文/盧智芳

沒有人不想創新,但創新的起點在哪裡?對這個問題,全聯福利中心總裁徐重仁的答案不是高門檻的大資本、大投入,卻是很簡單的兩個字:有感。

作為在服務業中,不斷革新業態和推出獨到服務的代表人物,聽徐重仁談起他創新背後的祕密,比起只能讓人仰望讚嘆的英明神武,更多的,反而是一般人也能實踐的自我探知與練習。甚至,流通業教父在一開始破題時,就這麼做下註解:「對不聰明的人來說,這是補救的方法。」

創新的源頭,往往來自生活的一瞬。有感,就是捕捉住這瞬間,再透過思考、內化,帶出行動、改變現狀的一連串過程。

如果每個人都能讓自己更有感,那麼舉目所見自然都是創新的線索,無處不能潛藏下一波商機。這也就是徐重仁始終篤信「市場沒有飽和,只有重分配」的理由,端看誰能不斷找出精進之道,誰就是贏家。

當中的諸多體會,都收錄在徐重仁最新著作《創新,從有感開始》一書中。除了他自己一路走來的心得,更和9位來自不同領域的重量級經營者相互激盪,碰撞出炫目的跨界火花。不管是尚在人生起步階段,想培養自己;或是已進入職場,想精煉識見;還是正準備創業,要具備全方位的事業思考,相信都能從中得到啟發。

人人都能創新,無處不是商機,徐重仁如是說。而有感,就從這一刻開始。

Q:為什麼「創新從有感開始」?

A:我一直認為,創新不是無中生有。通常是看見一項事物後,從中吸收,再加入自己的想法,帶出「這樣做應該可以更好」的觸發。一個人要是「無感」,對身邊的一切「不知不覺」,自然就不會有這些過程。

所謂「有感」,依深度不同,可以分為兩種不同層次。第一種層次,是只停留在「感覺」。看到一項新發明、一個新商業模式,覺得「很好」、「很不錯」,雖然已經意識到,卻沒有往下探索。這樣的「有感」跟「無感」其實差異不大,因為只出現在一瞬間,並沒有帶來任何實質改變。

第二種層次,則是「感覺」到了,還加上「行動」。像我因為看到 7-ELEVE 、星巴克(Starbucks)在國外發展的趨勢,覺得可以引進台灣,就是先從「有感」出發,然後思考如何因地制宜、做得更好,再轉化成可行的策略和方法。

這是從個人端來看,不過,要是放大影響面,也可以從另一個角度來解釋。任何創新或改變,不是自己有感就好,更重要的是「讓顧客有感」、「讓夥伴有感」,讓他們看見改變,打從心裡覺得「不一樣了!」顧客真的有感,才會帶動事業成長;夥伴真的有感,才會覺得受到激勵。

從瞬間「有感」,到實際採取行動,中間是否必須經過一些檢視或驗證的步驟?

拿我引進星巴克來說,第一次看到他們在美國發展得很好,這是「有感」。但第二步,我就去比較美國星巴克和日本引進後,兩者在形態上的差異,得出要在亞洲市場發展,應該比較接近日本模式的結論。而且我觀察他們的經營經驗,認為這個事業的生命週期應該很長,不是曇花一現。也就是說,從「有感」到創造「結果」之間,必須去做功課,經過分析、比較、判斷之後,再付諸行動。

你年輕時就具備這麼敏銳的感知天線?

對不聰明的人來說,這是補救的方法(笑)。因為自己不是很厲害,所以隨時隨地都在思考:「人家怎麼那麼厲害?」

既然不是天才,就要「勤能補拙」。看到別人做得很好,我會先照著做,再從中不斷找出做得更好的方法。

大學時代,我不是很優秀,但算是很認真的學生。別人打麻將、參加舞會時,我都在看《經濟日報》、看其他企業家寫的書。要是有人辦演講,我就去聽。當時的演講大都免費,還有茶點可以享受(笑)。雖然聽得一知半解,但多多少少還是在腦海中留下了印象。

另外,我家是做生意的,我常在店門口看客人來來往往,注意他們買些什麼。還在念大學時,我就有幫店裡決定要進些什麼書來賣的「眼力」。那個年代,最好賣的是瓊瑤小說,再來就是情書寶典(笑)。

要克服「無感」,什麼是最難跨越的障礙?

