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【葉清來的商管與心靈閱讀】複雜的變簡單、昂貴的變可負擔：《破壞性創新》
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【葉清來的商管與心靈閱讀】複雜的變簡單、昂貴的變可負擔：《破壞性創新》

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葉 清來

葉 清來

每一本書都是一道魔法門，帶你探索不可思議的世界。像愛麗絲夢遊仙境一樣，在字裡行間穿梭，發現無限可能。翻開書頁，讓思想隨著文字流動，踏入一場奇幻冒險。墨水寫下的每個字，都是通往魔法國度的鑰匙。
葉 清來

本書內容摘要分享

推薦序

洞察變革的力量：一同站在下一個史詩級顛覆的起點──玉山金控董事長黃男州

  1. 尤努斯創立「鄉村銀行」，以小額共同擔保，將信用的基石從資產轉向人性。鄉村銀行的創新並非源於尖端技術的突破，而是透過保持好奇、顧客至上、彼此合作、擁抱不確定，付諸行動等五個驅動創新成功的行為，重新定義問題，改寫遊戲規則，將原本複雜的貸款審核與昂貴的法律抵押，簡化為基於同儕間信任的運作模式，讓金融服務從「少數人能使用」轉化為「人人可負擔的工具」，此創舉也讓尤努斯教授在2006年獲得諾貝爾和平獎殊榮。
  2. 《破壞性創新》中強調的核心觀點：史詩級的顛覆，往往源於將昂貴變為普及、將複雜化為簡單的過程。這樣的變革從來都不是偶然，而是源自對既有體系不足之處的深刻洞察，並重新組合有價值的元素，讓創新的種子得以在土壤中悄然萌芽。

導論
《破壞性創新》的力量
一同站在下一個史詩級顛覆的起點

  1. 破壞是進步的引擎。破壞性創新是將複雜的變簡單、將昂貴的變可負擔，扭轉了我們工作、玩樂、生活與溝通的方式。
  2. 破壞是推動產業變革的關鍵力量。它造就出明日的偉大公司，也導致今日的偉大公司走向衰敗。
  3. 我的授業師克雷．克里斯汀生提出「破壞性創新」一詞，並形塑我理解世界的方式。他教我不要把破壞看成單純的顛覆，也要將其視為機會──一種勢不可擋、需要我們關注的力量。
  4. 克里斯汀生的研究強調兩類創新：一種維持既有的軌跡，一種則製造破壞。後者忽視主流顧客過去重視的效能，轉而從不同面向來提升效能。換言之，破壞性創新在某些方面（通常是原始效能）表現較差，但在過去忽略的面向上（例如簡單、負擔得起）則表現更好。
  5. 主流顧客不想要次級產品，至少一開始的時候是這樣。因此就算一家公司看到了可以製造破壞的好機會，他們的顧客也不希望公司去做。這就是創新的兩難。你做了你應該做的事：傾聽最重要的顧客、透過創新滿足他們的需求、提高價格以提升利潤率。然而，卻在面對破壞性變革時走向失敗。就是這樣，看似簡單明瞭，實則深奥遠大。
  6. 克里斯汀生最初的研究，聚焦在為何偉大的公司會倒閉，但他愈研究和分析這種現象，重點就愈轉移到破壞的力量如何扭轉整個產業並創造新的機會。破壞性創新會製造兩難，但也會創造機會。
  7. 克里斯汀生的想法擴散出去了。英特爾成功推出一款精簡、陽春的處理器賽揚（Celeron），以此保護自己免受潛在破壞的攻擊。破壞性創新的概念就這樣大爆發。在2000年代最初的十年間，破壞性創新的概念顯然與世界經濟局勢變化緊密相連，至今仍令人著迷，這些歷史上的創新並非始於為了要完善既有的事物，而是在被人忽視的面向上創造出新價值。破壞性創新不僅是關於舊事物的衰落，更是關於下一個新事物的崛起。

第一章
市場領導者為何低估破壞性創新？
火藥摧毀君士坦丁堡，爆破之前的百年積累

  1. 中國大夫一直都在煉製可以延年益壽的丹藥，約在西元850年時，一位煉金師找來一個鍋，把硝石、硫磺和木炭混在一起。他因為失眠而恍惚，手肘不小心撞到火把，火把掉進容器裡製造出一場轟轟作響的大爆炸，把他的半間工作室炸成碎片，還好，做實驗的人活了下來，得以講述這個故事，快速和同行分享他的發現。各家煉金師不眠不休調整用量，最後一致同意用以下比例調配，75%的硝石、15%的炭和10%的硫；第一份正式的火藥配方於焉誕生。
  2. 從想要煉製長生不老仙丹的失敗實驗造成的迸發微爆，到發展出威遠炮，在這五百年間的某個時點，火藥傳入了歐洲，並徹底改變了戰場的樣貌。
  3. 軍事上有三個關鍵時刻鞏固了火藥的破壞力量：（1）克雷希之戰，出現在1346年法國克雷希，此時正值英法兩國的百年戰爭。（2）聖女貞德：1428年，英法兩國仍在交戰中，英王查理遭遇了另一個威脅；一位十七歲的農民貞德（Jehanne）；這位少女因在戰場上創新地運用火砲而聲名大噪。（3）君士坦丁堡陷落。回到1453年的君士坦丁堡，此時拜占庭帝國已經走到最後的苟延殘喘。此時出現了一個神祕人物：專攻槍砲的烏爾班（Urban）。鄂爾曼軍隊發射了五萬五千磅的火藥，這座君士坦丁堡就陷落了。
  4. 火藥時代之後延續了四百年，到了1860年代初期，阿佛瑞德．諾貝爾（Alfred Nobel）發明雷管取得專利，才畫下句點。諾貝爾的雷管能迅速引發純硝化甘油劇烈的化學反應，導致空氣分子相互堆疊，製造出比音速還快的震波。
  5. 在舊賽局中為諾基亞提供嚴密保護的護城河、城牆與防禦工事，在新賽局展開時變得一無是處，諾基亞的領導者，統御著一座看來固若金湯的城堡。蘋果在2007年推出iPhone，幾個月後，搭載Google安卓（Android）作業系統的手機也紛紛出現，但都沒有立即衝擊諾基亞的業務。然而，蘋果和安卓系統持續的創新，最後終於把諾基亞、摩托羅拉（Motorola）和行動研究公司（Research in Motion黑莓機製造商）等產業領導者打為輸家。
  6. 當時諾基亞這家公司的經驗非常符合克里斯汀生觀察到的模式。市場領導者小看了破壞性的潛力，觀望太久才去配置資源，而且當他們在配置資源時，明明看著改變發生，卻並未重新設想企業應如何走下去。這種錯誤比較難讓人同情。在破壞性創新的概念成為主流之後，諾基亞就陷入困境了。
  7. 有些人會覺得陌生或不熟悉的事物很可怕。破壞性創新者尋求的、喜愛的，通常都是奇特的事物。他們質疑現狀，想要找到不一樣的，比較好的做事方法。歷史學家理查。泰德羅（Richard Tedlow）注意到：「大多數生意人或各行各業的人，往往認為今天會跟昨天差不多。」而破壞性創新者「有新的思維和新的行動」，航向「其他人想都想不到的未來」。
  8. 要破壞現狀，需要用不同的眼光看世界。破壞性創新者能看到別人看不到的東西，去做別人不做的事。
  9. 我們所做的一切幾乎都可以追溯到某個人嘗試過某種方法，然後從中學到什麼有用，什麼沒用。他們做了不同的嘗試，解決了問題，或用某種方法創造了價值。

