「老闆英明，一切都很好！」資訊同溫層恐害公司倒閉！

文／Adam Bryant 、Kevin Sharer，譯／聞翊均

「你不只要傾聽坐在你面前的人說的話。」全球最大的生技公司安進藥品（Amgen）前總裁與執行長，也是本書的共同作者凱文說，「你還要警惕地傾聽你營運的整個生態系統發出的聲音。你會收到來自四面八方、或強或弱的訊號，訊號源頭包括各種評論，董事會、媒體或公司裡的某些流言。你能傾聽所有訊號，並把訊號與雜音區分開來嗎？這絕非易事，畢竟，多數人在和你溝通時，只會對你說能討你開心的訊息，因為你的團隊希望能保護你不受負面訊號或剛冒出頭的問題所干擾。」

許多商學院都缺乏傾聽的課程，但傾聽卻是領導人必須精通的技巧。領導人需要依靠傾聽，來抵禦那些會把他們困在同溫層中的危險力量，避免他們自以為對於組織中發生的所有事件都了然於心。由於問題鮮少會隨著時間過去而逐漸消失，因此，假使領導人一直毫無作為，最終往往會招致災難性的後果。我們一次又一次地見證許多公司落入同樣的陷阱，例如波音（Boeing）公司與737 MAX客機的安全問題，這些公司的行政管理系統中，早就有人注意到問題了，但他們卻因為害怕受到處罰，或是認為自己提出的問題會被忽視，又或者擔心同儕會施壓要求他們不要掀起波瀾，所以決定不向上司提出問題，最後導致公司發生嚴重的危機。

這類挑戰的核心在於高階領導人（尤其是執行長）在工作時，必定會遇到一個重要悖論：他們能獲取意見的管道比公司中的任何人都還要多，但他們接收到的資訊，卻比其他人收到的還不可靠，因為訊息往往經過層層包裝。警訊變得溫和；關鍵事實被省略；數據經過了美化。領導人提出問題時，員工的預設回應往往都是豎起大拇指說：「老闆英明，一切都很好！」當領導人開始懷疑自己看不清事件全貌時，會在夜深人靜時，盯著天花板暗忖：「我要怎麼獲得我應該知道的資訊？」想要回答這個問題，領導人通常必須付出超乎想像的努力。每個組織中，每分每秒都有成堆的問題在發酵，若沒有好好正視的話，有些問題可能會導致整間企業陷入絕境。

然而，領導人經常因為自信與過時的領導風格，使自己陷入資訊同溫層中。他們就像剛進入業界的凱文一樣，認為自己比所有人都領先一步，充滿自信地覺得自己無所不知，沒有耐心傾聽他人說話。許多高階主管至今仍贊同「你有料就領導，沒料就跟隨，否則就滾蛋」（lead, follow, or get out of the way）的策略。這種領導風格無疑能達成極高的效率，至少在短期內是如此。相較於和員工討論「我們現在遇到這個挑戰，你們覺得最好的解決辦法是什麼？」，直接下達「立刻去做這件事」的命令，當然能省下更多時間。

有些執行長認為，支付高薪給領導團隊，就是希望他們能做好分內工作，而領導團隊的職責之一就是好好解決問題，別拿這些問題來煩上司。在《奇異衰敗學：百年企業為何從頂峰到解體？》（Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric）一書中指出，奇異集團前執行長傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）在遇到下屬質疑公司野心勃勃的成長目標時，會對這些下屬說：「你們這些人就是野心不夠強大。」後來，員工們不再和執行長溝通，創造出一種「成功劇場」（success theater）現象：人們在對話時，只提出顯而易見的進程，藉此規避對真正的問題進行嚴肅的討論。伊梅特絕不是唯一一位這麼做的領導人，而當領導人發出這種訊號時，將使得其他人不願意提出嚴重的問題或分享壞消息。

