告別「螢幕」誤解：找回人與人之間的溫度

文／詹姆斯．唐納德、克雷格．哈斯特；譯／蘇楓雅

科技和簡訊無法取代對話

即使領導者有能力和精力，以科技為媒介的工作環境，也會助長以文字為基礎的溝通（例如協作應用程式、電子郵件及簡訊），並將它變成預設模式。在大多數的職場，這些溝通方式正逐漸取代更真實的面對面談話。以科技為媒介的溝通方式省時省力，對於完成一些事務很有用，可是它缺乏深度交流所含的同理、細膩和肢體語言，而這些都是支撐社交和情商必要的條件。

透過簡訊或電子郵件進行文字交流時，一個人很容易將自己的態度或情緒，投射到對方所寫的內容上。打個比方，如果我們對剛剛發生的某件事感到憤怒，那麼我們就很容易從別人寫的東西中讀到憤怒。如果我們感到煩躁，那麼就更容易將開玩笑的幽默，理解為嘲笑或挖苦。研究表明，在發送文字訊息時，即使人們以冷靜的頭腦進行溝通，也只有50%機率能夠準確判斷對方表達出來的情緒。在這項研究當中，有15%的機率，人們完全弄錯對方情緒的正負向性（即情緒的正負程度）。在壓力大的工作環境中，這種情形有可能更嚴重。

為了更深度說明，讓我們來看看，一名參加正念課程的高階主管所舉的實例。某次他因為時間不夠，而快速讀過顧客的電子郵件。接著他立刻跳到結論，認為顧客是蓄意刁難和阻撓，而他正準備砸出一個粗暴的回覆。幸運的是，這名高階主管抓住了一個自我覺察的瞬間，注意到自己是用自動導航模式在行動，而他顯然對顧客寫這封電子郵件的目的，做了偏頗的臆斷。他稍作停頓，然後決定寄出一個慎重的回覆，以釐清顧客的實際需求。後續這位顧客回答道，他只是想進一步了解一些資訊，以幫助他下決定。於是，這名高階主管寄出一封溫和的回覆，提供了更多資料，最後一切圓滿結束。

假如身為領導者，你需要深入探究和查明，每一位團隊成員的進度追蹤，以及他們正在面對的情況，那麼這類型的問題就會變得複雜。當作業進行得不順利，敬業度低迷或甚至出現人際關係的衝突，情況就更糟了。在這種情況下，我們看到的是，領導者往往很難意識到需求是什麼，然後會轉換做法，採取不同的溝通手段。這聽起來很基本，事實的確如此，可是令人難以置信的是，我們經常看到領導者在這方面漏洞百出。如果我們能夠與他人面對面，進行更直接的溝通，並且有其他線索——如對方的語氣和肢體語言，來幫助我們調整或糾正自己的看法，那麼這種誤讀他人訊息的情況就不太可能發生。

我們與各種領導人，在培養正念領導力方面的合作，可為此提供寶貴的洞見。多項研究發現，懂得應用更多正念力量的人，與不擅長應用正念力量的人相比，溝通方式似乎迥異。比較「正念評量分數」最高和最低的專業人士後，正念力量強的專業人士，會更以客戶為中心，參與更多融洽關係的建立，表現出更正向的情感基調，有更高的機率獲得「溝通良好」和「客戶滿意」等評價。

實作試驗：檢查你的感知
把注意力放在某一次的溝通經驗，當時你所讀到的文字訊息，激起你情緒的波動。觀察當時造成的影響，以及你的反應。你覺得自己想寫什麼樣的文字做回覆呢？接下來，如果可能的話，把握機會與對方見個面，或者打個電話給對方，就這件事進行談話。首先，請他們以口頭方式再次向你說明原本書寫的內容。如果仍不清楚，請再次與對方確認，該份訊息的內容和語氣要傳達的要點。口頭形式的表達，帶來了什麼影響，而你的反應又是如何呢？對於口頭上表達的內容，你所感知到的內容，跟用文字傳遞的一致嗎？你口頭上的回答，跟原本想寫的文字答覆是一致的嗎？

團隊的溝通與協力

我們曾經間接參與過的一項研究，是藉由電子郵件的交流所發起的，而訊息往來的兩個人都聽說過彼此，但互相並不認識。我們還寄出電子郵件，邀請其他可能的合作者參與，後來他們也加入進來。然而，大多數人都素未謀面，而且本研究專案的所有規劃，都是透過文字形式的溝通來進行。隨著研究企劃的展開，規劃似乎成了一個費力的過程。簡單的問題，得花費一長串的電子郵件才能解決，並達成一定程度的共識。隨著問題愈來愈多，參加者的參與度變得愈來愈低，回覆郵件的速度也愈來愈慢。最後，研究企劃雖然完成，卻不算特別成功或令人愉快，團隊成員也沒有意願，再次以這樣的小組結構進行合作。我們不禁猜想：若加入幾次面對面的對話，是否會有不同的結果。