第二章
跨領域交會創造偉大的不同
印刷術帶起資訊革命，市場領導者總是面對兩難

  1. 印刷術改變了宗教、藝術、科學等領域，甚至顛覆了知識的創造與傳播方式。
  2. 古騰堡生於1400年。到了1440年代末時，古騰堡和他的團隊已經完成非凡的成果了。他們製造出一組裝置，可以把墨水、排列成句的金屬活字和紙張，轉化成印刷品，而且可以一印、二印、三印。該裝置的關鍵是薩斯帕奇的螺旋壓製機。
  3. 古騰堡的印刷術，顛覆了當時把墨水塗在木製印刷板或其他刻板上的標準做法。印刷機提供了均勻穩定的壓力，帶來更快、更好的印刷效果。費賽爾指出，古騰堡的印刷術結合了八項獨到的創新：（1）個別字母製模的概念。（2）製作字模的合金由83%的鉛、9%的錫、6%的銻和1%的銅和鐵組成。（3）鑄造字模的工具。（4）使用特定字體。（5）使用排字盤，以精準對齊頁面中的字。（6）使用特定的松煙和樹脂混合物當作墨水。（7）使用皮革球給字模上墨。（8）印刷機本身有「滑動托架，確保對齊字模區的針孔、保護非印刷區的框架、蓋板、壓盤和壓桿」。
  4. 歷經十年的努力，古騰堡做到我們今天所說的「概念驗證」（Proof of concept）。概念驗證，是在證明概念的可行性。古騰堡和他的合夥人去做這些「工藝與冒險」，可不是為了好玩，他們顯然想要創一番事業。要達成這個目標，需要有真正的付費顧客，並投入資金將實驗室裡的研發成果，轉化為實際的商業運作。古騰堡想到的第一位顧客，自然而然是教會。教會的財力雄厚，也已在製作與傳播資訊。他把教會當成顧客，但改為印製聖經。印製聖經是艱鉅的任務，或許也是古騰堡能想像的最困難的挑戰。
  5. 時間來到1454年，古騰堡注定要發光發熱的時候到了。他的「工業與冒險」已轉化為一台運作順暢的印刷機。他透過傳單和曆書，證明了這項技術的實用性。幾年間，一個三十人的團隊使用三台印刷機，印製出上下兩冊，共三百萬字的聖經。一本又一本聖經被印出來。到最後，古騰堡印出了大約一百五十本聖經。其中約四分之一是以犢皮紙印刷（有十二冊犢皮紙聖經留存下來）。要印出這些聖經，約需要五千張小牛皮，經過剃毛、軟化、處理、拉伸、乾燥並刮平，才能進行排版印刷。每一張小牛皮大約都需要一個月的準備時間。其他的聖經則用義大利進口的紙張印製。（古騰堡名利雙收了嗎？名是有，一直延續到今日。至於利，則是一場空。）
  6. 1900年，世界各地的人們齊聚一堂，慶祝可能是古騰堡的五百歲冥誕。1999年，一群專家宣告古騰堡名列「千年風雲人物」（man of the millennium）：「如果沒有古騰堡，哥倫布（排名第二）永遠無法揚帆啟航，莎士比亞（排名第五）的天賦會跟著他一起死去，馬丁．路得（排名第三）的《九十五條論綱》（Ninety-Five Theses）也只能掛在教堂門上……印刷術……幫忙把事實、美好，以及異端邪說，傳到全世界。」
  7. 印刷術的各個部分都不是新東西，但是，把螺旋壓製機、活字、墨水和紙組合成一種能加速印刷品生產的裝置，是當時前所未見的。那我的觀點呢？古騰堡的突破，體現了創新研究中最常出現的結論之一，而這正是破壞性創新模式的關鍵要素：魔法（magic）會出現在不同的思維、學科、背景和想法碰撞的交會處。
  8. 偉大的創新者會將自己置身於那些能激發魔法的交會點上。他們記得一句格言：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」火藥的故事裡，也出現了一些交會點的魔法；聖女貞德與砲手打成一片，讓她洞察到全新的作戰方式。印刷術的故事裡處處可見交會點。
  9. 在古騰堡的故事裡，我們也看到他不斷追求新事物。他為了尋找新想法而離開美因茲；他和背景及技能相異的人合作；他從製作小東西轉向具變革性的技術；他捨棄簡單的彌撒書，挑戰複雜的聖經。他不斷把自己推進交會點，讓魔法得以發生。
  10. 柯達在底片業務站穩獨霸地位，且於1975年就打造出可用數位相機的原型機，卻於2012年1月19日宣佈破產。其實弄垮柯達的是相機與手機的整合。面對破壞性變革時，柯達沒有嘗試改變和重新設想自己，而是想辦法要讓更多人去洗更多照片。
  11. 破壞性創新之所以困難，是因為會威脅到組織內部的權力結構。因此，破壞性創新會讓市場領導者陷入兩難的困境，也就不讓人意外了。就算領導者理智上知道投資破壞性長期來說是明智的決定，但從一種狀態換到另一種狀態造成的短期痛苦，很可能會讓人猶豫不決。破壞性創新投下了陰影。

