文/艾力克.施密特(Eric Schmidt)
強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)

2003年7月,艾力克.施密特(Eric Schmidt)擔任Google執行長兩年後,收到股東,也是公司董事的紅杉資本公司(Sequoia Capital)合夥人麥克.摩里茲(Mike Moritz)的電子郵件,他提出下面的建議:

你可以考慮8月中向董事會提出經營報告時,花3小時說明如何與芬蘭競爭(我認為這不應該等到9月的會議才討論,這個議題太重要了,我們都知道,想了解一年可以有多短,最好的方式就是和芬蘭競爭)。

不知情的人可能會對這封信的內容困惑,加州山景市(Mountain View)有著數千名員工、5年歷史的網際網路新創公司Google,為何要和芬蘭這個8000多公里外、人口500萬、被普遍視為友善、和平的國家競爭呢?

這封郵件送達的時間剛好就在施密特感覺終於能適應Google的時候。施密特是網威公司(Novell)執行長,更早時在昇陽電腦公司(Sun Microsystems)和貝爾實驗室(Bell Labs)工作;在維吉尼亞州長大的他擁有普林斯頓大學電機工程學士及碩士學位,加州大學柏克萊分校電腦科學博士學位,不僅與工程師及電腦科學家共事並不陌生,實際上,他本身就是工程師及電腦科學家。儘管如此,剛到Google時,施密特感覺這裡跟他待過的地方非常不同。

打從第一天,他就心生感觸:「我感覺我們不再身處堪薩斯了。」(I have a feeling we’re not in Kansas anymore,譯註:電影《綠野仙蹤》的經典台詞,表達進入陌生環境的不安。)他到了分配給他的辦公室,就一般執行長的規格而言稍嫌寒酸,而且他還發覺這間辦公室已經被幾名軟體工程師占用。施密特沒把他們趕出去,他撤到旁邊的另一間辦公室。嗯,與其說是辦公室,倒不如說是個有扇窗戶的小房間。

幾個星期後,情況變得更糟。一天早上,施密特走向他的小房間,注意到他的助理潘姆.蕭爾(Pam Shore)神色不安,他很快就知道原因:有人要來共用這間辦公室。那個人是搜尋引擎工程師阿米.帕特爾(Amit Patel),他向施密特解釋,他的辦公室已經有5位「居民」,很快又要多1個人,他原本想把其中一張辦公桌鋸掉一半,騰出更多空間,但似乎不可行。帕特爾四處晃了晃,發現施密特的辦公室比他的辦公室寬敞,於是就搬進來了(總務人員拒絕把帕特爾的東西搬到施密特的辦公室,帕特爾只好自己動手)。帕特爾和施密特共用辦公室好幾個月,這顯然不是一家用辦公室大小來衡量地位與重要性的公司。

撇開不尋常的辦公室安排,施密特在這家公司適應得倒相當平順。他和謝爾蓋.布林(Sergey Brin)及賴利.佩吉(Larry Page)這兩位創辦人的關係持續加深;公司的關鍵字廣告(AdWords)開始創造可觀營收,Google在2004年申請公開上市時,財報令多數觀察家驚豔。雖然要再三年後「Google」才會被《牛津英語詞典》(Oxford English Dictionary)納入成為一個動詞,但使用Google搜尋引擎已經是數百萬使用者日常生活的重要部分。公司也持續成長,每個月增雇數十名員工,包括2002年2月上任的產品管理部門主管強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)。跟施密特一樣,羅森柏格的父親也是經濟學教授。在進入Google之前,羅森柏格曾任職寬頻上網服務公司Excite@Home和蘋果公司,進入Google後負責建立公司的產品管理團隊,成為施密特的得力助手。

但就像摩里茲的電子郵件所言,一個強大的競爭者來勢洶洶,不過,它並不是北歐那個友善的國家,「芬蘭」(Finland)是我們內部對微軟的代號,在當時,微軟是世界上最重要的科技公司。施密特知道,Google的流量有一大部分來自微軟的IE瀏覽器使用者,他和所有Google人都相信網際網路是未來的科技平台,搜尋是最實用的一種應用,因此,瑞蒙德市(Redmond,譯註:微軟公司總部所在地,位於華盛頓州)的朋友遲早會對我們做的事感興趣。當微軟對新創公司做的事感興趣時,那就有好戲可看了。

