【葉清來的商管與心靈閱讀】做別人不想做的，就永遠不怕沒業績可做：《企業創生3．台灣新賽道》

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本書內容摘要分享

｜推薦序①｜：企業真正該改變的，不是賽道，而是自己──商周集團執行長　郭奕伶

1. 我尤其喜歡每一篇案例後面的「創生觀點」。它不是替企業說好話，而是直接點出企業下一步還缺什麼，哪些地方仍值得再思考。讓一個個原本只存在企業經營現場的決策歷程，成為更多企業可以借鏡的方法。這種不護短的觀察，來自他多年陪伴企業治理、策略規畫與轉型的經驗，也是這本書最珍貴的地方。
2. 各企業選擇的路各不相同，有人留下，有人跨出去；有人深耕原本的能力，也有人重新建立新的能力。但他們共同做的，其實是同一件事：重新定義自己的價值。這正是《企業創生3：台灣新賽道》打動我的地方。它沒有替讀者證明哪一種轉型公司才是對的，而是忠實記下十五種重新定義自己的過程。因為每一次重新定義自己，都可能是一條新賽道的開始。

｜推薦序②｜：創生3.0：如今天下，誰是英雄？──大椽（DIGITIMES）暨竹科廣播董事長　黃欽勇

3. 台製DIY PC合法行銷全球，也讓台灣迎來了「知識經濟」的新時代。這個時代人才輩出，台灣奠定了今日維持高成長的動能。2026年的現在，我們看到硬體製造業背後的大數據、大語言模型、演算法、算力，知道「Token」是競爭要素，「Agent」成為對話的對象，未來的經濟發展模式被定義為「推論經濟的時代」。
4. 當各種數據資產成為競爭要素時，背後還是需要重新定義、與時俱進的新創事業模式。我常說：「人工智慧的時代，所有問題都有答案，關鍵是您問對了問題嗎？」
5. 所有的科技都不可靠，唯一可靠的是學習新科技的能力；在人工智慧時代，什麼樣的經營理念才是王道呢？新的時代，打破框架才有可能找到睥睨群雄的事業商機。

｜推薦序③｜：從「創生」到「新賽道」：一位企業經營者的觀察──中美矽晶製品股份有限公司榮譽董事長、朋程科技股份有限公司創辦人暨榮譽董事長　盧明光

6. 從15個企業的故事中，我看見的共同點是──企業領導者的堅持與領導力、組織的韌性與鬥志。成功從來不是偶然，而是無數次面對抉擇時，願意付出血汗與代價換來的。
7. 台灣真正的底氣，從來不是靠一兩個巨頭撐起來的，而是靠成千上萬中小企業的韌性、靈活與不斷自我更新的能力。我相信透過這本書，更多台灣的中堅企業能夠從中看見自己的影子，找到屬於自己的新賽道，在地緣政治與全球在地化的浪潮下，繼續打造企業的韌性，走向永續的經營與成長。

｜總主筆序｜：在動盪中，看到更多「老幹生新枝」

8. 這些企業的「厲害之處」在於能從既有優勢「老幹生新枝」，透過升級轉型、策略併購或結盟合作等方式，化解生存威脅並創造成長新局。也因此，我們更加堅信，推動升級轉型要從成熟企業做起，只要每家成熟企業都能有夠好的發展，就能持續帶動台灣經濟成長。
9. 尤其，值此時刻，當供應鏈縮短，跨國在地經營變成必修課時，台灣企業面臨改弦易轍的考驗。過去台商在華人文化區經營，環境、經營手法類似；但現在進入「深水區」，為了分散地緣政治風險、必須前往歐美等國家設立據點，直接面對不同的法律、文化與管理衝擊，企業必須重新布局，並具備「跨文化溝通」與「全球運籌能力」的人才。
10. 如果2021年台灣產業創生平台出版的「企業創生系列」第一本書《企業創生、台灣走新路》是點火；第二本《企業創生2、台灣闢新局》是開局，那麼本書第三本《企業創生3、台灣新賽道》的出版，就是為了在「短鏈時代」，為台灣企業打破「知道卻做不到」的執行僵局，鼓勵他們勇闖新賽道。

｜導讀｜：台灣企業勇闖新賽道

11. 面對2026年的競爭規則全面重寫，新一輪的產業競爭再度快速展開，此刻，台灣企業正站在升級轉型的十字路口，本書《企業創生3．台灣新賽道》將持續見證台灣企業如何面對新變局的挑戰，揭示台灣有哪些領先企業透過精準布局勇闖新賽道，並解析台灣企業如何運用高效轉型策略，重塑全球競爭力，在驚濤駭浪中領航未來。
12. 從歷史長河看台灣產業，每7到10年就被迫升級轉型。超越紅色供應鏈，是目前台灣升級轉型的主要挑戰。台灣企業若要升級轉型成功，就要認清並尋求自己的戰略定位：「5到10年後，我要變成什麼樣的公司？」「我必須變成怎樣的公司才能永續經營？」
13. 五大趨勢，從後天看台灣產業未來發展。（1）趨勢一：跨國化取代全球化；（2）趨勢二：策略聯盟與跨國整合，協助企業加速成長；（3）趨勢三：經營團隊趨向多元化；（4）趨勢四：智慧製造將不再只是選項；（5）趨勢五：從代工進化為整體解決方案的提供者。
14. 台灣企業在經營管理上的挑戰：（1）傳統管理已不適用跨國在地經營方式；（2）股權稀釋與人才斷層，恐成經營危機。
15. 企業升級轉型的關鍵要素，最重要的還是領導力。黃日燦指出，上述15家企業領導者的人格特質，幾乎都具備正面樂觀、積極進取、勇於冒險的人格特質，所以當他們碰到各種大小挑戰時，會願意挺身面對，努力想辦法去克服，就算沒辦法也要變出辦法來。