第三章
創新要有一群人刻意行動
培根與波以耳的科學革命，突破隱形的限制

  1. 法蘭西斯．培根生於1561年，1603年受封為騎士，1607年成為副檢查長，1613年成為聖奧爾本子爵。他擔任過伊莉莎白一世女王和詹姆斯一世國王的大法官。於1626年逝世。培根相信，理解因果關係至關重要，其本質在於探索現象背後的「為什麼」。培根建議人們不應盲從傳統觀點，而應試著從自身的個人經驗得出結論。
  2. 培根指出，要推動知識往前邁進，一個很好的起點是完整記錄自然界所有可以觀察到的現象。接著，哲學家可以透過人為實驗來擴充經驗與自然現象，藉此產出在自然狀態下難以觀察到的事物。實驗必須謹慎進行，因為實驗者可能會被感官所誤導。此外，實驗要有人見證。他指出要「遠離古早說法、傳言聽聞或作者的信誓旦旦」，把「所有迷信故事」和「天方夜譚」放到一邊去。如今，我們將這套方法稱為「歸納推理」（inductive reasoning）：先進行觀察，再確定模式，最後建立理論。這種受控的實驗與古希臘哲學家的方法大相逕庭，因為它「干擾」了事物的本質；正如一位歷史學家所言，實驗法「是破壞事物的本質，而不是揭露本質」。培根是有著非凡心智的非凡之人。然而，要讓新觀念真正向前推進，就要有人去實踐，並證明其價值所在。
  3. 在過去幾十年許多成功的新創事業中，都具備了一個共同要素：夥伴的力量。1650年代末期，波以耳的助理羅伯．虎克開發出空氣泵浦。波以耳是由一群思想家組成的非正式團體隱形學院（Invisible College）的重要成員之一。1660年，波以耳和其他十一位意氣相投的哲學家創辦了「英國皇家學會」，致力於推動知識進步！
  4. 波以耳從實驗中得出結論時非常謹慎。他的著作中經常出現「或許這並非不可能」之類的說詞。1661年，他寫了《懷疑派化學家：或是關於化學──物理學的疑惑觀與悖論》。書中以對話形式來討論物質的性質。這本書提到每一種現象都可以追溯到物質中微粒的碰撞，因此很多人把他的研究視為現代化學的起源。更廣義來說，波以耳應用培根的邏輯，為幾個世代的研究人員奠下了基礎。他對於記錄一絲不苟。他的目標是要讓別人能想像出來他的實驗，並且能精準複製。
  5. 破壞性創新會威脅事物的自然秩序。而誰會從現存的秩序中受益？目前掌權的人。
  6. 創新是能創造價值的不同事物。而組織存在與運作的目的，是為了把他們目前在做的事情做得更好、更快且更便宜。組織尋求用更大的規模與更高的效率，產出更穩定一致的成果。這意味著，他們會優先投資能「讓今天變得更好」的項目，而不是「讓明天變得不同」的計畫。從這樣的角度來看，創新（尤其是破壞性創新），往往會讓人覺得備受威脅。創新打破常規，顯得格格不入，還會打亂既有秩序。人類會被現狀效應困住。在其他條件不變的情況下，我們會希望一切維持原狀就好。
  7. 創新和人有很大的關係，如果沒有人的行動，一切都不可能發生。進步並非偶然，可能需要做四十三次實驗、刻意的努力，動手去做。
  8. 培根和波以耳名留青史。局勢也改變了。波以耳過世七年後，托馬斯．塞維利（Thomas Sarery）用一個泵浦取得專利，這是蒸汽機的前身，進而開啟了工業革命。幾十年來如冰河般緩慢的變革步伐開始加速，美國獨立革命與法國大革命帶來了契機，一種全新的治理與領導方式成為可能。最終，創新變成一個正面詞彙，辭典在定義創新時也褪去了這個詞的負面意涵。

第四章
將複雜變簡單
南丁格爾一張圖的醫療改革，各種技能都能推動創新

  1. 南丁格爾，1820年出生於佛羅倫斯。1837年是年輕的南丁格爾人生重要的轉折。流感在她位於英格蘭漢普郡的家中爆發：1837年2月7日，她表示上帝出聲召唤，要她奉獻自己的人生服務這個世界。兩年後，她並未更接近這個目標，但在社交季（Debutante Season）時，她有機會向維多利亞女王行禮。當年稍晚，她搬到倫敦，照顧一位正在懷第七胎的女性長輩，並一邊學習數學。1840年代，南丁格爾認為要回應上帝的召喚，最好的方式是從事護理工作。她家裡的人很反對，認為醫院是不好的地方。兩年後，她的父母終於讓步，她也去了凱澤斯韋爾特接受正式的護理教育。1857年，家族友人推薦她去倫敦一家慈善醫院擔任院長。她這份工作做了一年，之後辭職。
  2. 克里米亞戰爭時，英國的戰爭部長西德尼．赫伯特（Sidney Herbert）請求南丁格爾帶領一隊護理師，幫忙處理愈來愈悲慘的狀況。因此，南丁格爾帶著三十八名護理師啟航，來到土耳其的斯庫塔利戰地醫院。《倫敦時報》的約翰．麥克唐納（John Macdonald）描寫了這樣的畫面：「她纖細的身影安靜地穿梭在每一條走廊；每位可憐的病人看到她，臉上都會浮現出感激之情，說她是醫院的「施助天使」（ministering angel）毫不誇張。當夜晚所有醫務人員休息，寂靜與黑暗籠罩著綿延數英里的病榻時，仍能看見她獨自一人，手上提著小小的燈，不停地巡視病患。護理師提著燈的形象，深植人心。1837年電報問世後，大幅加快了通訊傳播的速度，也讓「提燈女神」（the Lady with the Lamp）南丁格爾成為超級巨星。
  3. 南丁格爾的思路承襲自培根與波以耳。她相信應該要蒐集、分類與分析數據。她後來所做的，正是我們今天所稱的「實證醫學」（evidence-based medicine）。南丁格爾也相信，盡可能清晰地傳達數據非常重要。南丁格爾與當時新興統計學和視覺化領域的領袖們有所往來，其中最知名的是威廉．法爾（William Farr）醫師。
  4. 南丁格爾和法爾等人，想用「數據和圖示」說服軍方，確保像斯庫塔利那樣的環境不再重演。南丁格爾和法爾當然都有自己的觀點。有時數據和圖示的力量強大到能將某個觀點變得顯而易見，以致無法被忽視。然而，他們的目標是真相，想要的是事實。他們在英國的註冊總署團隊的支援下，開發出一套全面性的軍隊死亡率資料庫。
  5. 數據除了揭露斯庫塔利的可怕情況外，還顯示駐守在英國的軍人，這些人遠離戰場，且理論上應比一般民眾更健康，但他們的預期壽命卻短於平民。法爾和南丁格爾也設計出許多圖表。長條圖（bar chart）呈現出歷年的超額死亡率；堆疊長條圖（stacked bar chart）同時顯示出士兵、一般人、健康地區人口的死亡人數。另外，就是極座標圓餅圖。普林斯頓大學數據專家約翰．圖基（John Tukey）認為，南丁格爾的這張圖有「直擊眉心的效果」。畫面會鎮定你的目光，要傳達的訊息明顯立見。弗蘭德利說：「用圖表做比較，可以直接且馬上看出結果；之後死掉的人數比之前少很多。她利用這張及其他統計圖表，在政治上展現說服力也營造出廣大的影響力。她可說是這麼做的第一人。」
  6. 這些工作帶來長期的影響。皇家委員會成立各種小組，改善衛生設施建設、制定衛生法規、成立軍醫學校，並強化軍方統計數據的蒐集與解讀。1975年，英國通過《公共衛生法案》（Public Health Act），要求建設完善的下水道、提供乾淨的自來水，以及制定建築的衛生管理規範。隨著改革逐步落實，非交戰區的軍人死亡率已經低於一般平民；平民的健康狀況在之後的幾十年也有長足的進步。
  7. 南丁格爾的過人之處（這也是我封她為醫療產業第一位破壞性創新者的原因），是她有能力以非常不同的方式帶動破壞。我之前已經詳細說過她所做的第一種破壞性創新了：她付出超凡的心力，把重點從醫病療傷轉向改善醫院環境以預防傳染病。而且，她是一而再、再而三去做這些事。
  8. 南丁格爾於1910年8月13日逝於倫敦自宅，享年90歲。五年後，在第一次世界大戰的兵荒馬亂當中，英國雕塑家亞瑟．喬治．沃克（Arthur George Walker）替滑鐵盧廣場的南丁格爾雕像揭幕。她帶著淡淡的笑容，而且，當然手提著燈。
  9. 南丁格爾的啟示：創新不局限於特定技術或族群。時至今日，美國的緊急醫療人員接近二十萬人，在各種無人指揮的場景下提供照護，拯救人命。破壞性創新不一定是技術上的突破。改變既有事物、創造新事物的方法有很多，而來自不同背景、具有不同技能的人，都能推動破壞發生。還有，請記住，創新並非少數人的工作，而是眾人的責任。

