【葉清來的商管與心靈閱讀】全盲的決策專家，教你《破框思維的技術》！

《破框思維的技術》作者希娜．艾恩嘉是美國哥倫比亞大學商學院商學講座教授，也是創新、創造力選擇與決策科學的世界级專家，同時她在創新方法上為許多組織提供顧問諮詢，例如Google、德勤、彭博、摩根大通等企業，著有商業暢銷經典《誰在操縱你的選擇》（The Art of Choosing，電子書名《誰說選擇是理性的》），並曾獲許多獎項肯定，包括2002年美國青年科學家和工程師總統獎，也是「Thinkers 50」全球50大管理思想家認定的頂尖管理思想家（2019年、2021年），2023年排名第六。身為印度裔美籍、移民第二代，幼時罹患視網膜色素病變，到16歲全然失明，仍求學不懈，擁有華頓商學院學士、史丹佛大學社會心理學博士學位。《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》、《財星》與《時代》雜誌等期刊，經常引述其研究内容，截至2025年2月，艾恩嘉在TED的兩支演講，合計超過760多萬人次觀看。

於今年（2025年）5月28日，《天下雜誌》共同執行長葉雲傳訊给我，邀請我以貴賓身分於6月24日下午參加天下與玉山共同舉辦的大師論壇─「破框思維的技術」；她說明作者希娜．艾恩嘉將來台，幫助決策者在複雜局勢中，重新定義問題、突破慣性思考；又說，艾恩嘉雖然因眼疾全盲，但卻為我們帶來創新的光明解方；她也用自身經歷，實踐了破框的意義，這是一場溫暖又豐富的知識饗宴，很值得撥冗參加。

得到這個訊息，我馬上好奇，她眼睛看不見，又怎能在台上演講呢？所以立刻回應參加，並到台南的「政大書城」買了僅存的四本書（準備送给朋友三本）；在馬上開卷閱讀下，立刻引起我相當的共鳴。在字酙句酌的品嚐時，我發現她所用的創新方式，不就是我職業生涯五十一一一年最常用的本業與業外（框内與框外）成功方法的組合式創新（Combination innovation）嗎？只是她寫得更有條理，可方便上課或傳述使用。從書中，我知道她用AI語音閱讀，但最讓我佩服的是，雖然她全盲，也結婚生子，不像現在太多的台灣年輕人不婚不生，實在令人喟嘆。

6月24日下午，我提早一個小時去報到，馬上又再買了三本書，（其中一本送给坐在我旁邊、兩年不見的好朋友）。《天下雜誌》的年輕同仁也知道我喜歡看書，並帶我去前面的貴賓保留席，我依照習慣選擇第一排靠中間的路邊位置，這樣視線清明，拍照也方便。這之間除了有認識的《天下雜誌》高層客氣的打招呼外，《EMBA雜誌》的方素惠總編輯也來找我，她很謝謝我為她的書《給自己的10堂管理大師課》在「讀墨電子書：閱讀最前線」寫很長的文章介绍。

我一直注意艾恩嘉在台下的座位，除了一位美國婦人陪她外，還帶著一根很長的導盲鋁杖，上台後才拿開站著演講。她一路背誦著演講一小時，由別人幫她放簡報檔。

【葉清來的商管與心靈閱讀】全盲的決策專家，教你《破框思維的技術》！

這次艾恩嘉來台灣前，曾接受《天下》記者盧沛樺專訪，談到她高中完全失明時，曾遭升學輔導員輕視，指她往後恐怕只能靠社會福利金過活。但身體的障礙，從來沒有成為她成就的障碍。她在專訪時說：「我身為盲人，親身體會别人對我能夠做與不能做的事，認知有多狹隘。他們預設我無法做很多事情，但我卻找到辦法去完成，這讓我明白，我可以教人『如何去找到辦法』。」

艾恩嘉凝鍊出的創新法，不只來自個人經驗，更來自蒐羅古今中外，且橫跨藝術、醫學、科學發明、商業決策等種種實例。跟其他創新理論最大不同是，艾恩嘉推崇問題導向的創新，因此六大步驟的起手式，就是選定問題。她還提供了科學化的方法，幫助大家問對問題。

以下摘記兩題記者專訪：

問：請問你寫《破框思維的技術》的起心動念？
答：在《選擇的藝術》出版後，我到世界各地演講，來自亞洲和中東的高階女性主管們經常問我，「你告訴我該怎麼做出好的選擇，但如果根本沒有選項呢？如果所有的選項都很糟糕呢？我們該怎麼辦？」
那時我意識到，還存在一個巨大空白。如果沒有選擇，就應該創新。從自身經驗，我發現我知道什麼時候該做選擇，什麼時候該做創新。這無關於天賦，這是每個人都能做到的事。但從來沒有人告訴我們該怎麼做，没有人把這個過程拆解開來。我們不能再安於平庸，應該要重新喚起人們的動力，參與創造有意義的解決方案。