Google的前景堪憂,要如何因應還不明確。摩里茲的電子郵件呼籲該採取行動,要求施密特召集團隊,研擬計劃,為全公司訂定明確可以達成的目標,包括產品、銷售、行銷、財務及公司發展。經營Google的各項層面都被拿出來討論,甚至有人提議把公司從奇特的新創公司架構轉變成更傳統的公司架構,區分為多個事業單位,以便更容易發展新的營收來源(這是新計劃要應付的一項課題)。最重要的是,這個計劃必須針對何時要推出什麼產品訂定里程碑和發展路線圖。簡而言之,摩里茲要求的是任何有見識的董事會成員都會要求的東西:一份綜合、全面的商業計劃。他這封電子郵件的結語充滿鼓舞:

所以,何不在8月中的晚上提出計劃,推出我們每個人有生以來參與過最強大的行動。

由於產品是這個計劃的關鍵,施密特把這個規劃任務交給羅森柏格,施密特下達指示:「我想在兩星期內檢討這件事。」

不過,除了有個大公司即將和我們競爭的實際狀況之外,這裡有個問題。摩里茲說的沒錯:想和叢林裡最強大的大猩猩對抗,我們需要一份計劃。但摩里茲也錯了,而且,他讓我們兩個人陷入左右為難的處境。怎麼說呢?想要知道原因,得先了解Google是怎樣的公司。

先找工程師談談的Google文化

布林和佩吉在1998年創立Google時,沒有受過正式的企業經營訓練,也沒有這方面的經驗,但他們認為這是優勢,不是劣勢。他們從史丹佛大學宿舍開始,接著在蘇珊.沃吉斯基(Susan Wojcicki)門洛公園市(Menlo Park)的住家車庫裡創立公司,之後搬遷至帕羅奧圖(Palo Alto),最後落腳山景市。兩位創辦人以簡單的幾個理念來經營這家公司,第一個也是最重要的理念是「以使用者為先」(focus on the user),他們相信,如果能打造出優異的服務,他們以後就能找到錢;只要能打造出世界最好的搜尋引擎,他們就會很成功。

他們打造優異搜尋引擎的計劃與其他出色服務的計劃全都很簡單:盡可能招募更多有才華的軟體工程師,給他們充分的自由。這種方法很適合在大學實驗室裡孕育出來的公司,因為在學術界,最寶貴的資產就是知識分子(哦,有些美國大學還把能將美式足球拋出50碼〔約46公尺〕遠的人視為最寶貴的資產)。雖然絕大多數的公司都說員工是最寶貴的資產,但佩吉和布林真的是以這種理念來經營公司,這種作為並不是要向外傳達什麼企業訊息,也不是什麼利他主義的行為。他們覺得,能吸引最優質的工程師才是Google謀求生存繁榮、達成遠大抱負的唯一途徑。而且,他們真的只鎖定在工程師,所以施密特想要延攬頗受推崇的雪柔.桑德柏格(Sheryl Sandberg,現任臉書〔Facebook〕營運長)時,兩位創辦人一開始還不同意,因為她不是工程師(後來,Google還是聘用桑德柏格,她在Google待了6年,非常稱職)。隨著公司成長,創辦人放下這種單一心態,但也僅僅是稍稍退讓而已,時至今日,Google的原則是:這家公司至少要有半數員工(所謂的Google人)是工程師。

兩位創辦人經營這間公司的管理方法也相當簡單。就如同他們史丹佛大學電腦系教授不會規定他們的論文應該研究什麼,只會提供方向和建議,佩吉和布林也賦予員工充分自由,並藉由溝通,使每個人在相同的大方向前進。他們深信網際網路和搜尋力量的深遠重要性,他們透過兩種方式來溝通這些觀點,一是和不同辦公室的小工程團隊進行非正式的會議,一是在每個星期五下午進行可以討論任何主題的TGIF(Thank God. It’s Friday)全員大會。