第五章
將昂貴變平價
T型車的時代革命，顧客需求才是商業運作核心

  1. 亨利．福特於1869年生於迪爾伯恩市。1876年，他看到了一輛以蒸汽機引擎驅動的車。在關鍵汽車技術領域中，歐洲人曾一度技術領先。直至1896年，蘭森．奧斯（Ransom E. Olds）在密西根州蘭辛做出他的第一輛汽油汽車。同年，亨利．福特也做出他第一輛可運行的車，名為四輪車（quadricycle）。1897年，奧斯創辦了奧斯摩比。
  2. 1.0版的亨利．福特在自家車庫敲敲打打，2.0版的亨利．福特開發出讓人嘆服的車子，卻可能被賽道的誘惑分散了注意力，3.0版的亨利．福特有著正確的願景：做一輛大多數人都買得起的車。
  3. 接著，來到1908年，這是福特汽車轉型的一年，也是整個汽車產業的轉型年。福特汽車推出的一系列以字母為名的車款，總共賣掉了約兩萬輛。該年10月，T型車正式亮相，這可是一台傑作。T型車很輕，馬力很大、很堅固，與眾不同，而且相對便宜。這輛車剛上市時的價格為850美元（約今日的29,250美元），隨著一系列調整與改良，到了1911年時車價已經降到590美元（約今日的2萬美元），亨利至此已站穩了腳步。然而，為了做出一輛人人都買得起的車，他必須找到更創新的方法，才能大幅壓低車價。
  4. 要發揮「最高效率」，需要對生產方式進行徹底的重新思考。事後來看，生產線的基本概念相當直觀：與其讓員工前往機器旁邊，不如把機器帶到員工身旁。1904年，亨利的對手奧斯開始嘗試一個構想：將車輛放置在由滾輪支撐的木製平台上，當車子移動到員工的位置時，員工就把零件裝配上去。奧斯做了實驗，亨利把這套方法做到完美。
  5. 就像古騰堡的印刷術一樣，亨利的生產線也結合了其他產業的方法，例如肉類加工業和縫紉業。最早的實驗仿效了奥斯的概念。員工把車子放在可移動的檯子上，將車子從一個工作站推到另一個。1913年4月，亨利把製程分解成二十九個步驟。1913年10月，員工使用繩索和絞盤拉動底盤，在工廠廠區裡移動。生產線長一百五十英尺，配有140位員工。生產一輛車的時間從12小時30分鐘縮短為5小時50分鐘；到了1914年，更壓縮到只需53分鐘。產量從此大爆發。1912年，福特汽車生產82,388輛T型車。1914年，產量達到308,162輛，比業界其他車廠加起來還多。到了1917年，產量翻了一倍多，超過70萬輛，車價也跟著下跌。1916年，T型車的售價是360美元（約今日的10,500美元），1924年是260美元（約今日的5,000美元），最終，這是一輛人人都買得起的車了。
  6. 亨利繼續加把勁。他想利用他在胭脂河畔的兩千畝土地蓋出一座超大的工廠，用高爐和焦爐將原物料轉化為零件，生產線則跟鐵路與碼頭相連，以加快發貨的速度。到了工廠正式運作時，裡面還有自用的發電廠，發電量足以為整個波士頓供電。福特汽車公司也成立了自家的木材廠（在密西根），還有自己的橡膠園以便製作輪胎（在巴西）。如今，我們將這種一條龍的系統稱為「垂直整合」（Vertical integration）。精通大量生產，讓福特汽車得以用之前無法想像的規模運作，所有的製程都是在壓低成本，讓一般大眾更能買得起他的車。
  7. 降低流動率的創新方法。1914年1月6日，亨利宣佈福特汽車全體員工加薪，日薪從2.5美元加倍提升為5美元，付出比同業高出很多的薪水。亨利本人指出，加薪是他做過最好的削減成本行動。1914年時，由於人力流失，公司一年要聘用五萬三千名員工，才能維持人力不中斷。1915年，這個數字減少了八成，降至六千五百人。
  8. 克里斯汀生的辦公室以前掛著一個牌子，上面寫著「徵求異例」（Anomalies Wanted）。他跟所有出色的社會科學家一樣，認為意料之外的事物能讓人學到最多。破壞性變革就是一種異例，它是意料之外的事，會產生連鎖反應，且其影響通常難以預測。