第一部：前瞻後天，打造多元新賽道
第1章：從黑手到伺服器機殼王！勤誠興業從製造邁向智造的逆風轉型之路

16. 勤誠興業董事長陳美琪與丈夫陳連春、弟弟陳鳳明三人在1983年創立勤誠，是亞洲機殼製造研發與解決方案的開路先鋒，深耕該領域逾40年，憑藉獨樹一幟的高相容性與高差異化的模組化設計，一路從小貿易商轉型為PC機殼廠，並從PC機殼轉戰伺服器市場，躋身輝達等國際級大廠與雲端服務供應商（CSP）的指定供應商。
17. 「別人覺得麻煩而不願做的事，就是我們可以創造差異化、賺錢的機會。」陳美琪一語道出勤誠的核心競爭力。
18. 勤誠的伺服器所佔營收從3%、5%、7%，一路成長到現在的99%。勤誠得以享受伺服器機殼市場的成長紅利，與其勤練基本功息息相關。在研發上，尋找不同的元件供應商合作研發、共享實驗室資源。在營運上，講求專注本業，追求差異化，為客戶創造多元附加價值及發展多元商業模式，如套裝產品與配件銷售，逐步穩固歐美大型客戶的合作關係，展現出靈活應變與執行力。
19. 陳美琪體認到，想在日新月異的市場中站穩腳跟，絕不能再僅僅埋首苦幹，一定要從方法論與技術力雙管齊下，積極導入精實管理、不斷創新求變，才能避免被市場無情淘汰。
20. 勤誠累積了龐大的資料庫，能應對不同客戶需求的方案，依照預算和需求，提供最符合的產品。這讓勤誠得以落實精實管理的核心思維，透過流程標準化與系統化，能在少量多樣的B2B訂單模式中，維持效率與彈性，並同步提供高附加價值的客製化服務，避免陷入削價競爭。
21. 勤誠近年來因應全球地緣風險變化與終端需求等因素，先後前往中國、歐洲、美國、東南亞等地設置多元化的海外生產基地，維持足夠的產業競爭力。陳美琪指出，一場美中貿易戰，反而讓她看到「到處有黃金」，其中2022年正式量產的嘉義新廠，就是勤誠相當關鍵的布局，也是公司成立以來在台最大的投資案。全廠人力規劃約300-400人，相較於中國昆山廠之千人規模，所需人力縮減至三分之一，但月產能可達相同的8-10萬台伺服器。
22. 無論是毅然放棄九成PC製造，切入伺服器市場，大舉投入數位轉型，亦或是在美中貿易戰時，果斷決定生產回歸本土化，勤誠始終以「變」制變，展現強韌的決策力與執行，在多個關鍵決策點，勇於調整營運模式及生產策略，因此能化危機為轉機；其中公司在引才與企業文化打下的基底，無疑是公司突圍勝出的最大本錢。
23. 落實公司治理，交棒專業經理人。2018年6月，原本兼任總經理的陳美琪，放心將總經理一職交由公司業務大將、全球行銷業務處副總經理陳亞男擔任，自己退出第一線經營團隊。2023年1月，陳亞男又升任執行長暨永續長，帶領勤誠邁入下一個成長階段，而陳美琪則以董事長暨策略長身分繼續領航擘畫發展願景，可看出勤誠從家族企業積極轉型、傳承專業接班團隊的決心。
24. 但企業決戰的不僅是短期反應速度，更是無法被輕易複製的核心競爭力。陳美琪強調，勤誠持續深化企業布局，其中人才培育將是最重要的投資方向，AI時代企業需要的不只是單一功能的執行者，而是具備全球視野、跨域整合能力，並能與AI協作的問題解決者，期許能夠進一步發揮「英雄淡出、團隊勝出」的企業文化精神，打造穩定且具延續性的領導團隊。
25. 「創生觀點」：勤誠能夠從早期的磁片打孔機，跨足電腦機殼乃至伺服器機殼，甚至進而尋求提升機殼載具的附加價值，最根本的原動力就是要創造客製化、差異化的獨特競爭力」，從「別人覺得麻煩不願做的事」做起，敢走別人不敢試或不願走的路，勤誠勇於「與眾不同」，才能創造出「與眾不同」的成就。

第2章：揭開隱形冠軍背後的「韌性」密碼，出口工具箱霸主明昌國際跨越半世紀的生存賽

26. 「我們不斷延伸應用市場，藉此創造第二、第三個成長曲線，由一個主核心帶幾個副核心」
    ──明昌國際董事長 張庭維
27. 明昌國際，這不是一段順風順水的成長史，而是一場關於「破框」的生存賽。從鋼製辦公家具起家，躍身為台灣工具箱出口龍頭，變成行銷全球70多國，坐擁300多家客戶的隱形冠軍。走過半世紀的老牌企業明昌國際，從美、歐市場的戰略拉鋸，到回台灣布局智慧製造，在數位浪潮中重新定義競爭格局；二代接班人張庭維用企圖心證明，在紅海競爭中，唯有具備「韌性」與「彈性」的企業，才能從製造工具箱，進化為定義空間的解決業者。這家半世紀老廠，如何在變動的時代，展現跨國經營的生存智慧，並練就出一身「隨時微調」的跨國經營韌性？
28. Q：身為第二代經營者，你認為要成功接班有何條件？
    A：二代經營者有其原罪及宿命，承受的壓力不是外界可以想像。上一代企業家可以給下一代更多的理解與信賴。適當提供教育與關懷，並給予舞台與機會，同時也鼓勵二代時時懷抱感恩的心，憑藉熱情、創意、使命及願景進行優雅管理，不要患得患失，畢竟掌握人生關鍵的不是基因，而是信念。
29. 「創生觀點」：明昌如果要建立更大的盤，一定要多方嘗試投資與合作，但要盡量避免管東管西的富爸爸，可以找投緣對味的富哥哥，當然自己也可以當別人的富哥哥。不管是強連結、弱連結，一旦合作久了，培養足夠的互信與默契，控股或集團架構就自然成形了。

第3章：百年企業福壽實業的逆風改革，看台灣最老牌糧油廠，如何打造下一個百年光輝？

30. 「做食品一定有前途，但如果要殺出一條血路，必須有差異化。」
    ──福壽實業董事長 洪堯昆
31. 百年招牌既是勳章，也是最沉重的包袱。這家台灣最老牌的糧油廠，早已不是大家記憶中只會沙拉油的舊模樣，它的觸角正從飼料、肥料，一路延伸至寵物食品與智慧畜牧，試圖在B2B與B2C的夾縫中，撐開一片新藍海。這不僅是一家老牌企業的轉型告白，更是所有台灣家族企業在巨變時代下的共同課題。
32. 洪堯昆在2005年接任董事長之後，除了承襲父執輩的創業精神外，也大膽投資與擴展事業體，並以創新與永續的精神推動糧農循環經濟理念，但內部質疑與反對的聲音從未間斷過。
33. 作為百年企業的掌舵者，洪堯坤要如何凝聚共識、突破枷鎖，讓創新得以落地？在傳承交棒的急迫壓力之下，他要如何引進新人才、擴展新領域，為公司點燃新一波的營運動能，替福壽開創下一個百年光輝？
34. 從B2B跨入B2C，建構一條龍產業鏈。事實上，福壽從B2B跨入B2C，不僅是為了開枝散葉，也是為了突破食糧產業生態的限制。對福壽來說，從上游一直往下游延伸，也是其拓展事業版圖的不敗方程式，從油粕生產飼料，將飼料與農牧、養殖場結合，與下游端的飼養、屠宰、加工端整合，就能擴大事業出海口，打造一條龍的產業鏈。
35. 擬定三大成長策略，持續擴展新事業。福壽在過去20年間，年營業額從60億元左右一舉突破100億元，但近年來又維持在120-170億元間，似乎面臨成長停滯的局面。對此，洪堯昆揭露了福壽繼續成長的三大主軸，包括：擴建新產能、投資農業生技、成立新事業。洪堯坤說：「如果沒有投資新事業，不可能有新的營業額出來，該做的都有在做，只是在等時機。」
36. 「創生觀點」：併購可以是升級轉型的捷徑，但人才培養還是很重要，如果公司團隊不夠到位，併購也很難順利成功。福壽的企業文化相當精實，多數員工都能按步就班、使命必達，但或許需要一些敢胡思亂想、會攻城略地的人才，公司組織架構可能也需要有所調整配套。