【葉清來的商管與心靈閱讀】全盲的決策專家，教你《破框思維的技術》！

問：你有一個特殊的論點，集思廣益無助於創新？
答：當我們思考卡住的時候，常會想要找一群人來討論。這效率很高，因為能更快達成共識。但問題是，一個人說了「貓」，下一個人就會說「狗」，再下一個人說「孔雀」，結果大家都在動物的框架裡打轉。當人們在腦力激盪時，不論誰先講了什麼，都會影響其他人的思路。因此，若想產生多元的思考方式，最好的做法是，每個人先獨立思考，之後再彼此交流，才能真正讓大家保持開放的心態進入討論。

本書內容摘要及評議

前言：打遍創造力之路

我的前一本書《誰說選擇是理性的》（或譯《選擇的藝術》）（The Art of Choosing），總結我多年來針對一個重要問題所做研究的心得：我們如何從選擇當中獲得最大益處？我在這本書中講述做不同選擇時要面對各種各樣的兩難局面，以及要怎樣才能更好地發掘選擇並從中挑選出最好的。然而，有時我們會碰上一個更大的問題：根本沒有選擇可挑。我們無法從已知的選項當中挑選，必須靠自己創造新選項。
我長大後失明，在逐漸失明的成長過程中，我一次又一次面對一些更大的問題：我能否學會烹飪？我能否靠自己環遊世界？我能否成為科學家？我能否在舞台上演出？如今，我給這所有問題的答案均為「是」，我也知道答案的背後該「怎麼做」。我的知識來自於個人挣扎過的經驗，也來自於問題解決領域新研究的豐富寶庫，這本書就是我的成果：我得出一種創造新選項的方法，可以用來解決各種複雜的問題，我把這套方法稱為破框思維（Think Bigger）。
過去的方法並未納入神經科學中最新的學習加記憶（Learning + Memory）大突破，但這方面的相關研究讓我們看見想像力如何在人類心智裡運作。
在書中，我會讓你看到如何悉心建構出充滿創意的想法，還有，最重要的，我會說明何以掌握通往創意解決問題之路的地圖後，任何人都能成為創意人。最後，我希望能幫助大家解開束縛，不再受限於過時的典範框架，不讓如何思考生成有創意的構想僅屬於少數菁英份子的專利，替更多人打開創造力之路。