第六章
在意外之處開啟市場
電晶體開放電子時代，解決消費障礙，開啟過去受限的市場

  1. 1948年，三位科學家為了一項將會改變世界的發現合影留念。1956年，三人共同獲得諾貝爾獎，這張照片傳遍全世界。這三個人是約翰．巴丁（John Bardeen）、瓦爾特．布拉頓（Walter Brattain）、威廉．蕭克利（William Shockley）。這三位科學家的目標，是開發出可以強化電信網路效能的技術。他們的技術最後達成了這個目標，但電晶體的發展過程卻帶來一個意想不到的附帶效果：促成電子產品的微型化，並開啟了現代資訊時代。這項發展使得多個產業大幅重組，這是前所未見，甚至未來也難得一見的創造性破壞。
  2. 電晶體改變了這個世界，但並非一夜之間。這種新技術具備現有技術沒有的獨特優點。電晶體很小，不會發熱，價格便宜，啟動迅速，而且能源效率極高。電晶體也具備現有技術沒有的獨特限制，這種產品對環境條件很敏感，也並非完全可靠。有新優點，也有新限制，這是很典型的破壞性創新。製造電視、直立式收音機與網路設備的公司，雖然購買了電晶體的技術授權，但採取相當謹慎的態度。畢竟這項新技術不如既有方案成熟，而且要將電晶體整合進產品中，需要投入大量的重新設計工作。電晶體從實驗室到現實世界的市場應用，始於一個意想不到的地方。
  3. 破壞性創新的一項關鍵力量，是它能夠開啟過去受限的市場。想要進行破壞性創新的人，必須精準定位該從哪個市場切入。以不甚完美卻又剛剛好的半導體材料為基礎的電晶體，證明了找到一個市場非常重要；這個市場要能將破壞性解決方案視為「不甚完美但又剛剛好」。
  4. 破壞性創新的不完美在於，這類創新有著主流解決方案沒有的限制。然而，如果放對地方，創新就會很完美，因為創新極有潛力，能為目標客群帶來獨特且強大的價值。這些客群過去只能找到昂貴、不便的方法，甚至無法取得。我們來看看助聽器領域。整體而言，裝真空管的助聽器不方便、很昂貴，也讓使用者不舒適。因此，助聽器公司幾乎在電晶體一開始商業化時，就採用了這項技術。短短幾年，超過95%的助聽器都使用了電晶體。有了電晶體，就可以生產體積更小、價格更低的助聽器。電晶體降低了用電量，每年電池的費用從100美元降到10美元（從今日的1100美元降到110美元）。助聽器市場出現戲劇性的擴張。接著，是由日本新力（SONY）在1957年在全球推出了更便宜、體積小到可以放進口袋的電晶體收音機TR-63。由三個字母縮寫組成的美國企業大軍（像是AT&T，IBM，RCA和CBS），即將面對日本與韓國新競爭對手的攻擊，這徹底改變了產業動態。
  5. 電晶體的故事中顯現出破壞性創新模式裡的一個關鍵。可以預測的是，破壞性創新往往會在特定情境下開始，例如現有的解決方案過度滿足顧客需求，或顧客遭遇障礙導致無法消費。然而，我們無法預測它究竟會從哪些具體情境開始。服務目前尚未消費的市場，會是一大挑戰。這種市場要不然很小（像是助聽器），要不然就是根本還不存在（像是電晶體收音機）。電晶體幫忙促成一種投資形式──創投的加速發展，讓新一代創新者得以把機會化成現實。
  6. 在企業實驗室的時代，大型組織展現了耐心，去面對通往創新成功之路的各種曲折。然而，有兩種同時出現的局面，導致創新資金來源發生根本性的變化。第一項是大型組織的僵化。現代管理技術有很多優點，然而，其追求常態化與消除變異的傾向，卻與能激發破壞性創新的「受控的混亂」背道而馳，第二項和個人主義與反主流文化有關。人們尋求新的自由與表達方式，這可說是社會層面的破壞性創新。
  7. 現在半導體產業的開發結果，以及產業裡第一家全球冠軍企業（英特爾）的出現，跟前述的局面同時發生，也迎來了新的創新時代：一個有創投支持的新創公司時代。
  8. 電晶體的啟示：克服消費障礙。電晶體找到了一條通往市場的路。在這個切入點裡，電晶體的限制變得不重要，但優點深得人心。電晶體讓更多人都能有助聽器，並大幅縮小消費性電子設備的尺寸，最終取代了真空管。成功之路很少是線性的，很多技術都跟電晶體一樣，從意想不到的地方跨出去。

第七章
創新必是歷經英雄旅程
柴爾德將法式料理平民化，讓使用者輕鬆，就有爆炸成長機會

  1. 茉莉雅．柴爾德（Julia Child），生於加州帕薩迪郡，身材高大，足足有六尺二寸。當時女性的平均身高約為五尺四寸。她的聲音是一種「高亢的顫音──被家人形容為貓頭鷹的叫聲。這是她過長的聲帶所致，使她的聲音帶有一種滑稽的滑哨聲效果。」還有，或許最為人所知的是，柴爾德本人就是廚房裡的大災難。移居法國與品嘗到命中注定的那一餐，點燃了某種火花。
  2. 我們前面所述的英雄都是先走上一段旅途，接著遭受挫折，而後在人生導師，貴人或朋友的支持下，大獲勝利。正如美國神話學家喬瑟夫．坎伯（Joseph Campbell）在《千面英雄》（The Hero with a Thousand Faces）裡提到的，細節無法預知，但模式可以預測。柴爾德的故事，完美符合了英雄旅程的原型。
  3. 1961年6月，年輕又上鏡的美國總統約翰．甘迺迪（John F. Kennedy）宣布，法國主廚勒內．維登（Rene Verdon）將成為白宮的主廚。10月16日，克諾夫出版社推出柴爾德著的《法式料理聖經》。10月18日，《紐約時報》第四十七頁刊登了深具影響力的餐飲評論家克雷格．克萊伯恩（Craig Claiborne）的熱烈好評：＜食譜書評：華麗的食譜＞（Cookbook Review：Glorious Recipes）。柴爾德一夜成名，但背後花了十年醞釀。
  4. 為配合《法式料理聖經》的上市，NBC廣受歡迎的晨間節目《今天》（Today）邀請作者進行現場烹飪示範。柴爾德和共同作者費雪巴赫決定要煮歐姆蛋捲，煮這道料理只需要一個電磁爐就夠了。他們在開始前先將平底鍋放在電磁爐上加熱到滾燙，並完美地完成了現場示範。這次的亮相，開啟了柴爾德長達三十年的非凡生涯，她和她那獨特的嗓音，成為妥手可熱的電視明星，進一步將烹飪帶給更多觀眾。
  5. 1966年，柴爾德獲得艾美獎，還登上《時代》雜誌封面。她拿到2萬5千美元的預付款（約今日的25萬美元），請她以《法國主廚》節目為基礎寫一本食譜書。這本書於1968年出版，首刷十萬冊一上市即售罄。兩年後，《法式料理聖經》第二卷出版，首刷十萬冊同樣一上市就被搶購一空。克諾夫出版社早已準備就緒，安排好第二刷五萬本印量。
  6. 在之後的三十年，柴爾德自己或和別人合作又寫了十幾本書，這些書與她的電視節目相輔相成，形成一種能強化彼此影響力的模式。她最後一本書《茉莉雅的私房廚藝書》（Julia’s Kitchen Wisdom）於2000年出版，那時她已經八十八歲了。柴爾德逝於2004年8月13日，再過兩天就是她九十三歲的生日。
  7. 柴爾德的故事給了我們一個機會，去檢視破壞性創新裡的一個重要模式：能驅動創新者成功的具體行為：（1）保持好奇（curiosity）。（2）顧客至上（customer obsession）。（3）彼此合作（collaboration）。（4）擁抱不確定（adeptness in ambiguity）（5）賦權行動（empowerment）。