第4章：換賽道不換核心，老牌化工廠長興轉型為全方位材料製造供應商的祕訣

37. 「產業的競爭都是正向的刺激，如果不是客戶一直在擠壓我們，我們的進步不會那麼快。」
    ──長興材料董事長 高國倫
38. 成立超過一甲子，老牌化工廠長興材料不甘於只做傳統化工廠，從早期的合板黏著劑到現在的UV光固化樹脂；儘管賽道不斷更換，這家亞洲合成樹脂領導廠商如何發揮「材料通用性」的優勢，靠著「換賽道不換核心」的技術心法，翻轉外界對化工產業的刻板印象？
39. 長興的轉型秘訣很簡單卻也最難；永遠在產業鏈中找位置。它帶給台灣傳產的啟示是，轉型不一定要捨棄本業，而是要在變動的時代裡，為你的核心技術找到新的定義。
40. 時至今日，長興的產品線涵蓋各式合成樹脂、電子材料及特用材料，已成為亞洲合成樹脂的領導廠商，全球乾膜光阻劑市占率達五成，也是全球前三大UV光固化樹脂供應商，在全球擁有25個生產基地，產品行銷65國。
41. 現任董事長暨執行長高國倫說明：「其實這樣的發展跟我們的產品息息相關，我們做的是人造樹脂，很多有機材料都需要這類聚合物（polymer），核心技術是共通的，應用相當寬廣，因此有機會進入各個產業。」
42. 高國倫解釋，「我們當然會尋求往上突破，但所謂『往上』其實不是開發出一個全新的東西，而是配方上的修正與生產管理、製程上的升級，設法把性能做得比別人好；在持續精進的過程中，無形之中練就出研發與創新的能力。」
43. 為了厚植研發量能，長興不僅在高雄、蘇州成立長興研究所，並在北京及大陸等8個廠內配置實驗室，全球研發團隊合計有500-600人，占整體員工的比重超過一成，每年投入營收3%作研發費用，為的就是要從早期的「配方改良者」角色，邁向「技術創新者」與「市場領導者」。帶領長興成功轉骨並升級的重要推手，就是高國倫。
44. 2014年長興在成立50週年之際，更從「長興化學工業」更名為「長興材料工業」，從化工廠全面轉型為材料供應商，除了傳統的合成樹脂外，也生產特用材料、電子材料，客戶遍及建築營造、能源、運輸業、電子電機、金屬機械等領域，甚至切入生醫等領域，在COVID-19期間還成為首家獲得新冠肺炎快篩試劑授權的企業。
45. 除了持續強化研發能力外，高國倫不諱言地說，客戶的產業情報與需求，是公司進步的一大動能。他指出，「長興之所以能從眾多有名的競爭者中成為世界第一的供應商，就是因為台灣PCB產業是全球之冠，客戶給我們很多資訊，且各種板子有各種不同的需求，逼我們一直進步，把資訊與應用的配合做到最好，因此能做到近五成的市占。」
46. 研發資源配置，採三七法則。大約三成是在服務成熟產業、涵蓋許多產品類型，但主要是應用上的修正；另有七成都是放在新興的電子產業，包括現在主力的IC高階封裝應用。「我們要數量也要質量，低利潤的大宗商品要做，高附加價值的材料也要做。」高國倫解釋。傳統的應用雖然毛利較低，但屬於穩定營收來源的搖錢樹（cash cow），目前仍占約七成營收，不可能輕易放棄。正因為有傳統產品的堅實基礎、讓公司有底氣得以去開發半導體領域的全新應用。
47. 手握兩張王牌、醞釀下個成長曲線。第一張王牌是長興掌握高階PCB關鍵材料之一的乾膜光阻劑，且是唯一在美設有生產線的供應商，在地營運已超過20年。目前長興在北美已取得四成市占，在AI算力競賽中有機會藉由「美國在地供應鏈」的優勢持續擴大版圖。第二張王牌是長興開發多時的高階封裝材料獲得突破，提供關鍵的液態模封（Liquid Molding Compound，LMC），與模塑底部填充（Molded Underfill，MUF）材料給晶圓大廠，應用於「晶片、晶圓、基板」（Chip-on-wafer-on-substrate，CowoS）先進封裝，打破過去由日系大廠主導的高階半導體封裝材料生態。
48. 「創生觀點」：長興的根基夠穩、體質也夠好，但略顯安逸，比較專注在日常的營運上──把配方做好、把產線做好，跟客戶搭配好，不同產業各自會有一些消長，但整體來說維持300~400億元的營收不成問題，導致過去十年的營收持平。倘若要邁入下一個成長階段，可訂定更明確的營運指標，例如未來3到5年營收要從500億元成長到800億元，毛利率與淨利率要維持多少？要靠自己還是要去拉別人？如果要從火雞變成老鷹，一定要有跳開正常路徑的嘗試與突破，才有辦法從量變轉成質變，創造營運上的大躍進。

