

後來,他們的工作效率在十週內提高一倍,還發現前所未有的賺錢機會,而且大概排除掉53個阻擋團隊前進的障礙。只要我們把目標從注重產出(讓大家都很忙)轉變成創造成果(真正把工作完成),整個組織就像是脫胎換骨,成果非常顯著。過去,他們的開發週期耗時兩年半;運用Scrum以後,六週之內就能做好兩項新產品。而且馬上就有客戶,還是大客戶說要購買這些新產品。只要放對焦點,就會發揮神奇效果。他們把100多個沒完成的項目變為完成的12項專案,這些成果改變部門的命運,甚且帶動母公司的股價,創造幾十億美元市值。

專注完成工作就會帶來影響。勇敢說「不」吧!

※ 本文摘自《SCRUM 敏捷實戰手冊》,原篇名為〈說「不」的重要性〉,立即前往試讀►►►

  • 用Line傳送