PART ONE
01 認識破框思維
──超越框架思考，發想、辨識與孕育出你最好的構想

我看不見，但利用其他非視覺的感官以及我讀到與聽到的描述，用心去感受體驗。
圖1.1是自由女神像，以及背後的曼哈頓天際像，它身長 46公尺，基座47公尺，重204公噸。它是由一位法國雕塑家佛瑞德瑞克．奧古斯特．巴托爾迪（Frédérie Auguste Bartholdi）創造的。這是法國為了感謝美國成為全世界民主典範的贈禮。雕像歷經九年才打造完成，如今，每一年會有接近五百萬人來探訪她。
艾恩嘉說，「我是移民之子，對我來說，自由女神是所有帶來希望事物的巨大象徵。直到現在，每當我聽到鐫刻在雕像底部艾瑪．拉薩露（Emma Lazarus）的著名詩句時仍會熱淚盈眶，彷彿聽到自由女神在說：「給我你那勞累、貧窮、蜷曲渴望呼吸自由的身軀⋯⋯」（Give me your tired, your poor, your huddled masses yearning to breathe free⋯⋯）
很少有人講到打造出自由女神這件事本身有多麼激勵人心。人是怎麼想出如此了不起的事物？這就是本書的重點：我們要來談談，是哪些不同的拼圖塊組合在一起，才成就了「偉大構想」。
現代科學，尤其是神經科學和認知科學（Cognitive Science），讓我們知道人類心智如何發展出有創意的構想，也讓我們有辦法重建雕刻家巴托爾迪以及人類史上其他偉大創新者的内心思考。我要用來介紹這項新知識，這項六步驟的方法稱為破框思維法。破框思維法讓你可以做到巴托爾迪做到的事：發想、辨識與孕育出你最好的構想。這套方法讓你可以用自己的方式來做，取決於你自己的環境條件，依據你自己的時程。
打造自由女神的這個想法，始於巴托爾迪本人，如圖1.6A-E，自由女神的尺寸和型態來自護衛埃及陵墓的巨大雕像，她的角色功能和選址邏輯則源自蘇彝士運河的燈塔，她的姿態來自《真實》這幅畫，而她的頭冠、名稱和象徵意義來源於羅馬自主神，她的臉孔則是來自巴托爾迪的母親。
馬諦斯很自豪地指出自己的靈感來源。以《生命的喜悦》來說，他尤其從塞尚（Paul Cézanne）的《浴女》（The Bathers）和自中世纪伊朗的波斯細密畫當中汲取很多養方。而畢卡索請人介紹馬諦斯見面，在兩次見面及請馬諦斯吃飯後，畢卡索也找到了自己往後的風格。如所附的1901年與1907年自畫像可知，但畢卡索從來不提馬諦斯這份情。
現在，我們明白了巴托爾迪、畢卡索和馬諦斯這三位偉大的藝術家如何找到構想，看起來，他們所做的，就是吸收自己看到的東西，然後用新的方式結合在一起，但是，真的有這麼簡單嗎？
首先，讓我釐清一點：他們和所有成功的創新者都一樣，基本上是「有策略的複製者」。我說這話，指的是他們會從成功的範例中學習，去蕪存菁，想像出新方法來使用這些元素，然後組合創造出嶄新又有意義的事物。
創新是重新組合幾個舊想法，就是這樣，不多也不少。人常發想出一個又一個構想，然後腸枯思竭之後，才發現最好的想法原來是最平凡無奇的那一個。正因如此，我們才會這麼佩服創作出藝術傑作的天才。他們組合創作出來的整體，總是優於個別部分直接加總。
法國科學家兼數學家亨利．龐加萊（Henri Poincaré），在他1913年的書《科學的根基》（The Foundations of Science）裡講到如何發想好構想：「發明（invention）包括要避免建構無用的組合，並用無數微不足道的元素組成有用的組合……創造發明，就代表要明辨，要選擇。」
要創造出有價值的新選擇，需要的是強大的洞察力（discernment）。你必須從雞蛋裡挑骨頭，嚴格檢視你找到的選擇和你為了落實想法可以採取的路線做法，這不是容易的事。
創新（innovation）指的是運用既有概念再創造出嶄新且有用的組合，用以通力解決某個複雜問題。這個定義呼應了經濟學家約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）過去提出的說法，他也是第一個提出「創造性破壞」（Creative destruction）概念的人。熊彼得認為，創新的角色是「創造出方法，把可取用範圍内的事物和力量組合在一起。」
南西．強森（Nancy Johnson）製作霜淇淋的主要問題：「我如何讓每個人都更容易吃到霜淇淋？」，細分的小問題如下：
1. 我要如何縮小外容器，減少製作時冰塊的使用量？
2. 我要如何才能讓霜淇淋更快變得更冷，而且還能保冷？
3. 我要如何才能想出一套用比較不費這麼多人力的方法來攪拌乳油？
4. 我要如何才能讓霜淇淋更滑順、更濃郁？
亨利．福特（Henry Ford）看到一個值得解決的問題：他要怎麼做，才能讓一般人也買得起汽車？就像強森一樣，福特也拆解了他的問題：
1. 我要如何降低勞動成本？
2. 我要如何缩短生產時間？
3. 我要如何降低材料成本？
像強森和福特這些成功的創新者，他們會在兩個地方搜尋解方來解決問題中的各個部分：他們自己所屬的產業之內與之外，這是「跳進」與「跳出」框架思考，兩者你都需要。破框思維這套方法用六個明確的步驟，重現強森和福特做的事，學會這六個步驟後，你會懂得如何才是最有效取用已知的方法，如何搜尋你還不知道的方法，以及如何落實你找到的結果，將它變成可據以行動的方案。你會得到一套嶄新又讓人感到振奮的方法，來解決你最重大的問題。
破框思維地圖，如圖1.15所示，包含六個步驟：步驟一：選定問題；步驟二：拆解問題；步驟三：比較各方渴望；步驟四：搜尋解方組合；步驟五：建立選項表；步驟六：第三視角驗證，然後，自己有自信成為一位創新者。