第二部：選擇專注，做別人做不到的事
第5章：創新x獨占，信驊如何在伺服器荒漠中，開拓出萬元的護城河

49. 「你如果能逮到一個浪潮，然後在這個浪潮上，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，你無論如何努力，浪潮可能會愈來愈遠。因此，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」
    ──信驊科技董事長暨總經理 林鴻明
50. 「逮住雲端運算的浪頭，其實是超乎我們預期的事。」林鴻明表示，信驊2004年成立時，當時雲端運算的概念尚未出現，iPhone則是到2007年才問世，一開始我們沒有什麼資源，但我認為未來是這樣的世界，只是少了一個晶片（BMC），我們逮住機會就把它做出來了。
51. 除了產品方向對，掌握自主技術及出色的研發實力也是信驊快速躍升的原因。「時機、技術，加上過程中有很多重要的策略夥伴及投資者，才成就了今天的信驊。」
52. 信驊靠著搶先卡位的優勢，逐步搶下全球BMC晶片市場半壁江山。2016年又併購博通（Broadcom）旗下Emulex Pilot伺服器管理晶片事業，將市占率進一步拉抬到70%以上，目前在通用伺服器已逼進80%的市占率。能夠獨占市場，與這個產業的特性有關。林鴻明解釋，BMC晶片的特殊之處是需要開發許多軟體，如果客戶要把你的晶片換掉，會有一定的軟體風險，所以變成一個很大的保護傘。這個市場的特點是贏家通吃（Winner takes all），不是一個分眾市場，只要能獲得客戶青睞，就會有很大的占有率。
53. 精兵策略，練出公司競爭力。信驊創下如此亮眼的成績單，靠的不是人海戰術，而是一個不到150人的精銳部隊，個個抱持不做me too，勇於創新的精神，動機來自於薪資制度，也來自於企業文化。「公司的競爭力來自於好的人才，你提供好的薪酬待遇，就可以找到優秀的人才，但你要有好的薪酬，公司的獲利就要好。」林鴻明將公司的稅後淨利列為重要的績效指標，「如果我們按照稅後淨利的增加，同步調整員工的薪酬，這樣我就能在國內請到最好的人才，讓公司獲利，往正向循環。」
54. 勇於創新，醞釀下一個成長曲線。除了主力的BMC晶片外，信驊投入許多心血開發全新產品線，目前信驊手中的第二張王牌，就是酷博樂（Cupola 360）的全影像處理晶片，為了衝刺這項新業務，信驊在2018年成立持股100%的子公司酷博樂。
55. 「創生觀點」：信驊九成盈餘都以現金發給股東的股利政策，無形中限制了信驊推動需要較大資本的升級轉型策略選項，也可能減少了信驊採取外部併購投資的可能性。這個股利政策是否應該調整修改，似乎值得信驊團隊和董事會通盤檢討。

第6章：從深耕利基型產品到精準併購，揭開健喬信元轉型全方位藥廠的長線布局

56. 1980年成立，前40年的健喬信元似乎長期處於投資與打底的階段，直到最近幾年迎來營運的大爆發，隨著一連串的併購效益逐步發酵，從一家小型藥品貿易商轉型為涵蓋代理、製造、代工及研發的全方位藥廠。
57. 「有工廠為後盾，才有營業的開發；再怎麼會做生意，如果沒有工廠都沒轍！」健喬信元董事長林智暉道出了自己出手併購藥廠的原因。
58. 健喬信元的產品線看似多元，但其實有一個共同點──都是具有相當門檻的利基型產品，林智暉直言，「我都是挑最難的產品在做」。林智暉雖是業務出身，但他相當看重技術與工廠，因此他不斷強調「決戰國際就要決勝工廠」的觀念，他深信製藥業的競爭力，決勝關鍵在於工廠，唯有不斷完善工廠的量產實力，才能達到決戰國際的目標。
59. 健喬信元2025年營收達61.9億元，再創歷史新高。下一個階段的目標是100億元；再下個階段則是挑戰10億美元，屆時將可在全球學名藥廠中排名前20名。為了達成此一願景，健喬信元將以「自我成長、策略聯盟、持續併購」為三大成長動能，構築「厚植實力」為內環，「併購與策略聯盟」為外環的「雙飛輪效應」。公司預計在2025-2030年間投資新台幣210億元、用於工廠建設與藥廠併購，目標2030年營收達到新台幣300億元，正式躋身區域型大型製藥集團。

第7章：米血糕起厝，如記如何從家庭工廠轉型為全台重要通路的鮮食供應商？

60. 「開工廠跟政治一樣，是一條不歸路；從政是一直往上選，工廠就是不斷地改進，當你進步了，外面環境又變了，只能一直往前。」
    ──如記食品執行長 王文賢
61. 40多年前，如記從南部傳統市場賣米血糕的小攤販起家，到今天成為連鎖便利商店、知名超市及美式量販等重要通路的鮮食供應商，更打敗全球最大新鮮水果與蔬菜供應商美商都樂，拿下連鎖便利商店的香蕉最大訂單，如記是怎麼做到的？如記如何從本土食品廠的傳統加工，轉型為具備冷鏈管理實力與供應鏈垂直整合能力的關鍵供應商，其核心競爭力與經營策略值得深度解構。
62. 但是，抓住核心競爭力，貼緊消費者的生活型態，同時搶先布局，才是如記不易被其他競爭對手取代的原因。總結其核心競爭力，一共有四項：（1）決策組織簡單，能快速應變。（2）建立高強度的供應鏈垂直整合能力。（3）掌握在地優勢，從「採購」進化為「供應鏈管理」。（4）搶在消費者前面，看到需求，從「賣商品」到「賣解決方案」。
63. 在如今健康意識抬頭下，消費者既追求食材在地化，更追求食物健康及安全，這些都是生產者很清楚的事，但真的要滿足消費者的需求卻得克服不少挑戰。如記從製作米血糕開始，為了追求貨真價實的食材品質與食安，願意花高價引進最好的設備；再加上寧願挑戰難度高的手工去做關東煮的食材，也不願意用機器將就，無形中為自己建立了高門檻，也滿足連鎖通路對「規格統一」與「傳統風味」的雙重需求，讓其他競爭對手難以跨越。所以王文賢說：「別人不想做的我們拿來做，我們永遠不會怕沒有業績可以做。」
64. 將難以標準化的傳統「手作感」產品，轉化為精準的工業流程，並從供應商進化為戰略伙伴，成為解決方案的提供者，這就是為什麼如記可以從傳統市場躍升為鮮食供應商的逆轉關鍵。
65. 「創生觀點」：台灣中小企業要從優秀公司變成卓越公司，差別就在這裡。你有沒有先把自己拉到一定高度來挑戰自己，因為很多東西不是只看我們自己就好。如記只需要再想得更遠，找適當的策略夥伴一起合作，應該就可以更快達到年營業額30億元以上。

