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文/詹姆.柯林斯、比爾.雷吉爾;譯/齊若蘭

「在風險改變前,還有多少時間?」好決策的關鍵,是清楚的時間表

好決策有一個關鍵要素,就是清楚的時間表。好決策有時可能需要花數月的時間,有時則不需要這麼長的時間。1962年古巴飛彈危機,甘迺迪總統必須做出重大決定,假如他的決策不明智,可能會引發核戰。而他只有幾天、甚至幾小時可以做決定。

羅伯‧甘迺迪在經典著作《驚爆十三日》中形容,甘迺迪透過幕僚之間的辯論來釐清問題,辯論過程中,他有時會故意置身事外,以免團隊過於受他影響。甘迺迪提供了充足的空間,讓最好的主張可以冒出頭。以事實為基礎的反覆對話、辯論模式,幫助甘迺迪一再做出拯救世界免於核浩劫的關鍵決策。

當然,有時候你面臨的處境需要快速做決定,沒辦法進行大規模辯論。假如你是美國聯邦航空總署(FAA)的全國營運經理史利尼(Ben Sliney),2001年9月11日早上,你可沒有幾個月、幾天、甚至幾小時來做重大決定,你只有幾分鐘。當天八點半之前,史利尼接到訊息:從波士頓起飛的美航11號班機被劫持。不久後,一位主管轉告史利尼有機艙服務員遭刺傷。8:46,一架飛機撞上世貿中心北塔。當CNN的畫面顯示黑煙從北塔的巨大破口湧出,他們很快明白,「那不是一架小飛機。」9:03,聯航175號班機撞進世貿中心南塔。史利尼恍然大悟,美國正遭到規模不明的協同攻擊,做決定的時間有限,而且已經開始計時。

史利尼還沒收到任何總部的回覆,就必須做重大決定。9:25,史利尼決定讓全美所有飛機都停止起飛。9:37,美航噴射客機撞進五角大廈,史利尼認清該做的事:他必須關掉美國整個空域,這是美國航空史上前所未見的舉動。9:42,在聯航175號班機撞上南塔39分鐘後,FAA發布命令,所有飛機無論原本目的地為何,一律降落在離自己最近的機場。大家都一致支持這個決策,並確實執行,將四千多架飛機降落在美國各地的機場。

我們針對企業主管的決策步調進行系統化分析,聚焦於能在高度動盪的環境中打造卓越公司的領導人。結果發現,有些最佳決策制定得很快,有的很慢。關鍵問題是:「在風險改變之前,還有多少時間?」有時候,花更多時間來做決定不會增加多少風險(不管是發生災難或錯失大好機會的風險)。但在有些情況下,如果遲遲不做決定,風險將大幅提升。關鍵在於,你必須清楚自己面對的是哪一種情況,不要執著於「一定要快速決策」或「總是慢慢做決定」,你必須能快也能慢。在錯誤的時間框架中做決定,即使是對的決定,仍是糟糕的決定。

以下是我們發現的主管決策基本架構:

  1. 釐清你有多少時間做決定,是幾分鐘、幾小時、幾天、幾個月或好幾年。
  2. 激發基於事實和證據的對話和辯論,來決定哪些是最佳選項。
  3. 一旦弄清楚必須做的事,以及(或)決策時間已經用盡時,必須堅定明確地做出決定,不要等待大家得到共識。
  4. 團結一致支持最後的決定,而且以絕佳的紀律貫徹執行。  

本文介紹:
恆久卓越的修煉》。本書作者/詹姆.柯林斯、比爾.雷吉爾;譯者/齊若蘭;出版社/天下雜誌出版

※內容為作者個人觀點,不代表本站立場

延伸閱讀:

  1. 高勝算決策
  2. 決策的兩難
 
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