美國的一項研究，考察了一般團隊會如何著手處理複雜的問題。結果發現，當人們使用文字為主的溝通（而不是更直接的對話方式），來合力解決一項複雜的工作難題時，會削弱他們在後續任務中的參與品質及人際連結。換句話說，這種衍生效果意味著，在應付下一個任務或挑戰時，人們的動機會減弱，並難以感受到人與人的連結。

基於這些理由，我們發現隨時待命的文化，以及過度使用文字為主的協作模式，會迅速耗盡團隊及其領導者的「社會資本」，除非人們用高度察覺力來解決這個問題。人們需要能夠擁有直接交流的空間，在那裡分享他們個人面對的挑戰，獲得傾聽並感受到支持。同樣地，團隊成員也需要得到直接的反饋，並能夠清楚地知道，自己需要做些什麼才能成長和進步。這種對話不可能匆忙進行，也不可能藉由電子郵件執行，在某些職場中根本就直接被略過。從快節奏的做事方法——「計畫、執行和繼續向前」，切換成建立團隊內部更深層的連結感，就是成敗的差異點。然而，對一個碰到極限、時間急迫的領導者而言，就算可以設法改善，這仍是一個艱難的課題。除非付出努力去控制主因，即減少認知負荷、洪水般的資訊量和通訊量。

另一個有趣的研究領域是，探討隨時待命的工作模式，對人們在社交活動中調節情緒能力的影響。對於許多團隊及他們的領導者來說，行動裝置的使用似乎正在逐漸干擾人與人之間連結的品質，智慧型手機可能是最明顯的一個例子。這個電信連線革命，創造了前所未見的成果，使溝通更快速、更靈活。不過，隨之而來的行動裝置依賴性，則削弱人們面對面進行更直接交流的能力。因此，近年來有關科技成癮問題的研究，呈現爆炸性增長。

研究表明，長期和無節制地使用行動裝置會影響人們的社會認知，其中包括關鍵的心理「資源」，如自尊（Self-esteem）和自我概念（Self-concept）。社會認知可以定義為：「使個人能夠充分利用身為社會一分子優勢的種種心理過程。」有了穩當的社會認知能力，人們才有本事與他人建立連結和相互信任，準確地解讀他人的意向、理解他人的行為，並在需要時獲得支持。我們所進行的研究發現，無節制使用行動裝置，會持續侵蝕自尊和希望等社會認知要素，進一步導致情緒調節方面的困難，包括情商下降、在負面情緒下難以追求目標。對領導者來說，這些都是不可或缺的技能，他們必須有能力調節自己對各種情況的情緒反應，以保持團隊的專注力，帶領全體在軌道上前行。

與過度依賴行動裝置的領導者共事，吃苦的自然是團隊成員或追隨者，然而實際的情況不只如此；相反的立場似乎也會造成同樣的困擾。研究（包括我們執行的一項研究）發現，無節制的網路使用，會導致人們尋求社會支援的主動性減少，包括與他人的連結減少，取得實際幫助和支持的能力降低。無節制的科技使用，不但無法替代優質的人際連結，反而會破壞人們所獲得的社會支援品質，而這種支持對領導者是極度重要的。

俗話說：高處不勝寒。當虛擬互動取代了面對面的交流，或者至少是即時的聯絡時（例如Zoom視訊），非但不能加強領導者與團隊成員及其他主要合作者的連結力道，反而有損彼此關係的品質。當然，接下來產生的一連串衝擊，不僅影響到領導者本身，也影響他們所帶領的人。結果令每個人感覺缺乏支持和連結，信任度瓦解，或者自始至終從未建立過真正的信任。我們都知道，「信任」是安全且愉快的工作環境中所不可或缺的部分，也是建立高效團隊和組織的基石。

焦點問題：你是否曾發現，自己使用文字和科技媒介，來避免與同事直接接觸？為什麼？
當你確實發現，自己與同事用虛擬介面的溝通愈來愈多，捨棄了更直接的對話，是否也觀察到自己有退縮的傾向，尤其是以這種方式來迴避，針對重要議題展開具挑戰性的談話？如果有，這麼做是否有助於解決問題，還是長期下來會使問題變複雜呢？在迴避某件事情時，你的心是平靜的，還是焦躁不安，整個思緒繞著正在迴避的事情打轉？當你終於面對自己一直在逃避的問題時，心境上有什麼變化呢？

※ 本文摘自《打造高專注正念領導力》，原篇名為〈第四章　重建團隊連結〉，立即前往試讀►►►