流程方面,兩位創辦人採行低干涉(light touch)管理。多年來,Google管理公司資源的主要工具是一張表單,上面按重要性列出公司最重要的100項計劃,在每半季舉行的會議上,所有員工都可以看到及評論這份表單。這些會議內容有部分是計劃進展的更新,有部分是資源分配,有部分是腦力激盪。這個制度沒有很科學,多數計劃只用1到5的等級來排出優先順序,但表單上也有空間留給被分類為「新/非常新穎」(new/far out)或「特殊專案」(skunkworks)的計劃(如今,我們無法區別這兩者,但在當時,這種區分似乎非常有道理)。除此之外,他們沒有「更長程規劃」的概念或認知需求,如果有更重要的東西出現,工程師就會去了解,並調整這張表單。

縱使公司擴大經營管理團隊,這種側重工程師的模式及文化仍然持續。兩位創辦人聘用施密特並非著眼於他的商業頭腦,他們比較看重他的技術背景(施密特是Unix專家,曾參與開發程式語言Java),以及任職貝爾實驗室時的技客_聲譽。他們聘用擁有經濟學和企管碩士學位的羅森柏格,則是因為他任職蘋果公司及Excite@Home時是相當受肯定的產品行銷人員和創新者。因此,兩個有企業經營背景的人雖然未必會處在劣勢,但也未必享有優勢,至少,在布林和佩吉心中,算不上是優勢。

羅森柏格進入Google後不久,親身體驗到這兩位創辦人對傳統企業流程的憎惡。身為老練的產品管理主管,羅森柏格對於多數公司採行的「關卡式」(gate-based)產品開發方法有豐富經驗,基本上,這種方法有一連串定義明確的階段和里程碑,在各主管審查把關之後,慢慢地順著公司的「食物鏈」向上推進。這種方法的目的是節省公司資源,把分散各部門的資訊經由各關卡過濾後,上達至一小群決策者。羅森柏格以為Google聘用他就是要把這種紀律引進公司,他極有自信可以勝任這份工作。

幾個月後,羅森柏格向佩吉提出一份產品計劃書,展現關卡式方法的精髓,有里程碑、審核流程、優先要務,以及Google將在何時發表什麼產品的兩年期計劃。這計劃堪稱是管理學教科書思維的傑作,羅森柏格等著接受大力鼓掌和拍背嘉許。很不幸的是,什麼都沒有,佩吉很討厭這份計劃書。他問羅森柏格:「你有見過哪支團隊超前計劃的規劃時程?」呃,沒有。佩吉又問:「你的團隊有做過比計劃還要好的產品嗎?」呃,沒有。佩吉說:「那要這個計劃幹什麼呢?這只會讓我們礙手礙腳,一定有更好的方法,去找工程師談談吧!」

聽到佩吉的話,羅森柏格突然頓悟,他口中說的工程師並不是傳統定義的工程師。沒錯,他們是出色的程式設計師和系統設計師,但除了深厚的技術專長,有許多人也精通商業經營,具有充沛的創造力。學術背景出身的佩吉和布林賦予這些員工高度的自由和權力。用傳統的規劃架構來管理他們是行不通的,這種管理或許能帶領他們,但同時也會束縛他們。「你為何要這麼做?」佩吉對羅森柏格說:「這很愚蠢。」

所以,當摩里茲和董事會要我們研擬一份傳統、企管碩士風格的商業計劃時,我們不想顯得很愚蠢。我們知道,碰到問題的Google不會接受制式、嚴密控管的計劃,這些計劃就像外星人的器官要移植到公司體內一樣;從許多層面來看的確是如此。身為經驗豐富的企業主管,我們加入Google時,懷抱的想法是要在這個混亂的地方引進「大人的監督管理」(adult supervision)。但是到了2003年夏天的這個時候,我們已經在這間公司待了夠長的時間,早已認知到這家公司的經營運作模式迥異於大多數的公司。在這裡,員工被高度賦權,而且公司在一個新的、快速演變的產業中運轉。我們對這個產業的動態已經有足夠的了解,知道必須保持產品卓越,這樣才能防禦微軟;我們也了解,讓產品卓越的最佳之道並不是透過一份規定的商業計劃書,而是要盡其所能地招募最優秀的工程師,然後放手讓他們自由發揮。我們了解這家公司的創辦人直覺地懂得在這個新紀元領導公司,但他們也承認不知道要怎麼使公司壯大到達成他們的遠大願景。他們是電腦科學家的優秀領導人,但為了打造出一家優秀的公司,我們需要的不只是電腦科學家。