首先是在觀察和學習時,夠不夠認真。

再來,假如你看得不夠多,專業不足,也不容易有共鳴。這種累積,就是我們說的“sense”跟敏銳度。

我常說,要融入顧客情境,而最好的方法,是把自己當成顧客,去看生活中有那些不方便。比如,以前買高鐵票要去車站、繳費要去現場或轉帳,我就想到,為什麼不能在便利商店一次完成?像這樣的需求,通常不會從顧客口中直接說出來,要靠自己從生活經驗去發想。

另一種途徑,是靠聯想。看到新商機,不妨思考:如果移植到自己的事業上,可以怎麼做?像我在紐約見到很多速食店,裡面賣一顆一顆的蘋果、一根一根的香蕉,消費者買了可以馬上吃,非常方便,不像台灣總是要買一大包或一大串。這就觸動我的好奇:人家可以這樣做,我們不行嗎?於是回到台灣,我在便利商店展開實驗,果然也成為很受歡迎的品項。

在你的經驗中,是否曾發生過錯誤,當下的有感,後來驗證並不可行?

當然有。

30 年前,我就開始在便利商店賣咖啡。當時在美國看到這個模式,想引進台灣,但那時候的消費者習慣罐裝咖啡,如果要喝現煮的,都是去咖啡廳慢慢喝。我們開始賣「站著喝」、用紙杯裝的咖啡時,幾乎被罵死了:「雜貨店賣什麼咖啡!」因為咖啡煮久了會變酸,一個小時沒賣完,就要倒掉,再煮新的。最後,倒掉的比賣出去的多,只好停掉。

現在回頭看,我的結論是:時機不對,太早了。不過,這段經驗對後來引進星巴克是有幫助的,當咖啡飲用的文化更成熟,我再推出 CITY CAFE 時,成績就截然不同。

如何協助團隊一起建立有感的能力?

在呆板的環境中,難以被激發出不同想法。所以,我會鼓勵同仁在放假時,穿著休閒服或牛仔褲,到西門町看看年輕人在做什麼、喜歡什麼。如果不懂年輕人的生活風格,怎麼可能做他們的生意?

更早之前,我在統一時,當時的老闆高清愿總裁則是要求每位同事到外地出差,一定要帶回當地一件最夯的商品,並且說明它為什麼夯,可不可能也在自己公司做,絕對不是寫份書面報告就了事。

我始終相信「現場主義」。我自己常到第一線,因此知道顧客要什麼、員工的作業困難在哪裡。對於在總部工作的同仁,現場主義尤其重要。光是在辦公室閉門造車,思考會僵化、脫節;缺乏體驗,做出來的企畫也不會符合現場的需要。

從前當幹部時,有沒有碰過自己很有感,主管卻完全無感,甚至打槍的點子?

早在 1979 年時,我就跟美國談妥,超商可以使用「7-ELEVE 」的漂亮招牌。但是上司卻很反對:「誰知道什麼叫 7-ELEVE?統一才是最大。」差點把我開除。當下我就先退一步:「照你的意思好了。」然後,等他不注意,忙著其他業務時,我再悄悄把「7-ELEVE 」的招牌擴大(笑)。

有碰過部屬很有感、自己超無感的提案嗎?

除非前面是懸崖,我會拉住他,不然我會說:「你如果覺得這樣好,你做做看。」就算我知道他不一定會成功,還是會讓他去試。要讓他勇敢單飛,才會成長。

若是想更為有感,可以馬上採取什麼行動?

先了解自我。當你不了解自己,只是單純看到別人做得很好,就想跟他一樣,這是不切實際的。

先集中在自己專長、想要精進的領域,而且做的時候一定要覺得有興趣、開心,接下來,就是認真學習。像我也是找到我的志趣,發現流通業是我的最愛,自然而然會去多看、多聽、多想。

人家說我是教父,其實不是,我只是做得比較久,始終如一而已。賣房子、賣汽車都不是我的專長,我想如果我去賣,一件都賣不出去(笑)。

所以,每個人都一定能成為有感的人?

只要你有生命、你有神經、你有熱情,一定可以。歸結到最後,無感的人都是因為沒有熱情,才會覺得怎樣都可以,什麼都好。

立即前往>>>與9位經營者的對話,跨界激盪首度公開!徐重仁新書數位專輯

※ 本文摘錄自《Cheers快樂工作人 04月號/2017 第199期》,立即前往試讀►►►

  • 用Line傳送