02 創意十足的大腦
──養成創意心態的習慣，成為擅長解決問題的創意人

帶來洞見的蘋果。我們都知道的故事是，1665年夏天，艾薩克．牛頓（Isaac Newton）在劍橋大學念書，為了躲避瘟疫，回到家族農場，在命中注定的那一刻，一顆熟透的蘋果從枝頭上掉下來，打中了他的頭，並掉到地上，因為地裏有一股力量把蘋果拉下來。如果地球可以把這顆蘋果拉下來，也一定會拉著别的東西，包括遠方的太陽和月球等物體。不同的物體彼此牽引！就因為這樣，各個行星、月球、地球和太陽等等，才能維持在運行軌道上！就在這一刻，牛頓用他的心靈之眼看到了再明顯不過的重力法則。
究其實，牛頓老早就對重力法則的相關論述有興趣，也承接了很多人的言論。牛頓找到一項又一項的元素，組合出他的萬有引力定律：每一個存在的質點都會吸引每一個其他質點，力與它們距中心之間的距離平方成反比，與質量的乘積成正比。當1687年牛頓正式發表萬有引力定律時，距離大瘟疫期間已經超過二十年。他在寫给朋友的一封信中，以一套通論來描述他的方法：「如果我能看得更遠，是因為我站在巨人的肩膀上。」（其實這句話前人也講過。）牛頓見證了：「擁有熱情，是能以高效且有創意的手法解決問題的關鍵因素。」
在破框思維這套方法中，當你打算開始行動，你就僅僅需要這些：要保持好奇心，並堅持不懈。多多練習，這些步驟就會變成習慣，你就能養成創意心態，未來助你解決各式各樣的問題。
獨自發想的人，得出的非重複想法，比群體腦力激盪下的人多兩倍。科學家愈來愈認為，群體腦力激盪會引發偏差，並嚴重衝擊創意，甚至形成群體思維（group thinking）。群體思維有碍創意，也不利於個人責任歸屬。腦力激盪會自我限缩，破框思維則會擴展思考。你認為哪一種比較有創意？
最有創意的牆面，是空白的牆面。空白牆面讓你的心思可以自在游走，尋找關聯性。少了你想要的刺激，反而讓大腦在不分神之下做該做的事。關於創意空間，我們得出兩個重點；第一，不要有讓人分心的事物，你需要一個地方讓你一個人好好思考。第二，你需要能夠輕鬆隨意地與別人不期而遇。但是，創意的重點不在於你身邊有什麼，而是你腦子裏有什麼。
心思漫遊可以為你提供需要創意才能想到的答案，就算你很專注於做你的事，也需要讓心思漫遊。但是，不可把心思漫遊和做白日夢當成變出魔法的魔術師；反之，我們必須把這些當成輔助，搭配我們投注腦力實實在在付出的心力，希望得出最佳構想。在打了基礎之後，心思漫遊的「魔法」才有可能出現，才有可能具備價值。
大量研究顯示，工作時最有可能出現最寶貴的開悟時刻。透過「學習加記憶」的研究，我們可以看出，最好的想法會在我們做事時出現。如果我們把開悟時刻當成火花，在此時持續激勵我們，效果會最好。
在破框思維這套方法中，我們從多方觀點看事情；了解事物的各個組成之後，就可以了解整體。同樣的，藉由檢視全局，我們可以透過交錯的觀點來理解各個不同的部分。
現代神經科學否定了「右腦負責分析、右腦負責創意」的想法。新的腦部活動的模型稱為「學習加記憶」，這讓我們看到，當人把一塊塊拼圖塊拼起來時心智上出現什麼變化。這套模型是艾力克．肯德爾（Eric Kandel）的傑作，他也因此在2000年獲得諾貝爾獎。他說：「記憶是維繫我們心理生活的黏著劑⋯⋯我們之所以成為現在這個人，有一大部分是因為我們學到什麼與記得什麼……過去接觸到類似景象或經驗，會在人的記憶系統裡構成抽象的內在表徵（internal representation）。」。
神經科學告訴我們，所有關於思考，包括想像、創意、創新及其他「新」想法的變形體，都是記憶以某種形式在運作。這表示，想法裡的元素並不新，只有組合出來的結果是新的。
從記憶中找東西出來重新組合以應對手邊的問題，向來都是創意工作，你會用有創意的方案來解決邏輯性的問題。沒有純邏輯這種事，而邏輯性問題的內容，也是出自於有創意的組合。我們同時用大腦和眼睛去看。以心理學家理查．葛瑞格端（Richard Gregory）的話來說：「不管我們看到的是什麽，有一大部分都是大腦加入「應該」要有的元素創造出來的。只有大腦猜錯時，我們才會發現大腦在做猜測。」人類的大腦，是世界上最強大的倉庫，所有思維都來自於大腦的記憶，如果有所欠缺，請走進外面的世界尋找。
創新者、藝術家、音樂家以及我們認為最有創意的那些人，很早就知道對選項設限的重要性。他們會在某個格式與架構內創作，他們雖也打破很多限制，但只是為了拓展新的界限。
說起來，本質上，破框思維法就是要平衡兩股互相競争且顯然方向相反的力量：要滿足你對自由的渴望，但是在認知層面又要可行。正因如此，我才為你提供選項表架構，同時又對當中的素材設限。少了破框思維中設定的限制，你想出的構思最後會變成「噪音」，這套方法提供的是一種精心規劃、有策略的思考方式，以導引式的架構來表達，藉此平衡你所需要的思考上的自由。從格式上來說，我們把限制納入三種幫助你發展新構想的具體工具。
三種創意思考工具：
1. 第一種工具稱為「選項表」（Choice Map），這就好像是你為了解決某個問題而設立的資料庫，你把所有的元素都收在這裡，讓你可以發展出自己的構想。利用第一、二和第四步驟带領你走完整個過程。選項表也讓你有機會找到最佳方案。
2. 第二種工具是「全局評量」（Big Picture Score），這是你用來做選擇的標準。全局評量考量的是和這個問題有關的所有人，都有哪些渴望想要的。手邊有了全局評量，你就能比較發想出來的各種構想，之後找到你認為極具潛力的絕世好構想。
3. 第三種工具是「第三視角驗證」（Third Eye Test）。在這第六步驟中，我們會收集三種不同的意見回饋意見，了解構想實際上的效果是不是如我們所想，藉此判斷値不值得採取下一步驟。