高階主管的特權與高傲態度可能對公司有害，並帶來危險。雖然許多領導人都很喜歡說自己總是採用「敞開大門」政策，但事實上並沒有真正做到。他們或許敞開了辦公室的大門，但員工很快就會意識到，他們絕不能直接走進去提出意見。員工在和上司談話時，心中往往懷有各種不同的考量。雖然有些員工會表現得比較隱晦，但他們同樣都希望能利用這些談話來獲取個人利益，或許是對未來職涯抱持的雄心壯志（例如透過陷害同事來達到此一目的），也或許是希望透過遊說上司來獲取更多資源。上述種種因素結合起來後，會形成一道難題，領導人必須用更高效能的方式傾聽，才能清楚理解組織內所有的正面與負面訊號。想要打破同溫層，你必須規劃適當的策略，而規劃策略的第一步，就是要意識到同溫層的存在。

HBO頻道的原創影集《黑道家族》（The Sopranos）描述的是紐澤西州郊區一個黑道家族的故事，在該影集的第五季，身為黑道老大的主要角色東尼．沙普蘭諾和妻子卡蜜拉起了口角。當時，他們才剛分居不久，正因為幾筆帳單而爭論不休，其中一筆是在他們家的影音室安裝新音響系統的費用。東尼嘲諷地詢問卡蜜拉，是不是為了她那些「堪比專業影評人的朋友們」而安裝這套系統。「至少我還有朋友。」卡蜜拉回嘴。「你這話是什麼意思？」東尼質問。卡蜜拉告訴東尼，那些跟他鬼混的人都是領他薪水做事的，根本不是他的朋友，只是一群馬屁精。「你是他們的老闆，他們都很怕你。」她接著又補充道，那些人的工作就是「在聽到你的蠢笑話時哈哈大笑」。

「你要留心觀察其他人在你說了笑話後，有何反應。」

──奈爾．米諾，林斯公司前負責人

雖然東尼怒氣沖沖地衝出去，但卡蜜拉的話已經在他心中種下了懷疑的種子。後來，他在和手下們玩撲克牌時，決定要測試卡蜜拉的說法，故意說了一個很難笑的笑話。「你們知道在一架大型噴射機上遇到會計員時，會發生什麼事嗎？」他問那些人。「那架飛機會變成無聊七四七＊。」他的手下們立刻哄堂大笑，這完全在東尼的預料之外。接著，鏡頭以慢動作環繞牌桌一圈，特寫了這些手下的表情，他們全都表現得彷彿東尼是一個喜劇天才，指著東尼大笑不已。然後，鏡頭回到東尼臉上，觀眾可以從他緩慢的眨眼看出來，他已經意識到卡蜜拉所言不假。

「你要留心觀察其他人在你說了笑話後，有何反應。」這是米諾從她的長期生意夥伴那裡學來的領導守則之一。當時，她剛成為機構投資人服務（Institutional Investor Services）公司的總裁，這是她初次擔任重要領導人的角色。「我每週都會反覆思考這件事三四次。」米諾說，「不是因為我說了笑話之後其他人會哈哈大笑，而是因為我必須不斷提醒自己，隨著我在組織中的地位愈來愈高，我將會愈來愈難聽見其他人的誠實回饋。」

那麼，領導人要如何打破這種同溫層呢？我們可以經由以下幾個案例，了解部分領導人如何設定適當的氛圍與期望，讓員工願意分享未經修飾的真相：

•羅技（Logitech）的執行長布萊肯．德瑞爾（Bracken Darrell）於2012年加入專門生產科技配件的羅技時，他注意到多數員工因為公司文化而表現得太過和善，甚至在公司的績效衰退時，員工依然選擇袖手旁觀。因此，他在上任後不久，就清楚描述了幾個重要的價值觀，其中包括他認為最重要的一條準則：勇於表達自己的意見。「在經歷困難時，每個人都會討論自己遇到的問題，而羅技經歷困難的時間已經長達四年了。」德瑞爾說，「但是，如果沒有人願意傾聽，這些人就會停止談論問題，導致你無從意識到問題的存在。對領導人來說，最危險的狀況就是當你坐在辦公室時，沒有人願意走進來告訴你哪裡出錯了。所以，我立刻開始和羅技的員工討論『勇於表達意見』與『迅速行動』這兩件事。我當然不喜歡和混蛋共事，但我希望公司裡的每個人都能挑戰彼此的意見。」