第八章
商業模式的破壞性創新
麥當勞的速食大突破，獨家祕方不在餐點，在商業模式要素

  1. 麥當勞的獨家祕方指的不僅是食物，更指這家餐廳獨特的經營方式：（1）為顧客創造價值，（2）將價值傳遞給顧客，以及（3）自己獲取部分價值。在今天，我們會將這些行動稱為商業模式的三大要素。
  2. 麥當勞之所以能成為全世界最知名的漢堡餐廳，是因為他們找到一套成功的公式：向加盟店收取租金收益，但又不會對他們的成長造成限制。麥當勞的商業模式──透過快速服務系統實現標準化，與加盟者及供應商共享價值，以及利用房地產模式鎖定利潤──正是帶動其破壞性成長的引擎。
  3. 這個故事聽起來很簡單，但他們耗費了十五年嘗試與實驗，才將關鍵要素結合在一起。儘管大家都看到麥當勞在做這些事情，卻沒有人能與麥當勞抗衡。商業模式的力量部分在於它並非特定的事物，而是一套系統。創造價值、傳遞價值、獲取價值。成功需要這三個部分和諧地運作。
  4. 我們回頭檢視亨利．福特和古騰堡的作為，便能看出這種強調系統層面的方法，就是破壞性創新模式的關鍵。當你建立了正確的系統，就能創造出強大的成長引擎。

第九章
以長期導向做明智的短期決策
幫寶適的勝出之道，成敗不在對錯，在面對轉折點應變

  1. 隨著戰後嬰兒潮再加上經濟擴張，為經濟發展更加助力，寶僑也成立了探索發展部，由之前在開發克瑞斯牙膏（Crest）和汰漬（Tide）時扮演關鍵角色的研究人員維多．米爾斯（Victor Mills）領軍。米爾斯著眼於紙製品。寶僑有一家子公司擁有將棉籽加工成纖維素紙漿的技術，因此他們對這個市場也略知一二。但是，專家質疑寶僑是不是真有能力在紙製品市場呼風喚雨。
  2. 1956年，米爾斯委託一個團隊開始研發拋棄式紙尿布。他們所有努力得出的心血結晶，是名為幫寶適（Pampers）的品牌。2012年，幫寶適成為寶僑史上第一個年營收超越百億美元的品牌。寶僑英國分公司大力推崇米爾斯在幫寶適發展過程中扮演的核心角色。
  3. 幫寶適的故事聽起來相當熟悉，在我的職業生涯中，我見過數百個帶有破壞性創新潛力的想法。這些想法瞄準的產業、使用的技術、背後的團隊以及遵循的商業模式，全都不一樣，但有一項非常重要的共通點。每一個想法（我要強調，真的是每一個），都是一開始時有些地方對有些地方錯。成敗之別不在於想法本身的品質，而是團隊如何因應在通往成功之路上不可避免的曲折與變化。你知道，幫寶適絕對不是一夕就成功了。米爾斯和團隊失敗、失敗又失敗，才找到一條成功的路。在幫寶適品牌之下，有兩項推動破壞性成長的現代專案，也遵循類似的模式。事實證明，破壞性成長需要耐心堅持，和一點運氣。
  4. 現代領導者面對極大的短期壓力。一項著名研究發現，為了達成短期獲利目標，有八成的財務長會削減研發或廣告支出，有超過一半會為了達成目標而延遲啟動能創造價值的新專案。即便麥肯錫（McKinsey & Co）的一系列研究證明達成短期成果的最佳途徑其實是專注於長期表現。這種方法看似違反直覺，但是以長期為導向確實能帶領人們做出明智的短期決策，隨著時間累積，也能展現超越預期的績效。現今許多領導者恐怕都缺乏寶僑高階主管的耐性，他們堅持投入了十五年，才讓幫寶適從一個構想蛻變為市場成功的案例。
  5. 如果說創新的腳步有什麼神奇的加速方法，顯然很難從寶僑的這些故事裡看出來。在寶僑的每一個例子裡，成功都需要長期耐心的堅持，且過程中必然伴隨著挫折與跌跤。
  6. 每一個創造出破壞性成果的故事裡，都有意外幸運的成分。米爾斯和團隊透過在市場中的實驗、對消費者的深度理解，以及堅持不懈的韌性，創造了一個讓幸運女神展露微笑的機會。你可以透過保持敏銳的觀察力，並將自己置於有利好事發生的環境中，替自己創造好運。（可參考《幸運的配方》與《機緣力》二書。）運氣是設計規劃中最後的剩餘。