PART TWO
03 步驟一：選定問題（Choose the Prolem）
──破框思維的起點是選定問題，並正確理解與定義。

愛因斯坦說過：「如果我有一小時的時間來解決問題，我會花五十五分鐘去思考問題，然後花五分鐘思考解決方案。」這也是破框思維的起點。破框思維法裡第一步的目標都是要幫助你：選出一個你想要解決也有能力解決的問題。找到真正要解決的問題，才能邁向成功。
讓我們再來聽聽愛因斯坦的忠告：「人必須培養出直覺，知道什麼是你必須花費最大心力才能勉強做到的事。」美國太空總署噴射推進實驗室團隊正是這麼做，而在很短的時間內，發明COVID-19確診用的簡單而實用的呼吸器。
錯誤的問題。俄亥俄州立大學的保羅．納特（Paul Nutt）教授，花了二十餘年研究358家企業的商業決策，他發現有一半的決策失敗了，原因就在於這些決策意在解決錯誤的問題。一種常見的錯誤是強加解決方案。例如，「我們應如何善用這種新科技。」你，要利用科技來解決問題，但你，必須知道這個問題是什麼。人很容易犯這種錯！
人多半會忽略定義問題這個步驟，直接衝向解決方案，這會造成傷害。你們要打從一開始就看出問題涉及很多複雜層面，才可以設法定出大家都認同的定義，讓大家來解決同一個問題。
定義問題的過程中會發生一種錯誤，那就是人常以為自己充分具備相關知識，實際却不然，這種現象叫做「知識假象效應」（Knowledge illusion effect），這是指我們高估了自己的專業，低估了事物的複雜性。知識假象效應不僅能描述我們對於簡單事物的理解程度，更幾乎可以直接套用到我們對每一件事的想法，比方說雪花、微波爐、經濟政策和全球暖化。如果你曾經想過，群體環境下倘若出現知識假象效應，很多受到影響的人聚在一起要解決某個問題，你可能會問這下真的可以解決任何問題嗎？正因如此，在找問題之前先知道自己有哪些偏見，非常重要。如果不知道，就算動了手，真正解決了正確問題的機率也很低。
在破框思維法中，我們會設定一個完整的定義問題步驟，去找到一個格局夠大的問題，但同時又小到有辦法解決。這個問題必須也是每個相關人士都能理解，而且也是他們想要解決的問題。這個步驟至為重要，要花費時間、心力，還要不斷修正與反省，才能適切地決定問題是什麼，之後才開始動手解決。
封閉式的問句指向你的問題只有一個「正確」答案，这會降低你展現創意的機會。開放式問句則給你更多選擇，可容下有創意的解決方案。就算你得限縮問題，這個道理也仍然成立。確定了開放式的「如何」問題之後，我們要檢驗的是這個問題範圍會不會太廣泛或太狹隘。想像一個上下顛倒的金字塔，最上面最寬，代表最大的問題；最下面的最窄，是最狹隘的問題。在這兩者之間，則有不同的梯度，你可以往金字塔的上方或下方走，把你的問題擴大或縮小，一直嘗試到你找到適當的範疇。我們把這個過程稱為梯级分析（Step analysis），往上走擴大問題，往下走缩小問題。往上走，你的解決方案會產生更大的影響力，但解決起來比較困難。往下走，你的解決方案能產生的影響力比較小，但做起來比較容易。你的動機是雙向的，你要不斷試著往上走或往下走，直到你找到最有動機去做的層级，這是你想要解決的問題，我們說這是你個人的甜蜜點。
讓問題小而美。在破框思維法中，調整範疇的重點是要能先解決某個問題，從這裡開始，你才能更清楚知道自己有多大的影響力。
說到底，輝瑞和BNT做出來的mRNA新冠疫苗提醒了我們，如果我們考慮到解決方案涉及的各方組織，用大家都能理解的方式來定義問題，就比較可能創造出有用的解決方案。
不管你是誰，不管你要解決的問題是什麼，規模是大是小，求解的第一步就是好好定義問題，讓你自己和其他人都很清楚目的是什麼。只有當你在整個過程裡不斷探問問題是什麼，才會找到特定的拼圖塊，知道該如何思考與討論你要解決的問題。

04 步驟二：拆解問題（Break Down the Problem）
──解決大問題要從比較小的問題開始接手處理

你必須先拆解問題，因為只有這樣，你才會看到真正想要解決的是哪一個問題。這是一張選項表，畫出你心裡一處未知且不斷變動的領域。你要利用破框思維法處理每一個子問題，填上每一個子問題列裡的空格，舉出例子說明誰曾經在什麼時候、在什麼領域把這個問題解決到什麼程度。你填入空格裡的答案，會構成你最終的解決方案。子問題引導你去尋找這些答案。
拆解問題毫無新意，你會找到很多拆解方法可用。比如麥肯錫的MECE概念、麥可．波特的五力分析，行銷4P，以及SWOT分析等，但這些方法的重點資際上是「找」問題，使用的時機是前一個階段。請記住，找到問題和理解問題的過程才是核心。在破框思維法裡，我們要做的是定義問題與在這些問題中尋找機會，藉此發展出創意構想。
貝佐斯創業能成功，他運用的創新手法凸顯破框思維裡的幾項核心原則。首先，他迎向了深具企圖心的事物：正在發展中的電子商務。第二，他找到一個可以增減複雜度的問題，第三，他研究其他公司嘗試過哪些做法並注意到他們如何以及為何失敗，藉以定義出他可以解決的問題。第四，他組合包括電腦科學、財務和銷售等不同領域的構想來發展新的業務模式。事後來看，問題該怎麼拆解是顯而易見的。拆解問題本身就是一種發想概念的行動，指出了你認為哪些要素是解決問題的關鍵，很明顯的是，拆解問題需要投入大量的時間、想法並去做該做的研究，其中的工作量很可能超出你原本的預期。
當你諮詢專家，請採行一對一的方式，透過個別談話，你會比較容易看到他們的偏見以及基本假設。接著和使用者談一談，直到你觉得自己已經從很多角度切入，也已經深入理解問題。同樣重要的是，要思考哪些人是廣義的使用者。請記住，使用者跟專家一樣，都會受限於自己所知。接著你就該踏出去，訪談與觀察目標使用者，你的目標是獲得「客戶洞察」，這番洞察很寶貴，可以幫助你解析問題中的各項元素，其中有一些是你還没想到的。外部人士對於你想要解決的問題比較沒有個人的感受，他們多半會抱持比較開放的態度，很有助於我們從不同角度來重新思考問題。
研究問題，和內外部人士相談以及重新思考你拆解的問題，會激盪出想法的火花，讓你找到解決方案，這是一定的。但不要因為這些火花而分了心，請你把想到的解決方案都整理到一處，我們把這稱為「火花放置場」，供之後使用。
修正是這個流程中很重要的一部分，這是指，不要完全接受你最初的拆解，至少要修正一次。到了這個時候，我們會有一套機制來查核你做的拆解是不是夠好了，可以往下進行下一個步驟了，這稱之為八成測試法（Eighty Percent Test）：如果我可以一次解決所有子問題，那我是不是至少解決了整個問題中的八成？