• 安永會計師事務所的凱莉．格里爾告訴員工，他們的職責就是不斷向她提供她需要知道的資訊。「你必須營造出適當的文化與環境，讓員工能自由地對身為領導人的你提出挑戰。若你沒有做到這一點，便會因為有太多盲點致使自己陷入岌岌可危的處境。」她說。在擔任領導人的這五年間，她再三提醒團隊中的每個人與董事會成員：「你們有責任幫助我積極解決盲點。你們要告訴我真相，誠實地和我溝通。我們至少必須擁有這種程度的互信基礎。」

• 軟體公司思杰（Citrix）的前執行長馬克．鄧普頓（Mark Templeton）為了確保員工不會被頭銜或階級威嚇，特地採用了一套適當的架構。「你必須確保自己絕對不會混淆這兩件事：管理複雜事物時必須使用的階級制度，以及每個人都應當被尊重。」他說，「有許多組織都是因為混淆了尊重與階級制度，認為對位階低的人只需付出較低的尊重，對位階高的人就應該高度尊重，因而導致組織脫軌。雖然階級制度是我們在管理複雜事物時的必要之惡，但階級制度不能影響到我們對個體該有的尊重。只要你能一而再、再而三地對每個人重複這個觀念，那麼無論他的職銜是什麼，他都會願意寄電子郵件給你，或在任一個時間點來找你──可能是向你提出一個很棒的構想或重大的問題，也可能是想要尋求建議，任何事都行。」

• 前美國商務部長潘妮．普利茨克（Penny Pritzker）在面試求職者時，會直言不諱地向他們說明不提出問題的危險性。「當我們即將正式僱用某位求職者時，我會和他討論一些可能導致他被解僱的問題。」她說，「如果你想被解僱，只要這麼做就行：說謊、欺騙或偷竊。除此之外，還有一件事也會導致你被解僱，就是在遇到問題時不告訴任何人。問題總是會發生，而我的工作就是幫助你解決你的問題。我從過去的經驗中學到，最麻煩的人往往不會告訴你事情的完整經過，而是會隱瞞一些實情。他們不會從頭到尾把事情說清楚，這種行徑會讓我很憂心。通常，他們之所以這麼做，是因為不想說出你不想聽的話。你必須允許他們說出壞消息。」

• 無線系統公司艾拉科技（Aira Technologies）的執行長阿南德．錢德拉塞卡（Anand Chandrasekher）要求他的團隊遵循一條很簡單的規範：發生壞消息時，請用簡訊通知他；有好消息時，請當面和他分享。「無論在哪個組織裡，最困難的一件事就是讓組織裡的人對你絕對誠實。」他說，「人類的天性傾向於只分享好消息和接收好消息。如果你能營造出適當的環境，讓團隊和組織不再害怕傳遞壞消息與接收壞消息，那麼你就等同成功打造了一個早期預警系統。若你能提早收到壞消息，就可以更迅速地做出反應，而那段反應時間是千金不換的。」

領導人不該根據表象來判斷組織傳遞出來的訊號，而是需要發展出策略，回答每一位高階主管都必須要自己回答的問題：你要如何理解這個組織真正的本質與動態？員工在這裡工作時的感受如何？凱文指出：「如果你僅憑四處走動時、看見人們愉快的表情，便告訴自己：『哇，每個人看起來都很開心。』那你根本沒有在傾聽。因為，若你的生態系統設計得當，你肯定能得知更多隱情。」

唯有當領導人認知到傾聽是一種需要承諾和持續關注的多面向練習，才能生存下去或茁壯成長。這也意謂「沒有消息就是好消息」這句陳腔濫調已被推翻；沒有消息就是壞消息，因為遠方有問題正在萌生，但警訊尚未傳達到你這裡。

本文摘自《領導者的試煉》，原篇名為〈第五項試煉：真正傾聽他人話語〉，立即前往試讀►►►