我們也了解,引導我們做出這種努力的法則根本還不存在,而且,我們絕對無法在摩里茲想要的那種傳統商業計劃中找到這些法則。

因此,在公司歷史上的這個關鍵時刻,我們陷入左右為難的困境。我們可以做摩里茲想要我們做的事,撰寫一份傳統的商業計劃書,這會讓我們的董事會滿意,但這麼做將無法激勵或啟發我們的員工,無助於吸引這家公司迫切需要的新人才,也無法應付這個全新產業的策略動態。最重要的是,這份商業計劃書還沒來得及誕生就會先被公司創辦人封殺,搞不好還會把我們兩人給炒魷魚。

不像計劃的芬蘭計劃

我們最終向董事會提出的計劃和傳統商業計劃書有足夠的相似度,使得董事會成員在結束會議時滿意地想著:「好耶,我們有一份商業計劃!」現在回頭看那份文件,它的正確程度著實令我們驚訝。這份文件裡頭談的全是Google如何以使用者為先,建立優異的平台和產品。文件中說:Google將一貫地提供更高品質的服務,並使這些服務容易使用。我們的基礎奠基在使用者,更多的使用者將會吸引更多的廣告客戶。文件中提到我們抵禦競爭威脅的一些戰術,但我們說,基本上,挑戰微軟的途徑就是創造優異的產品。

事實證明,這是正確的做法。

微軟的確非常積極地挑戰我們,根據報導,為了打下 Googl在網際網路搜尋和廣告業務領域的高踞地位,微軟花了近110億美元。微軟的MSN Search、Windows Live、Bing及其他收購事業如aQuantive沒能達到很好的績效並不是因為它們的執行不佳,而是因為Google早就做好應戰準備。我們持續不懈地改進搜尋引擎,增加影像、書籍、YouTube、購物資料,以及其他我們能找到的資訊。我們開發應用程式,例如Gmail和Docs,並使它們可以全在網路上使用。我們大幅改善基礎設備,這樣才能更快速抓住爆炸性成長的線上資料與內容索引服務。我們讓搜尋速度更快,提供更多語言版本,改善使用者介面讓使用更容易。我們增加地圖服務,改善地區搜尋結果(local results)。我們和事業夥伴合作,確保用戶總是能很容易使用我們的服務。我們跨入微軟公司表現精湛的一些領域,例如瀏覽器,我們推出Google Chrome,打從問市的第一天起,它就成為產業裡最快速、最穩定的瀏覽器。我們以高效率與高成效的廣告系統來為這些服務業務賺錢。

施密特曾警告他的團隊:「微軟會對我們發動一波又一波的攻擊」。果不其然,而且攻擊行動至今依舊,但摩里茲敦促我們研擬的商業計劃成果遠遠超乎我們最狂野的夢想。今天的Google是一家年營收超過500億美元、在40多個國家有4萬5000多名員工的公司(譯註:2014年第二季的Google員工總數超過5萬2000人),我們多角化經營,從網際網路搜尋服務和搜尋廣告業務,並跨入影像及其他形式的數位行銷,成功從個人電腦平台領域轉型至行動通訊平台領域,開發出成功的硬體器材,用源源不絕的新計劃推向先進技術,例如把網際網路服務帶給世界上所有的人,以及打造無人駕駛車。

不過,我們成功的最大原因是,我們在2003年那天向董事會提出的計劃根本不像個計劃。那份計劃書裡面沒有財務預測,沒有討論營收,沒有針對使用者、廣告客戶、或是事業夥伴想要什麼或他們是否非常吻合我們定義的市場區隔進行市場研究。這份計劃書裡沒有市場研究的概念,沒有討論到我們首先要瞄準哪些廣告客戶;沒有提及通路策略,沒有討論我們要如何銷售我們的廣告產品;沒有組織架構圖說明銷售部門做這個、產品部門做那個、工程部門做哪些事;沒有產品戰略藍圖說明我們要在什麼時間打造什麼產品;沒有預算;沒有訂定董事會及公司領導人可用來監督事業進展的目標或里程碑。