05 步驟三：比較各方渴望（Compare Wants）
──比較自己和利害關係人真正想要的，進行全局評量

步驟三：「比較各方渴望」，會幫你看到「全局」（big Picture），調整你發想構想的流程，讓你解決問題後真的能得到你最想得到的結果。我們會至少檢視與辨别三群利害關係人想要什麼，這些人包括（1）創新者，也就是你；（2）目標對象；（3）外部第三方人士（競争對手和盟友、協力廠商等）。（見圖5.1）當你找到相關的這幾群人想要什麼時，請寫下來，填在全局圖的清單上。之後，你要重複查閱這張清單，權衡每一方想要的，得出全局評量。全局評量可以從三方面提供協助：
1. 讓你更容易精修調整拆解出來的問題。
2. 當你要從選項表裡的各種想法與方案組合中選擇時（第五步驟），可以用全局評量當作選擇標準。
3. 當你來到第六步驟，開始收集其他人的回饋意見時，可以解釋想法背後的理由
比爾．蓋茲想要什麼？他之前想的是自己想要什麼（在Altair電腦上建立獨占地位），後來變成使用者與其他硬件製造商想要什麼：任何硬體都可使用的軟體。考慮過這兩群人想要什麼之後，他成為世上最富有的人；這絕對是他想要的。
你會使用選項表來當作收集、處理資訊與發想概念的工具，我們要到第7章才會仔細地談選項表的運用，現在你只要知道，在第三步驟上你的感受、想望、渴望、情緒（不管你怎麼說都好）很重要。
在你的「全局」中，你要從示意圖中的每個角度檢視各種不同的渴望，然後得出全局評量，計算與權衡出各方相關人士最共通的渴望。但在現實中，每一群人當中與不同群體之間想要的可能彼此衝突，因此到頭來，你必須為了你最想取悦的族群調整到最佳狀況，代表他們選出一個解決方案。但創新者內心想要什麼，仍是重中之重；也就因為這樣，你想要什麼才會放在全局圖中的最頂端，而不是傳統「顧客優先」取向。
在破框思維法中我們不僅讓情緒展現出來，更要擁抱情緒，因為在發想概念的過程中，我們稱為偏見的情緒實際上會在關鍵時刻助我們一臂之力。
根據研究顯示，是否具備情緒智商比綜合心智慧力（general mental ability）更能預測創業是成是敗。對於採用破框思維法的人來說，比較各相關人士想要什麽是很重要的任務，在這個步驟中，你要深入自己和他人的情緒以得出全局觀，知道你的構想要往那個方向走。
選擇有階段之分，每一個階段都要用上全局圖。全局圖是你的選擇標準，全局圖可以幫助你記憶與說明想法背後的「為什麼」，當你有了全局評量之後，就可以去找必要的部分來組成理想的方案，解決你的問題。