第三部：彎路超車，找對的坡段衝刺
第8章：當「蘋果光」不再是免死金牌，瑞儀光電從背光模組龍頭到光學領航的破局思維

66. 「我希望選擇沒有那麼擁擠的賽道。」
    ──瑞儀光電董事長暨總經理 王昱超
67. 王昱超原本在美國工作，2023年因父親摔跤意外受傷而臨危授命返台接班。他趕忙拜訪主要客戶與供應商，聽到他們對瑞儀的期許與擔心，還有他們對瑞儀10年、15年後的期待；他很清楚技術革新正步步逼近，瑞儀的轉型已迫在眉睫，因此全面去瞭解有哪些具備未來市場潛力的光學元件，後來他選定了「奈米壓印」與「晶圓級光學元件」這兩大方向。他說：「我希望選擇沒有那麼擁擠的賽道。」
68. 他歸納出自己是根據四項原則做評估。第一，延續既有的Know-how，例如光學；第二是模具自主，但從微米等級變成奈米等級；第三是延續從設計模具到量產的整合優勢；第四是希望與既有客戶持續合作，一旦瑞儀掌握先進技術後，就要想法說服客戶瞭解這項技術願意投入足夠資源去商品化。
69. 目標很清楚，但要如何實現這些技術？王昱超選擇了過去瑞儀從未採用的途徑──併購，他在短短兩年內，就完成三樁跨國併購案，投資金額超過新台幣100億元。
70. 王昱超認準這三起併購案，與美系大廠客戶的磨練息息相關。「我們走過了很多深水區，知道如何面對一線大廠的全球採購、營運團隊的要求，也知道如何從成本、認證等各種角度去突破，所以今天才有辦法跟歐洲技術領先的公司談併購。
71. Q：美系大客戶帶給瑞儀怎樣的養分？
    A：美系大廠客戶是一個高規格、高品質要求的客戶，對我們來說，合作自然帶來許多痛苦，但誠如創辦人一直掛在嘴邊的──好險我們遇到這樣的客戶，才能逼出公司真正的價值。這家客戶雖然要求很高，但同時也認可提供這樣價值的公司，因此願意提供較好的利潤，在價格上這麼現實的電子產業環境中，實屬難得。
72. 「創生觀點」：目前家族與經營團隊在瑞儀的持股僅約5%較為不足，建議未來要逐步增加到至少15%以上，這樣經營權比較穩固；此外，如果要繼續併購，也可增加自己的談判籌碼與彈性。

第9章：從話筒到雲端，程曦如何搶攻全通路服務商機，躍升隱形客服之王？

73. 「下一階段如果誰能把數據累積起來，又跟行銷串接起來，就能在客戶服務這一塊擴大競爭優勢。」
    ──程曦資訊董事長 黃士軍
74. 在台灣，只要提到「客服系統」，就無法繞過程曦。這家從語音系統起家的老牌資通訊公司，不僅在早期外商環伺的夾縫中突圍，更靠著「系統開發」與「第一線營運」的雙棲實力，成功打入40個公部門與80家龍頭企業，寫下台灣客服產業的黃金標準。
75. 然而，程曦的野心並不止於當個「接線生」。走過三十載的老品牌，面對科技帶來的驚濤駭浪，程曦選擇在最巔峰時華麗轉身，將傳統的「人力密集」服務，轉化為高價值的「數位資產」，這不只是技術升級，更是一場商業模式的質變。這家本土老牌正用行動證明：唯有掌握數據的深度，才能在AI時代領跑。
76. 程曦資訊集團董事長黃士軍在1993年還在唸台大商研所時，與張榮貴一同創辦了程曦資訊，一個人的專長是企管，另一個人的專長是資工，一起合作。公司在2022年進入資本市場後，也帶來可觀的品牌效益，從2018年迄今，營收成長已超過10倍。
77. 過去幾年來，程曦為了擴展不同領域的管理需求，展開一連串的事業分割與整合，包括2016年成立程高資訊服務，專注於企業客戶的CRM業務；2018年成立Ai3人工智能公司，協助企業透過智慧機器人與管理系統提升服務品質，藉由互動數據優化服務；2022年更收購點鑽整合行銷，引進各種行銷科技工具，提供更完整的會員經營與營運行銷方案。
78. 放眼未來，黃士軍為公司設定了每年營收至少成長15%的目標，他之所以成竹在胸，一方面是客戶基礎與工作型態持續擴大，加以移工諮詢、家事移工訓練也轉到程曦，從虛擬服務延伸到落地服務；另一方面，在結合點鑽的服務行銷資源後，可將服務、數據、行銷進一步整合，善用數據力來創造點數經濟，轉動新一波的市場需求。下一階段，更將整合程曦、Ai3、點鑽的戰力，搶占企業AI轉型的新商機，目前正在開發的秘密武器，就是對話式商務系統的多媒體交換機。對程曦來說這套系統不僅是AI轉型浪潮下產生的剛性需求，也是擴大企業版圖的關鍵利器。
79. 「創生觀點」：程曦歷經2018年的突破點，現在亟需下一個突破點，必須設法把領先差距一次拉開，如果想到不錯的點子，要盡量在5~10年內同時落實，而不是一次只做一件事情，團隊分頭並進，可以多點同時開花結果。如果資金與人才都進來了，這樣良性循環就會加速，差異化的競爭優勢也會更明顯。

第10章：捨大海而守池塘，四零四科技如何靠烏龜哲學打造工業連網王國

1. 「我們有穩扎穩打，烏龜哲學的這一面，同樣也有對於世界變化與產業期待高度敏感、快速反應的一面。」
   ──四零四科技執行董事 陳添順
2. 四零四科技就這樣一路跟著工業連網的技術演進而成長，營收規模也逐步擴增。陳添順表示，本來公司做的是網路層比較底層的訊號傳輸，工廠裡頭的需求相對有限，但是做到乙太網路之後，已經達到控制層，等於是從最早的機器層面，進化到工廠場域及傳輸的骨幹網路，其重要性不可同日而語，需求量也放大許多。原本在做串列傳輸產品時，年營收穩定成長，到了乙太網路產品時，經過爆發性的成長，很快就成長到幾十億的營收了。
3. 發展新應用版圖，評估新商業模式。從早期的通用型產品，到近期聚焦於各個垂直應用產業，四零四科技深度洞察產業脈絡與客戶需求，藉由AI、5G、資安等新技術，為工業網通應用加值，因此已成為全球雲端資料中心、能源產業、智慧製造、半導體廠商運作不可或缺的一環。儘管工業通訊的平均成長率只有6%左右，但公司因產品轉型有成，並受惠於AI基礎建設與資料中心的需求，近2、3年的營收都維持兩位數百分比的增長。
4. 「創生觀點」：企業文化也是如此，它會不斷改變調整，然後處於一個動態平衡：不妨換個視角，自己的企業文化如果夠好，有更強的包容性，反倒可以影響他人。