那份計劃書裡也沒有說明我們發展這家公司的戰術策略,更確切地說,我們在繼續忠於佩吉和布林的「去找工程師談談」文化的同時,把Google發展成世界上最強大的科技公司,並達成我們想改造全球數十億人生活的遠大抱負。之所以沒有這些說明,原因很簡單:我們根本不知道自己要怎麼做。說到管理策略,在當時,我們只確知一點,那就是:我們兩人在20世紀學到的很多東西是錯的,得從頭來過。

當驚奇不再是驚奇

如今我們在新時代生活與工作,這是科技攪動商業情勢,變化速度急劇加快的網際網路世紀,這帶給所有企業領導人全新的挑戰。想要了解這些挑戰,不妨暫停片刻,後退一步,盱衡一些驚人的變化。

三種強大科技趨勢的聚合,徹底改變多數產業的市場面貌。第一,網際網路促成免費、源源不絕、無處不在的資訊,幾乎所有東西都可以在網路上取得;第二,行動器材及網路擴展全球觸角,持續讓全球廣泛連結;第三,雲端運算(cloud computing)為所有人提供便宜、使用才付費的無限運算能力與儲存,以及大量先進的工具和應用程式。現今世界有很多人還未能取得與使用這些技術,但這情況很快就會有所改變,剩下的50億人將能夠上網。

從消費者的角度來看,這三大科技趨勢的聚合使以往不可能做到的事變成可能。舉例而言,要搭飛機到某個地方嗎?在啟程當天,手機會提醒你何時該去機場,班機在哪一座航廈哪個登機門,讓你知道在抵達目的地時需不需要雨傘;你不需要提問,這些資訊會自動提供給你。你想追蹤什麼資訊嗎?用文字或語音輸入一、兩個字,答案幾乎在瞬間呈現,這是從包含全世界絕大部分知識的巨大資訊堆裡揀選出來的。想聽一首你喜歡的歌曲嗎?拿起你的手機,輕觸一個按鈕,找到這首歌曲,購買它,在世界任何地點使用任何設備聆聽。想去某個地方嗎?手機(或眼鏡、手錶)會告訴你怎麼去,以及沿路的交通狀況。想到外國旅行嗎?對手機(或眼鏡、手錶)說話,你會聽到或看到你的話轉換成地球上任何一種語言,或是把手機(或眼鏡、手錶)對著一個交通標誌牌,讓它用你的母語讀出來。喜歡藝術嗎?你可以以虛擬的方式參觀許多全世界最棒的美術館,比任何人(也許除了畫家之外)更仔細地欣賞畫作。想知道你今晚約會的餐廳氣氛好不好或有沒有停車場嗎?你可以以虛擬的方式開車到那裡,進去巡視一下,嗯,十四號桌看起來最理想!

我們在1970年代末、1980年代初讀大學時,一個星期打電話回家一次,而且一定要在每個星期日的下午五點前打電話,因為過了五點,電話費率減價時段就結束了。幾年前,羅森柏格的兒子在澳洲讀書,偶爾使用他的筆記型電腦,以Google Hangout這個視訊聊天軟體和加州的家人共進晚餐,完全免費。

最驚奇的是,這些驚奇的東西如今完全不會讓人驚奇。以往功能最強大的電腦和最好的電子設備都在辦公室,一下了班,你就得使用傳統有線電話、紙上地圖,聽電台主持人播放的音樂,看兩個壯漢把電視機抬進來你家後,接上纜線或天線。這樣的生活持續很多年,但今天,令人驚奇的技術已是司空見慣。