06 步驟四：搜尋解方組合（Search in and Out of the Box）
──跨越不同領域框架内外，最大可能地組合出新解方

<ol=59>

破破框思維法要找的，是更狹隘且更精準的結果：現實中的成功範例。
奇異公司的綽特矩陣（Troiter Matrix）是破框思維中選項表的直系源頭，如果以應用來區分，綽特的方法用在特定幾個層面上，破框思維則用來解決各式各樣的問題。
現在你可以理解，選項表能處理複雜度更高的問題，大有空間容下從不限來源處找到的不同戰術。運用矩陣，綽特率先正式將搜尋自解方當成主要的認知工具，用來進行創新。請記住，所有思維都是記憶在運作。解決複雜問題時，你的大腦會從記憶庫中搜尋，找到正確的拼圖塊，讓你這些元素拼出有用的組合，提高你解決問題的機率。
綽特最重要的貢獻之一，就是堅持要讓背景、觀點與專業大不相同的人共聚一堂，齊心解決問題。他的這項做法凸顯了破框思維法的其中一項主軸：跳脫熟悉的領域，尋找解決問題的線索─在這方面，李奥納多．達文西（Leonardo da Vinci）堪稱是最經典的範例。
充滿好奇心、有能力跨越不同領域探問尋找、收集範例，之後再結合起來變成創新，正是破框思維法的基礎，這個過程也是達文西真正的競争優勢所在，而你也可以像他一樣，讓好奇心引導你前行。然而，重點是要在特定領域培養專業以及在探索不相關的好奇領域之間求取平衡，還有，就像達文西一樣，當你探索其他有興趣的領域時，你要找的是在主領域裡可供使用的最佳戰術與有潛力的策略。
如圖6.1，在選項表的前兩欄中，填上這個產業的最佳實務，不要重複，這给了我們明確的出發點，讓我們在主領域之内探索更有創意的解決方案，確立附加的價值，在主領域之外搜尋時，你的戰術可能來自任何地方，這裡是更廣大的創新來源。要得出最棒的構想，關鍵是主領域以外的戰術要夠多元，品質要好。如果認為格子太小，可用「微筆記」補充。
要能運用到想法上的多元化，必須要營造出資訊共用，化解歧見的文化，讓所有人的聲音都能被聽到、被尊重、被理解。在實務上，選項表可自然且高效地營造出有益的團體動力，鼓勵不同的想法，真正善用多元化的力量。
不要仰賴試錯法，相對之下，破框思維法提供的是更有機會成功的好想法。你不應把失敗案例列入你的選項表裡。
徹底拆解别人的成功要素、去蕪存菁得出你想要效法的部分，是一種很罕見的能力，但這種能力可以養成。在現實裡，你要找的是成功前例中的某些特定戰術，是某個適合你的甜蜜點。你必須有策略地複製成功的戰術，目標是要針對你的問題找到解決方案，而不是模仿整套成功前例。
所謂以有創意的方法解決問題，就是從舊有的方法中擬取片段然後組合變成新形式。
運轉想法時，找弱連結人士，能帶來更多知識，也更有創意。運轉想法给了你理由和技巧，向外求得更多元化的連結。而人與人的差異愈大，溝通愈困難，這是基本人性，運轉想法則讓擴大溝通連結變得容易一些。你找到的專家愈多元，你能找到的主領域外戰術就愈多，解決方案就愈有創意。

07 步驟五：建立選項表（Choice Mapping）
──排列各種方案組合，運用選項表決定最適配解方

但是，最有創意的解決方案，都出自一開始你看不見兩者之間有什麼關聯，之後才恍然大悟，它們加在一起真是絕配的組合。
甘地採用迥然不同的戰術，有東方也有西方，並以超越印度文化、語言、地理區域和宗教的方式組合起來。之後，他引領一項解決所有子問題的運動，最終解決了主問題。非暴力公民抗命確實是一個「大」構想，強大有力，普遍通行，也成為全球呼喊正義的人會取用的工具。這套工具最知名的用處，是美國1960年的民權運動，但即使到了今天，人們還是繼續選用這套策略來解決各式各樣的社會問題。
1905年是愛因斯坦的「奇蹟年」，他二十六歲，一年裡發明三大定律並發表多篇論文，當中直接講到瑞士伯恩專利局是他「在俗世的修道院」，他在這裡「醞釀出一些（他）最美好的構想。」
只有當你能自在地面對不自在時，最棒的點子才會出現。持續不斷演練如何建立選項表非常重要，不斷嘗試不同的組合，直到你找到契合你的全局評量的那一組選項。
要求要「有創意」增添了太多壓力，實務上無助於導引人們有創意地思考。破框思維法提供明確的指引，要告訴你要怎樣做才能有創意，在過程中也不會強加壓力。如果你把重點放在遵循破框思維法裡的各個步驟，創意自會源源而來。
伊森．布朗（Ethan Brown）直到2009年，創立了超越肉類公司（Beyond Meat），他在搜尋階段花很多時間，也在邊找邊做之間改變了主問題。他什麽都讀，找到和改造蛋白質有關的早期學術研究，時時刻刻都在思考，就連沖澡和遛狗時腦子也轉個不停。他有一個待解問題，他用獨特的方式建構問題，他在主領域內外都找到戰術，他全心投入研究這一切讓他能打造出獨特的組合式解決方案，成就如今的超越肉類公司。
主領域之外的戰術愈多，當你發想大構想，就有機會在惦記著實用性的同時，也把新意放在重要位置上，這也是建立選項表演練這麼獨特的原因。
我們回頭檢視全局評量，是因為這樣你就有機會通盤檢視所有組合模板。利用全局評量，你可以混合、比對構想，琢磨到最佳狀態，以找出最好的那一個。