第11章：從聲音跨足影音感知，美律靠結盟與併購勇闖新戰場

84. 電聲產業日新月異，是機會也是挑戰。一般人可能對於「電聲產業」有點陌生，其實，當聲音透過電子產品傳輸、加工處理或儲存，就會需要這種將聲電相互轉換的技術。因熱愛音樂而踏入電聲元件創業之路的廖祿立解釋，很多電子產品都會使用電聲技術，像是常見的麥克風、耳機和揚聲器，隨著電子產品推陳出新，電聲技術的應用範圍已無處不在，許多電子產品都需要聲音當作人機介面。
85. 2018年，廖祿立正式交棒，由原財務長黃朝豊扛起重責擔任總裁，持續帶領美律朝向世界級的企業邁進。從2015年到2025年，是美律脫胎換骨的重要階段，年營收從100多億元成長到近500億元，黃朝豊分析，美律這幾年的營收成長跟幾件事情有關；第一是無線耳機的普及；第二是跟立訊合資鞏固了蘋果這家大客戶；第三是持續降低成本與費用讓體質改變。
86. 黃朝豊認為，把客戶想要的產品做好不難，難的是預測下一波主流應用。比如說，大家都知道當前正紅的產品是電競與真無線耳機，但未來5~10年的變化難以預料，唯一能做的就是永遠跑得比客戶、競爭對手快，才能在這個領域保持領先。為了跑得更快、搶占先機，美律自2018年起，也開始跨出左腳，陸續收購了多家公司。
87. 早期電聲應用較局限在利基應用，現在隨著市場擴大，競爭強度也變大了。黃朝豊坦言，包括EMS廠商、筆電廠和小型公司都加入了戰局，公司面臨的不只是財務競爭，還有激烈的人才挖角戰。所幸，電聲產業的核心競爭力在於研發設計而非製造，美律每年都將整體營收的4─6%投入研發，至今許多製造代工大廠在電聲市場仍難以跟美律競爭。為了吸納不同地方的人才，並且達到分散風險的保護效果，美律的研發團隊分布在世界各地。而透過跨國、跨據點的研發單位共同協作，可提供最優質的研發服務。
88. 2025年底，美律正式換上全新的企業識別系統（CIS），向員工、客戶與供應商夥伴宣示，美律正式從「傳遞美好聲音，豐富人類生活」的願景，邁向「為健康與永續的未來創造美好感知體驗」，一方面希望提升雇主品牌形象，吸引更多人才，一方面也向客戶宣示，要開展出全新的路線。
89. 美律揭示的新願景，也象徵著美律要跨出電聲領域，迎向更寬廣的感知世界。黃朝豊解釋，未來的消費性電子產品不會只有聲音，一定是聲音加上影像，甚至加上不同的感知器，例如毫米波雷達、觸覺壓力偵測、非接觸心跳或呼吸偵測、高度感測器等，裝置就像人類，可以感知到周遭的狀況。
90. 放眼未來，黃朝豊對美律的核心競爭力極具信心，除了持續強化傳統電聲領域之外，也積極布局AI影音感知結合的相關技術，並從消費市場延伸到汽車、企業、健康醫療等領域，期望透過新賽道、多元化的業務，點燃公司的成長引擎。黃朝豊也揭露了美律三階段營收目標：短期500億元，中期600億元，長期1000億元。他認為透過精實管理在2026年就能達成500億元的目標，600億元則要靠Sony的揚聲器系統及視訊會議新產品，至於達到1000億元的時程，則要看AI融合、On-device AI的市場何時成熟而定。
91. 美律全球有19個據點，共有1萬3000位員工；橫跨不同的BU與部門，難免會有所謂的穀倉效應，單位主管也不見得都擁有全方位的專業能力，所以總部一定得有某種方式去提供支援，因此大幅調整組織，從早期的階層式組織走向現在的矩陣式組織，強化橫向的溝通與協作，也開始建立專案式的組織來運作。

第四部：高效轉骨，迎戰產業新浪潮
第12章：簡民智二代接班砍掉重練，大眾投控從代工組裝業蛻變為科技業的轉型之路

92. 成立於2004年的大眾全球投資控股股份有限公司（以下簡稱大眾投控），是台灣第一家響應政府政策成立的產業控股公司，現任董事長暨總經理簡民智在2008年接手千瘡百孔、長年虧損的公司後，經歷了一段極具陣痛的「減法重整」，才讓公司止血回穩。
93. 過去10多年來，大眾投控不甘於只做傳統的代工廠，而是重新釐清自身定位，希望從本質接近服務業的「代工組裝業」轉型為真正的「電子科技業」，近來更精準踩在AI基礎建設大爆發的浪潮上，積極搶攻高階光通訊模組市場，並大舉在馬來西亞投資擴廠，希望讓集團真正轉骨。
94. 大眾投控的前身，是成立於1979年的大眾電腦，早期從代理電腦起家，後來自行生產並經營自有品牌LEO，在PC主宰資訊產業的1990年代，大眾電腦盛極一時，曾是僅次於宏碁、名列台灣第二大的PC廠商，集團年營收逼進千億元；然而，進入2000年代之後，大眾電腦受到產業環境變遷，一連串決策錯誤的衝擊，營運情況由盛而衰。
95. 雖然知道公司已經千瘡百孔，但基於一種使命感與情感，簡民智沒有選擇放棄，反而請纓上陣，以二代身分在2008年28歲接任總經理，一肩擔起大眾電腦振衰起敝的艱困任務。經過十年整頓，靠瘦身與聚焦利基產品轉型成功。經過一連串的瘦身裁員及自然淘汰，大眾的全球員工數從2、3萬人，一直減到4000人，年營收則從900多億元縮水為不到100億元。在組織重整降低營運成本、鎖定利基產品提升獲利的帶動下，大眾投控在2016年順利擺脫虧損，之後連續4年都小幅獲利，初步繳出不錯的轉型成績單。
96. 天無絕人之路，神奇的是每當大眾的財務又拉警報時，總是可以及時處理掉一些資產，或者獲得貴人相助，解決燃眉之急。大眾藉由資產活化、陸續賣掉PCB廠、塑膠射出廠、歐洲維修公司、土地等，讓公司得以續命。「我們從2012年最後一次大股東私募增資後，就沒有再跟大股東拿錢。」簡民智不僅讓大眾活了下來，也存到了東山再起的本錢。
97. 簡民智曾在車用電子堅持了8年，投入無數資金與心力，但還是必須果斷進行戰略上的「斷捨離」，將資金全面聚焦到真正能夠創造高成長動能的戰場。相較之下，集團內另一個默默耕耘、每年可貢獻30億元穩定營收，但過去卻相對被忽略的光通訊事業，此時正展現出截然不同的生命力。
98. 經歷過代工組裝業的低毛利摧殘，簡民智下定決心要讓大眾轉型為真正的電子科技業，而區分代工組裝業與電子科技業的關鍵，就在於技術的深度與門檻，組裝固然還是做生意其中一個重要環節，但是一定要建立技術的護城河。簡民智樂觀預估，電子科技業占大眾的營收可望從2026年第二季的三成逐步成長，預估到了2026年下半，有一半營收來自電子科技業。
99. 「創生觀點」：大眾投控目前已有三希、攸泰、大眾電腦等三大事業體，但下一階段的挑戰，是讓三者不只是各自成長、分頭並進，更能創造系統綜效。現階段三希掌握高階光通訊製程；攸泰掌握強固型地端設備與衛星通訊應用；大眾電腦則掌握智慧顯示與觸控整合，若能適當進行整合，有機會從單一零組件供應商，升級為特定垂直場域的通訊與運算設備方案供應商。