速度是成功與產品卓越的根基

科技對消費者產生重大影響,對企業的影響更大。以經濟學的術語來說,當產業的主要生產要素成本曲線下移時,這個產業就將面臨大規模的變化。今天,有三項生產要素變得更便宜了:資訊(Information)、連結性(connectivity)、電腦運算能力(computing power),這影響每個涉及這三項生產要素的成本曲線,勢必造成破壞性的結果。許多原來就在市場的公司(也就是網際網路問世前成立的公司)以往建立及發展事業的基本假設是稀有性:稀有的資訊,稀有的通路資源和市場研究,或是稀有的選擇和貨架空間。但如今這些生產要素非常充裕,降低或消除產業與市場的進入障礙,使整個產業來到徹底改變的成熟時機。我們首先在媒體產業看到這種現象,所有產品現在可以用數位形式呈現,免費傳送至世界各地,但幾乎所有產業在某種程度上都是資訊導向,媒體、行銷、零售、醫療、政府、教育、金融服務、交通、國防、能源……,我們無法想到有哪一個產業能避開這個新紀元,絲毫不受到影響。

這場風暴的結果是,如今,攸關企業成功的首要要素是產品卓越性,而非掌控資訊、綁住通路,或是壓倒性的行銷力量(雖然,這些仍然很重要)。這有幾個原因:首先,消費者可以獲得空前的資訊量,以及比以往更多的選擇。在以往,公司可以使用強大的行銷或通路力量,把不好的產品變成暢銷品,只要打造出尚可的產品,然後用大把的行銷預算來掌控和消費者的溝通,局限顧客的選擇,公司就能保證獲得不錯的報酬。你去連鎖餐廳班尼根(Bennigan’s)用餐過嗎?牛排與啤酒餐廳(Steak and Ale)呢?在1980年代鼎盛時期,這些連鎖餐廳在全美各地有數百家分店,全都提供還算不錯的食物和服務。

但如今情況不同了,城市和郊區有各種口味的獨特餐廳,有本地人經營,也有連鎖餐廳,消費者可以在饕客網(Chowhound)或閱舖網(Yelp)之類的評價網站上取得專家及一般民眾對這些餐廳的水準評比。在資訊如此充裕,好選擇眾多之下,差勁的既有餐廳(不論是不是連鎖餐廳)就算有大筆行銷預算也愈來愈難生存,品質好的新餐廳更容易贏得口碑。相同情形也發生在汽車、旅館、玩具、服飾,以及可以上網研究調查的任何產品及服務,顧客有大量選擇,數位貨架空間近乎無限,YouTube有超過100萬個頻道,亞馬遜(Amazon)銷售的書籍當中,光是企業領導力主題的書籍就有5萬多種。顧客可以發聲,如果你的產品很糟或服務很差,顧客的評價可能很快就讓你陷入險境。

我們在網際網路時代親身經歷幾次這種現象。羅森柏格在Excite@Home工作時,想和Google建立網路搜尋夥伴關係,但公司執行長決定不這麼做,他告訴羅森柏格:「Google的搜尋引擎較好,但我們會在行銷上贏過他們」,Excite@Home如今已經不存在,顯見行銷力量抵不過產品卓越。(另一方面,「@」這個符號倒是繼續發展壯大,夯得不得了!)相信品牌及行銷力量能夠把不出色的產品推上枝頭的經營團隊並非只有Excite@Home,你可曾聽過GoogleNotebook?Knol?iGoogle?Wave?Buzz?PigeonRank?這些全都是Google的產品,它們雖然有一些優點,但沒能受到使用者歡迎,它們不夠好,因此死得理所當然。Google的品牌和行銷與公關的順勢並沒有強到足以克服產品平庸性的逆勢。就像亞馬遜創辦人暨執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)所言:「在舊世界,你投入3成時間打造一項好服務,剩下7成時間用來推銷它;在新世界,剛好相反。」

產品的卓越性勝過一切的第二個原因是:實驗和失敗的成本已經顯著降低。這現象在高科技產業最為明顯,一小群工程師、軟體開發師、設計師組成的團隊就能開發出極佳的產品,並在網路上免費傳送至全球各地。現在,想像並開發出一項新產品,讓有限的一群消費者進行試驗,評估什麼行得通、什麼行不通,修改產品,再次嘗試,或是把這產品丟掉,運用學到的經驗重新來過,這些都是極容易做到的事。