08 步驟六：第三視角驗證（The Third Eye Test）
──藉由第三視角判定，你真正想要解決的問題與目標

在這最後的一個步驟中，你要進行一系列的回饋演練，看看你的構想是否真的和現有的構想不同；若是；又是哪裡不同？這個構想帶來哪些可能性？你也要檢視別人是否如你預期去理解和解讀你的構想？這是概念發想中很重要的一步，你要特意收集別人的意見，幫助你做最後的構想塑形。
從〈昨日〉（Yesterday）這首歌的來龍去脈，明白闡述了什麼叫「第三視角驗證」。麥卡尼靠著自己發想得出一些想法，加上旁人的回饋意見，慢慢融合在一起，變成更新更好的結果。如果他没有表演給樂團成員、製作人或好朋友們聽，聽取他們的回饋意見之後再回來修改原本的構想，就沒有我們今天聽到的《昨日》。（1966年隨即成為最暢銷歌曲，自此之後，曾經有超過兩千名歌手翻唱過。）
從感性面和理性面來說，其他人對這個構想的理解是否都如你所想？他們的認知是否會影響你，讓你去修改構想本身或是你對外界描述構想時的講法？等你完成這一步，你會自問，這是一個值得我去落實的構想嗎？若是，代表你完成了整套破框思維，可以動手去做了。
傾聽自我，你要自己說出來，傾聽、思考、重複。請記住，在這個步驟從頭到尾都會用到全局圖和選項表模板，這兩項資訊會告訴你該如何傳達與溝通自己的構想。換言之，全局圖的用意是提醒自己你希望得到什麼結果，選項表則幫助你站穩腳步，讓你能堅定地溝通問題與解決方案。妥善運用這兩項，可確保你在推廣宣傳時不會太過浮誇，也不會只注重問題或只注重解決方案。
邀請回饋意見。請教領域專家：（1）哪些部分可行？為什麼？（2）哪些部分不可行？為什麼？（3）要如何改進這個構想？討論時不做評價，也可以減少偏見。你要一直分析下去，直到你不再獲得任何新的參考意見、你對於構想的理想也不再改變為止。
在腦中重播各個選項。1781年，哲學家康德（Immanuel Kant）在他的經典作品《純粹理性批判》（Critique of Pure Reason）提出「人類的認知向來主觀」，因此，你要透過他人的第三視角不斷精進自己對問題的理解。這叫做「重播」。你要找幾群人來做這件事，尤其要著重非專家。一開始，你先用不到五分鐘的時間說明你的構想，之後對他們說：「如果能聽到你對我描述我的構想，會幫我大忙。」完成後道謝就好，不要進一步討論。隔一、兩天再回來問對方一次，看對方還記得什麼。（這一次你不需要先描述你的構想。）這是要讓你知道别人會記得概念中的哪些部分，原因又何在。
我們運用重播，是為了透過回饋的機制來徵求建議，幫助我們拓展與壯大。重播很獨特，因為現在我們理解了學習的重點在於肯定與擴大過去便已存在的模式，而不是除舊佈新。凸顯你建構出來的獨特模式（也就是你現在組合出來的新構想），然後一點一點反覆琢磨，將為你帶來更大的成就。
記憶並非一面鏡子，而是重新建構後的產物，是理解「學習和記憶」的基石。在心理組織概念時，你是把片段的資訊拿來組合再組合。這種重新建構，本質上就是一種極富創意的過程。
第三視角驗證的步驟，也讓你可以再更動你的構想以及你的表達方式。這麼一來就改變選項表上的問題，接著可能會改變整張選項表中的某些欄位。這樣做很有用，這本來就是精益求精過程的一部分。你把這件事做得愈好，你的構想會更明確、更簡練。
找幾組人做這個練習，然後研究不同版本。你會從中獲得寶貴意見，讓你能調整解決方案以及你的描述方法，甚至讓你更透徹理解自己的解決方案。
自由女神是一個偉大的構想，原因不在於打造這座雕像需要耗費多大的心力，不在於雕像所在的位置，甚至於不是因為底座鐫刻了拉薩露的詩。這是一個偉大的構想，是因為自由女神對於每一個見到她的人來說都有不同的意義，但同時又有普世價值。自由女神的概念不只是一個向人們承諾未來的象徵，她激發出我們的潛力，體現了我們的夢想。當自由女神照映在我們身上，我們每一個都對她下了自己的定義，集結起來，我們成就了這個大構想。
有一天，你或許會發現，有人看到了你的構想背後的意圖，內化到他們自己的人生中，解決了他們的問題，一點一滴你的構想規模愈來愈大，反覆多次下來，就變得更偉大。
馬克吐溫（Mark Twain）說過：「沒有新概念這種事，不可能有這種東西」。我們只是擷取很多舊概念，把它們放進某個心靈萬花筒裡，我們轉動萬花筒，裡面的東西就建構出嶄新且奇特的組合。我們一直轉，就會製造出無限的新組合，但内容全都是世世代代的人一直在使用的老舊彩色玻璃片。」
說到底，如果牛頓能站在巨人的肩膀上並改變他自己的世界，我們又為何不能善用現有的知識，找到獨特的解決方案組合，讓我們的世界也變得更好？要保有好奇心，你花愈多時間收集拼圖塊，愈容易把全圖拼出來。