第13章：全台第一位農會總幹事網紅，莿桐農會總幹事如何成功翻轉百年老農會？

100. 2007年，張鈺萱接掌雲林縣莿桐農會總幹事時，面對的是大眾對農會「老舊、守舊」的刻板印象。19年來，她像一位企業執行長，先後發動了三波改革：從「美學轉型」建立「莿桐說的蒜」品牌，到「通路轉型」布局LINE與臉書團購社群，再到2024年的「數位轉型」，創立「來莿桐LINE找Sandy」短影音頻道，成為全台第一位農會總幹事網紅。
101. 張鈺萱上任之初就以「共好、利他、傳承」作為莿桐農會的核心價值。在她看來：「農會本來就是一個農企業，你要把它當成一個屬於社會與人民團體的農企業，一個最接近人民的農企業。」所以她從不設限傳統農會的經營方式，而是將共好、利他的理念發揚出去。
102. 為了鼓勵年輕人返鄉務農，早在政府鼓勵青農返鄉前，張鈺萱就召開莿桐在外青年說明會，號召在外地的莿桐年輕人返鄉務農，至今吸引百多位年輕人返鄉務農。沒有務農經驗沒關係，她組團隊並找專業教師授課「快樂農夫上學趣」，並帶到田間實習，上滿30個小時，就可以務農去。
103. 2023年4月，張鈺萱首先做線上團購，成立「田美學團購網」，主攻在地客群，從莿桐農產品開始，再逐步擴及到全國農漁會產品，服務雲林區域型的顧客。業績穩定成長後，張鈺萱說：「我從這裡開始，業績做出來後，我們才去拍短影音。」
104. 2024年5月，她開始在FB上創立「來莿桐找Sandy」個人IP，正式轉戰短影音行銷，將行銷範圍從區域性拓展到全台，打破產銷間層層的藩籬。張鈺萱說，在這之前，她已經用兩年的時間做功課，積極上網吸收資訊，觀察短影音的行銷方式，並帶領農會團隊上課學習短影音行銷知識。「來莿桐找Sandy」是張鈺萱自己找拍攝題材，以草帽加上白襯衫的固定裝扮，委外的拍攝與剪輯，一個月拍片一次，一天拍攝10支短影音。
105. 「來莿桐找Sandy」圈粉達到3萬後，張鈺萱立刻開直播帶貨，最高紀錄曾創下兩小時直播帶貨賣出152萬元的佳績，也吸引了世界麵包冠軍師傅吳寶春主動前來與她合作，以莿桐出名的大蒜，合作拍攝大蒜麵包的製作。短影音上線至今，帶來超過兩千萬的流量，張鈺萱收到許多演講邀約，很多人都好奇，她如何製作出流量破兩千萬的熱門短影音？
106. 透過先圈粉，再變現的主動出擊方式，將區域性的農產品直接帶到全國消費者面前，讓張鈺萱得以突破農會傳統受限於農漁會超市及官網等被動的銷售方式，也讓莿桐農會年年業績增長與獲利。
107. 莿桐農會在張鈺萱的帶領下，以十年磨一劍的耐力，逐步升級轉型。不僅農產品牌接連獲得獎項肯定，張鈺萱也連續18年總幹事考核和農會考核都獲最高榮譽的優等；農會員工薪資與她剛上任時相較，更是翻了兩倍以上。2025年初，莿桐農會員工更領到高達10.8個月的年終獎金。事實上，作為一個翻轉農會組織與命運的革新者，上任19年來，張鈺萱在這條路上所經歷的大小挫折是外界難以想像的。
108. 深受日本「經營之聖」稻盛和夫影響的她，書架上擺滿稻盛和夫的所有著作，稻盛和夫以「利他」的哲學來經營企業。她接任總幹事之後，初心就是從共好與利他開始去做事；多年來，她所做的每一件事，都是依照這個核心價值去努力，從來沒有改變過。受到挫折或打擊時，為了保持初心，繼續前進，她就會翻開書架上稻盛和夫的書，重讀稻盛和夫的系列書籍，讀完後總是能讓她重燃勇氣。
109. 她也深受孟加拉銀行家穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）的影響。這位諾貝爾和平獎得主長期致力於改善窮人處境，創辦「微型貸款」給窮困的人，為弱勢者帶來希望；張鈺萱剛接任總幹事時也想效尤，所以她舉辦說明會，號召莿桐在外年輕人返鄉務農，給予資源與協助。