第十章
阻礙創新的組織
伯利恆鋼鐵的興衰，慣性下分配資源，優化今天恐犧牲未來

  1. 克里斯汀生會談到生產鋼鐵有兩種基本方式。第一種是興建「大型鋼鐵廠」（integrated mill）。這種鋼鐵廠結構複雜且造價高昂，需要高度專業化的勞動力。伯利恆鋼鐵（Bethlehem Steel）在印第安納州的柏恩斯港建造了美國最後一座大型鋼鐵廠。該公司在1962年啟動這項計畫時，它是美國歷史上規模最大的建築工程。建造這座工廠耗時兩年，耗費4億美元（約今日的40億美元）。第二種是興建「小型鋼鐵廠」（mini mill）。核子公司（Nuclear Corporation）在1968年採用這個策略，該公司於1971年更名紐柯公司（Nucor Corporation）。小型鋼鐵廠回收廢鋼，將廢鋼和鐵礦放入電弧裡融化，再把融化後的產物倒入連鑄機，製成最終產品。由於小型鋼鐵廠規模小，只能生產相對簡單、無需軋製或用其他方式精製的產品。換言之，小型鋼鐵廠以低價生產基本產品，這是很典型的破壞性創新。紐柯的第一座小型鋼鐵廠設立於1968年南卡羅萊納州的達靈頓，耗資約450萬美元（約今日的4000萬美元）。該廠年產量6萬公噸。相比之下，大型鋼鐵廠的年產量為300到500萬公噸。
  2. 克里斯汀生在講述這個故事時，常有一個令人印象深刻的橋段。他會問，當最後一家大型鋼鐵廠退出某個市場層級時，會發生什麼事？答案是，由於再也沒有高成本的生產者支撐價格，價格會因此崩盤，小型鋼鐵廠就開始彼此競爭，價格最終會降到接近邊際供應商的成本。克里斯汀生說，小型鋼鐵廠在取得勝利後得到的「回報」，是沒有任何一家能賺到錢。
  3. 克里斯汀生說，那他們怎麼辦？他們會望向市場較高的層級：如果能進入該市場，就可以賺到豐厚的利潤。克里斯汀生指出，這時大型鋼鐵廠又碰上了選擇了：應該要投資捍衛這個要求最低、利潤最薄的業務，還是應該退出這個市場，把重點放在高端市場裡比較好的機會上？同樣的答案看來很明顯。
  4. 這個故事說明了，一連串看似理性的決策，把資源分配給最佳的獲利機會，最終反而導致大型鋼鐵廠走向毀滅之路。這就是「資源配置流程」（resource allocation process）的影響；克里斯汀生的論文指導教授鮑爾指出，資源配置是策略性決策的重要驅動力。「創新者兩難」的核心，便是資源配置這個很發散、難以馴服的惡棍。如果放任其發展，它會自然而然且看似合理地，優先把資源用來讓「今天變得更好」，而不是讓「明天變得不同」。直到最後無路可走。
  5. 紐科踏入鋼鐵業，並不是為了要對抗大型鋼鐵廠，而是要替旗下獲利甚豐的福克拉夫公司（Vulcraft）解決問題。這個公司績效很好，主要生產鋼桁架（steel goist），這是一種基本但重要的建築結構元件，長度從十英尺到一百三十英尺不等。福克拉夫的生產成本中有六成來自原物料，且大部分仰賴進口，導致這個單位非常受制於市場的變化莫測。那怎麼辦？經過內部紛紛討論辯駁，得出的答案是「向後整合」（backward integrate），而他們選擇了最簡單、最平價的方法：建造小型鋼鐵廠。
  6. 紐柯很快就為平價鋼鐵找到市場，除了供應給自家的福克拉夫外，供給其他製造商。紐柯在比較低層級的市場中取得成功。扁軋鋼（即鋼板）是極具吸引力的市場，但當時普遍認為只有大型鋼鐵廠才能生產出這種產品。
  7. 在電影《侏羅紀公園》裡，傑夫．高布倫（Jeff Goldblum）飾演的科學家調侃道：「生命自會找到出路」，破壞性創新也是一樣。事情發展的過程是「可想而知，但難以預測」。你不知道破壞性創新者具體會如何往高端市場挺進，但你很清楚他們有動機這麼做。因此，你可以確信破壞性創新者會以巧妙的方式想出辦法。要去預料那些意想不到的事（expect the unexpected）。那些「不可能」的事會先變成「可以想像」，接著變成「似乎可行」，再成「原型」，最後成為「標準做法」。
  8. 1980年代初期，紐柯開始尋找能在小型工廠生產扁軋鋼的技術，具體說是一種薄板坯（thin-slab）的技術，取代大型鋼鐵廠裡可能長達一英里的軋鋼生產線。紐柯找到一家德國供應商西馬克公司（SMS Schloemann-Siemag）。紐柯一位高階主管形容西馬克是「小小的玩具工作坊，只能製造原型」。然而這家美國鋼鐵廠最後投資了超過2.5億美元（約今日的6.5億美元），引進西馬克的技術，成為印第安納州克勞福茲維爾新廠的骨幹。
  9. 紐柯的克勞福茲維爾廠占地比較小，因此能實現更高的能源效率與勞動生產力。大型鋼鐵廠需要三個工時（person hour）才能生產一公噸的鋼板，紐柯的工廠只需要零點六個工時。整體而言，薄板坯技術可讓小型鋼鐵廠節省二成到三成的成本（換算下來每公噸約省50至75美元）。該廠於1989年開始營運，到了1991年產量已經達70萬公噸，1993年更擴增到180萬公噸。1992年紐柯在阿肯色州希克曼開設第二間工廠，1997年則在南加州柏克萊郡開設第三家工廠。大型鋼鐵廠低估了紐柯，但他們不以為意，也沒有採取行動。2001年，伯利恆鋼鐵申請了破產保護。伯利恆鋼鐵的崩潰就像是一個謎。紐柯使用的多半是廣泛可取得的技術，儘管有些尚未被驗證。它的所有行動，資本雄厚的既有企業都看得一清二楚。
  10. 當然，說伯利恆的決策並非完全理性，是事後諸葛。破壞性創新面臨的一個普遍性挑戰是：在破壞性變革的過程中，「正確的選擇」往往看起來像「錯誤的選擇」。而我也學到另一件事：每個組織都會被幽靈糾纏，在這種情況下，要做出正確的選擇更是困難。我說的幽靈，是阻礙組織因應破壞性變革的強大無形力量。讓我們再次檢視伯利恆鋼鐵。它悠久的歷史充滿了勝利與悲劇、成功與掙扎。這些歷史孕育出的幽靈，使它更難奮起因應破壞性變革帶來的挑戰。
  11. 那麼，伯利恆鋼鐵被哪些過去的創傷糾纏？勞資爭議。1960年代，小型鋼鐵廠開始崛起。他們的營運模式裡有一個重點：避開擁有工會組織的地區。這並不代表他們對員工刻薄。紐柯公司的人員很精簡，位於北卡羅萊納州兩千平方英尺的辦公室僅有數十名員工。這家公司給員工很高的自主權，主要是以豐厚的績效獎金來激勵員工，並以公司與個人產能作為計算標準。紐柯剛開新廠時，第一年的營運大約流失一半的員工。隨著公司找到契合營運模式的員工（反之亦然），流動率下降至個位數。紐柯的模式，是以低成本的先進技術為基礎，設廠於低成本環境，並由渴望豐厚獎金的高效率勞動力來運作。這套模式強而有力。
  12. 理論上，伯利恆鋼鐵的高階主管肯定有看出紐柯模式的吸引力，但是想到要真的動手打開那一道門──僱用非屬工會的勞工、把勞資關係的鐘撥回三十年前甚至更久……對他們來說，或許真的無法承受。
  13. 本章揭露了陰影的另一個層面。在黑暗中還潛伏著某些力量，使得破壞性變革比克里斯汀生在研究中描述的還要困難。是的，你必須要掌握資源配置流程，確保自己不會落入「為了優化今天而犧牲未來競爭力」的陷阱。你也必須理解，做出資源配置決策的是人，人都有偏見、存在盲點，且會在不知不覺中重複過去的模式，迴避歷史創傷，並抗拒可能會威脅到自我認同的變革。