但不僅是高科技業如此,就連製造商品的試驗成本也降低了。廠商可以用數位模擬打造原型,用3D列印機輸出原型產品,可以在網路上進行市場測試,根據結果來調整產品,甚至可以在網路上用原型產品或精美影片來募集生產資金。Google[x]團隊負責研究Google公司一些最富雄心的計劃,這個團隊僅用90分鐘就打造出Google眼鏡(Google Glass)的第一個原型產品,這是一款可以配戴的行動電腦,重量輕如一副太陽眼鏡,它的原型產品雖然相當粗糙,但達到一個強而有力的目的:別用說的,展示給我看!
產品開發已經變成更快速、更有彈性的流程,明顯更好的產品不再是站在巨人肩上打造出來,而是站在大量迭代(iterations)的肩上。於是,成功與持續保持產品卓越的基礎就在於速度。

遺憾的是,跟羅森柏格那個失敗的關卡式產品發展架構一樣,現今多數公司採行的管理流程設計原理跟不上時代的趨勢變化,它們都是在一個世紀以前設計,在那個年代,錯誤的代價昂貴,只有高階主管握有全面的資訊,他們的首要目標是降低風險,確保僅由少數握有許多資訊的主管做決策。在這種傳統的指揮與控管架構下,資料從組織各處流向高階主管,決策層層向下布達,這種方法旨在減緩速度,而它也的確非常有效地減緩速度,但這意味的是,當企業必須永久加速時,它們的架構卻會絆住它們,讓它們快不起來。

網際網路世紀的新類型動物——智慧創做者

好消息是,撼動產業的豐饒經濟學也在顛覆職場,現今的工作環境與20世紀的工作環境大大不同。如前所述,實驗變得更便宜,失敗的成本遠低於以往(如果做得不錯的話)。再者,過去資料很稀有、電腦資源很珍貴,但現在都很充裕,再也沒有私藏的必要。此外,跨辦公室、跨洲或越洋的通力合作變得很容易。這些因素全部匯集起來,突然會發現,不論是員工、經理人,或是高階主管,所有的人都能對現在的工作環境產生很大的影響。

非常簡化地說,這些從事資訊類型工作的員工靠思考謀生,他們是所謂的「知識工作者」(knowledge workers),這是管理學權威彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)在1959年出版的《明日的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)提出的名詞,杜拉克之後的許多作品也談論如何使這類知識工作者更有生產力,這個名詞從1960年代開始使用得愈來愈頻繁。傳統上,最有價值的知識工作者是那些在狹窄的一套技術領域中建立深度專業、得以在公司流程束縛下生存與發展的工作者(摩提是公司做試算表的傢伙。維琪是公司的倉儲專家。比提負責管理公司的籃球游泳池)。他們不尋求變動,組織的現狀就是他們勝過別人的環境。IBM、奇異集團(General Electric)、通用汽車(General Motors)、嬌生公司(Johnson & Johnson)等傑出企業為最佳潛力員工提供管理職務歷練,讓這些明星每2年輪調各種職務。但是這種方法側重在培養管理技巧,而不是技術專業,結果在傳統的工作環境中,多數知識工作者發展出狹隘的深度專業,但缺乏廣泛技巧,或是擁有廣泛的管理技巧,但沒有深度專業。

我們把傳統的知識工作者拿來和過去10多年在Google接觸的工程師及其他人才比較後發現,Google人是非常不同類型的員工。他們不被特定工作局限,可以不受限制地自由取用公司的資訊和電腦運算能力;他們不規避風險,也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑。他們不被職位所定義的角色或組織架構受限,事實上,公司鼓勵他們實踐自己的構想。他們不同意某件事時不會默不作聲。他們很容易感到乏味,因此經常變換工作;他們是多面向的人才,通常結合深厚專業、商業理解力與創造力。換言之,他們不是知識工作者,至少不是傳統類型的知識工作者,他們是新類型的動物。

※ 本文摘錄自《Google模式:智慧創做者世代來臨,挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》〈前言〉

  • 用Line傳送