第14章：從飯店到Outlet王，老牌飯店華泰的創新破局之路

110. 「一般人容易被自己的框架綁住，其實外面有很多不同資源，你為什麼一定要自己做？為什麼不找外界幫忙？這不只是交流與腦力激盪；有時候，請外界幫忙，也可能證明其實你是對的。」
     ──華泰大飯店集團執行長 陳炯福
111. 這是一個關於老店翻身、跨界奇襲的故事。在台北林森北路與民生東路的交叉口，華泰大飯店曾是老派優雅的代名詞，過去一甲子，它靠著日本商務客的口碑與「總統級」的中餐實力，穩坐飯店業一席之地。但在觀光飯店一片紅海、傳統經營模式面臨天花板之際，華泰二代陳炯福卻選擇了一條沒人走過的路：在不被看好的荒地中，蓋起全台第一座美式露天Outlets華泰名品城。
112. 2008年，年僅27歲的華泰二代陳炯福返台接棒時，面臨的是華泰的第二次轉型。2008年適逢金融海嘯衝擊全球經濟，商業活動減少，商務客銳減；另一方面，國內飯店業者已進入戰國時期，歐美系知名旅館包括台北W飯店、寒舍艾美酒店相繼進駐，台北市信義區成為一級戰區。
113. 陳炯福首先做兩件事：第一，先求穩定軍心，重振團隊士氣；第二，導入ERP系統，優化飯店管理。2009年開始，陳炯福展開多元品牌策略，有別於傳統大飯店的千篇一律。他的第一個改變是推出精品設計闊旅館HOTEL QUOTE，邀請知名設計師陳瑞憲操刀，走小而美精緻時尚路線。果然，成功打中對品牌與獨特體驗要求高的時尚客群，成為台北精品旅館的代表之一。繼HOTEL QUOTE成功之後，陳炯福乘勝追擊，2010年推出酒店式公寓華泰瑞舍，鎖定中高階商務客群的中長期居住需求；2012年改建墾丁蔣公行館，推出華泰瑞苑，結合歷史、人文與自然生態；2015年推出賦樂旅居，打造出既復古又新潮的旅店，成為台北東區時尚指標，也刷新外界對華泰品牌的認知，看到老飯店也能兼顧時尚潮流，抓住現代人的品味。
114. 華泰從飯店、餐飲到精品旅館，從本業延伸，大家不意外，但2015年年底，華泰名品城的開幕，跨業開起美式露天outlets，才真正跌破大家眼鏡。outlets開幕短短3天就帶來破億的營收，隔年營收超過40億元。華泰名品城的成功，一方面是找到傳統百貨公司單一化現象的缺口，一方面大膽選擇在當年看似地處偏僻的桃園高鐵站，卻有鄰近交通要道的方便，可以帶來人潮。
115. 從2008年接班到2018年，華泰原本只有一家飯店與剛開幕的飯店外餐廳，隨著事業版圖展開多角化經營，短短10年間，躍升為5家飯店、7個餐飲品牌並跨到物業管理與百貨零售；華泰年營收也從6億元攀升至70億元，增長超過10倍以上。2025年，光是華泰名品城的全年營收預計就高達125億元，未來更以200億元為挑戰目標。
116. 陳炯福乘勝追擊，2026年6月，華泰名品城嘉義店在嘉義動土，預定打造華泰的第二座outlets，並計劃在2028年第四季正式營運。雖然，台灣目前的outlets市場已經進入「戰國時代」，但陳炯福抓緊核心競爭力，堅持走「純」outlets路線，在經營管理上確保折扣品與正價品有明顯價差，專攻純購物的消費客群，可望為華泰的outlets事業再創新高峰。
117. 華泰破局關鍵：創新來自於超越框架，打開事業新維度。在台灣科技大學盧希鵬特聘教授所著的《隨經濟》一書裡指出：「當經濟遭遇結構性瓶頸時，破局的關鍵不是『解決問題』，而是『穿越問題』，真正的創新，不是補救被摧毀的舊秩序，而是超越既有框架，打開一個新的維度。」

第15章：從入口網站背後推手到雲端資安，網擎寫下台灣軟體業的長青傳奇

118. 「我們的價值定位，價格在中價位，品質是中高階。市場上永遠有一群人需要好東西，但是不願意付到最貴的價格，我們主要切入的就是這個區塊。」
     ──網擎資訊執行長 廖長健
119. 網擎的創始技術，來自中正大學資工所教授吳昇帶領研發的GAIS搜尋引擎技術，1998年商業化成立公司。網擎的主要業務是賣軍火給入口網站去打仗。然而，在網路泡沫之後，入口網站的營運陷入困境，網擎的業績一落千丈。
120. Google的崛起，更徹底翻轉了搜尋引擎市場的生態。「我們只會做技術，Google則從商業模式創新，這給我們很大的教訓──光是技術好沒用，一定要根據市場客戶的需要去改變商業模式。」廖長健深有所感地說。
121. 網擎轉從企業電子郵件系統出發，一路延伸到郵件安全防護、稽核、歸檔系統、檔案安全分享平台，開發出安全電子郵件的套裝方案，這樣的方案不僅可複製程度高，而且容易出海，為公司找到穩定的營收來源。
122. 2011年，廖長健嗅到雲端的趨勢後，下定決心從地端轉到雲端，這中間花了10多年才完成轉型。事實上，從地端轉到雲端的過程中，包括人才、資金、通路等各方面都要調整，有些軟體業者想做訂閱制，很可能發現資金不足、或者沒有辦法去平衡各個環節。轉型的過程很漫長，廖長健為此特別訂定了一個目標──地端不要衰退，甚至維持個位數的微幅成長，但雲端部分每年至少要達到30-40%的成長，「所幸我們突破難關，把商業模式從地端的套裝軟體轉成雲端的訂閱制軟體服務SaaS之後，整個營運就穩定了」。
123. 網擎的一路轉型，讓公司得以立於不敗之地，但真正讓公司體質脫胎換骨的，靠的是日本市場的實戰歷練。網擎跟日本的CyberSolutions結緣於2000年，CyberSolutions社長是台灣人，想來台灣找一些軟體方案，透過其他台灣人介紹而找到網擎合作。CyberSolutions在雲端需求激增後順勢高飛，已於2025年10月正式在東京證券交易所成長市場（TSE Growth）掛牌上市，成為第三個以台灣自主軟體產品登上日本資本市場的成功案例。目前客戶遍及日本各地，從北海道到沖繩都有，其中在政府機構、金融業、上市公司這3個區塊的斬獲最多，大致都有三成以上的市占。
124. 對網擎來說，軟體產業永遠不缺題材，只要能掌握足夠的核心技術與服務能量，加上敏銳的市場嗅覺，趕得上不斷變化的潮流、滿足客戶需求，不難發現新的成長動能；但更重要的是，能夠瞭解自己的定位，發揮優勢，並且在生態系找對合作夥伴，建立永續共好的關係。
125. Q：網擎不是上市櫃公司，外界無法看到財報，公司的財務表現如何？
     A：網擎剛滿28歲，是一家很老的公司，但是也很小，我們是純軟體公司，沒有做任何的系統整合（SI），因此營業額不算大，現在1年大概做到營業額新台幣4億元，淨利做到1億多元，每股盈餘（EPS）每年都有7元以上，而且每年的營收與淨利都保持成長。
126. 「創生觀點」：網擎如果要跨大步，大股東的思維與結構或許需要大幅調整。有些企業家經營本業做得有聲有色，但投資其他事業未必都能獲致預期目標，主要是對轉投資的公司沒有太多時間瞭解，掌握得不夠深入；必要時可放手讓團隊發揮，或伺機將股份轉讓給團隊，或找來可相輔相成的投資人或策略夥伴，激盪出新的火花。

※專欄內容為作家個人創作，不代表本站立場

創意：

1. 找出創意選項，解決複雜難題的科學化做法
2. 拋開罪惡感！在上班時漫遊更能有效釋放壓力、激發創意

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