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文/簡禎富

就像歷史上的朝代興亡更替,商業生態系統之間的競爭,不僅是為了爭取市場占有率,爭的是誰的商業模式將主導未來的走向,因此,促成產業結構轉型的是商業生態系統之間的競爭,而不僅是個別公司之間的競爭。先進國家重回製造,德國推動工業4.0 虛實整合製造平台或美國先進製造夥伴(Advanced Manufacturing Partnership, AMP),都是希望改變產業結構和生態系統,以確保先進製造的領導地位並爭奪價值鏈的更大比例。

企業在生態系統策略中的四個角色

根據企業所面臨環境挑戰與創新程度以及市場貢獻度,生態系統策略(Ecosystem strategy)的角色定位可分為「關鍵者」、「利基者」、「支配者」、與「大宗化商品提供者」等,如圖所示,依序說明如下:

1. 「關鍵者」(Keystones):關鍵者數量少,但在商業生態系統中卻有關鍵的影響力,也是主要價值貢獻者。關鍵者的策略是在商業生態系統中領導創新建立平台,透過分享資源,為有貢獻的「利基者」創造生存空間,維持整個商業生態系統的健康。例如,台積電首創晶圓專業代工,成為半導體產業的利基者,隨著技術研發、卓越製造和客戶夥伴關係等核心能耐,發展成為晶圓代工的領導者,透過合併創意電子,建立OIP 成為半導體產業的關鍵者。

2. 「利基者」(Niche players):利基者的數量比關鍵者多,但多數不具有主導地位。利基企業必須不斷創新,發展專屬、獨特的專門知識或技術來與其競爭者進行差異化,才能經得起環境的挑戰。例如,旺宏電子是台灣記憶體少數堅持自主研發的廠商,已成為全球非揮發性記憶體整合元件的領導廠商之一。

3. 「支配者」(Dominators):支配者傾向用整合的策略管控生態系統所有企業所需的資源,並將其他策略夥伴所從事的業務納入公司轄下。當關鍵者的創新能力變弱而控制力量加強,其角色則轉變為支配者,支配者致力從生態系統中攫取價值,但自己卻無法創造新價值,最後危及整個商業生態系統和自己的生存。例如,國際運動用品大廠大都轉變為支配者,壓榨其代工廠,因而其代工廠亦在開發中國家提供條件惡劣的勞動待遇,因此屢遭國際人權組織評為血汗工廠;DRAM 產業的支配者三星,挾其長期累積的技術能量與規模優勢,推出晶圓代工業務,希望增加更多創新價值而往關鍵者移動。

4. 「大宗化商品提供者」(Commodity):大宗化商品提供者著重於提供創新程度不高、低成本產品,替代性高,對市場貢獻不高。當利基者的創新能力變弱而提供的價值變少,其角色則轉變為大宗化商品提供者。例如,台灣的DRAM 公司因為缺乏自主研發,被國外技術母廠支配,而淪為大宗化商品提供者。

中小企業如何從利基者發展成次系統的中心貢獻者?

台灣中小企業為主的產業結構,大多透過創新創業而以利基者的角色出現,但如何避免成為蔡明介董事長所說的「一代拳王」?利基者應及時參與新興的商業生態系統,進而調整參與的比重或改變其追隨的領導廠商,甚至將核心事業轉移到更具潛力和未來展望的商業生態系統。其次,利基者應設法借力(leverage)關鍵者和生態系統中的各種資源,包括技術、市場、供應鏈、客戶服務,並透過領導廠商和客戶的稽核與外部標竿學習,提升組織效能與管理能力。在生態系統的擴張和領導階段,利基者仍應努力差異化發展微區隔市場(micro-segment)和藍湖策略(blue lakes strategy),逐步建立以自己為中心的「商業生態次系統」,透過成為次系統的中心貢獻者,以提升企業影響力和未來發展潛力。

以自行車產業為例,巨大和美利達兩大組車廠作為關鍵者,號召主要的零配件廠,2002 年成立台灣自行車產業聯盟(A-Team),在經濟部工業局與中衛發展中心等法人為協力者,導入豐田生產方式和工業工程技術,一起往高值化的高階自行車發展演進,而在台灣建立了共生的產業聚落,並吸引國外大廠和新創公司來台設廠。隨著自行車電動化的趨勢,業者亦面臨產業轉型,以及如何結合台灣資通訊產業優勢的挑戰。成功的利基型公司,通常是由技術或服務的創新開始,隨著提供的價值促進企業的成長,利用追隨商業生態系統的關鍵者為槓桿,以爭取更多發展所需的資源。

本文介紹:
藍湖策略:發展智慧化管理科技與數位決策,超越藍海紅海循環宿命》。本書作者/簡禎富;出版社/天下雜誌出版

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