第十一章
尋找破壞性創新的「異例」
iPhone定義智慧時代，克里斯汀生都錯估的破壞性創新。

  1. 創新是一種集體式的個人行動。你不用成為英雄，也能在破壞性變革史使上力。任何人都可以，也都應該出一點力，透過做些不一樣的事來創造價值。
  2. 破壞性創新鮮少能追溯到某個單一的「大爆炸」時刻，相反地，一切都是隨著時間慢慢累積而成的。《發明的源頭》（The Sources of Invention）是最早有系統探究偉大思想歴史的著作之ー，對此有一段精闢的說法：「每一位發明家，無論看起來多具有原創性，其實都是在一座由無數前人、且大多是無名人士長期興建的建築上，再添幾塊磚而已。」
  3. iPhone於2007年推出後，蘋果推出了iPad、AirPods和Apple Watch，成為全世界市值最高的公司。賈伯斯2011年過世，他的繼任者提姆．庫克（Tim Cook）擴展蘋果的產品組合，在庫克接掌大位後的十年，公司價值成長了十二倍。蘋果成為美國有史以來第一家市值陸續突破1兆、2兆和3兆美元的上市公司。（現在已來到5兆美元）。
  4. 儘管話題熱度很高，但iPhone並不是立即取得突破性成功的產品。為什麼？很簡單，比爾．布瑞說：「因為沒應用程式。」
  5. 在評估一項破壞性創新時，請記住，你在某個時間點看到的結果，是過去的決策造成的產物，之後很可能隨時發生變化。而問題就在於：接下來會發生什麼？如果你只根據某個時間點的片段來做決策，很可能錯估破壞性創新會造成的完整影響。完整的電影裡總會有情節轉折，企業會不斷尋找新方法擴展自己的可能。
  6. 賈伯斯宣布，蘋果將在2008年2月前推出供第三方應用程式使用的軟體開發軟件（SDK）。蘋果開創出一種商業模式：所有在其平台上銷售的應用程式抽成30%。在應用程式生態成形之初，蘋果在市場裡有一千萬支裝置時，這個金額很小，但其實有意義。後來，隨著應用程式生態發展成熟，加上全球超過10億名活躍的iPhone用户，即使抽成降到15%，App Store在2023年仍替蘋果帶來接近1000億美元的營收。
  7. 算起來，ChatGPT的出現，是人工智慧問世六十六年後的事了。某些創新看似在很短的期間內就被迅速採用，其實這只是緩慢推移幾十年曲線上的一個轉折點，亞馬遜的創辦人貝佐斯就表示，他願意長期被人誤解。想做到破壞性創新，你要能舒適地……與不舒適共存。
  8. 破壞性創新會挑戰現狀，對於世界來說可能是好事，但對於力求維護現狀的人來說就未必如此了。凝視那個廢棄的伯利恆鋼鐵廠，能感受到盤據其中的幽靈，讓我能理解這家指標性公司在面對小型鋼鐵廠破壞力量時的艱難和困境。破壞性變革的出現，往往伴隨著混亂。破壞性創新改變了組織、產業與社會的運作模式，對某些人來說是好事，對另一些人來說則是壞事。如果你看不到破壞性創新投下的陰影，很可能就會被吞噬。
  9. 克里斯汀生認為iPhone會失敗，但顯然沒有。這正是一個異例，很好。研究這個異例，為我們帶來三個關於破壞性創新理論的重要啟示：（1）思考比較基準。克里斯汀生後來表示，他錯誤地將iPhone與其他手機相比，其實他應該將其與筆記型電腦進行比較。（2）拓展視角。iPhone不只是蘋果的單一產品策略，更是生態系的布局。（3）觀看整部電影，而非片段。

結語
下一波破壞性創新
人工智慧、無人機、潔淨能源、智慧醫療……創新勢不可擋

  1. 從故事說起。我相信克里斯汀生會做三件事。身為出色的說故事高手，他當然會從故事開始說起。（例如安迪．葛洛夫的故事）。然後給對方一個模型──也就是破壞性創新模型；再給他們有意義的比喻；然後讓他們自己去找出答案。
  2. 克里斯汀生曾說：「我一直都相信，提出正確的問題是找到正確答案的唯一方法。而知道該提出什麼問題，需要真正下功夫。」
  3. 十個進行中的破壞性變革例子：（1）3D列印積層製造與幫寶適；（2）人工智慧與印刷術；（3）自動駕駛汽車與T型車；（4）潔淨能源與火藥；（5）分散式帳本技術與柴爾德；（6）無人機與電晶體；（7）混合實境與iPhone；（8）新式食物與麥當勞；（9）機器人與鋼鐵廠；（10）智慧醫療與南丁格爾。
  4. 我天性樂觀，我想這一點在我的文字裡也能反映出來。我相信，今天正在進行的破壞性變革，將會讓這個世界變成一個更好的地方。但我也不會忽視現實情況，例如有大量的加密貨幣被壞人拿去做壞事。我希望，這本書同樣能為你磨利視角。

致謝

  1. 克里斯汀生於2020年1月23日過世時，眾人紛紛表達了深切的哀悼，幾乎每個人都談到他的個人特質：他的謙遜、他的溫文儒雅、他的好奇，以及他學習的熱誠。他是我見過最好的老師，也是我見過最善良的人。
  2. 克里斯汀生無疑是學識上的巨擘，但他帶給這個世界的禮物不光是模型、架構、案例研究、故事和書，他給我們最重要的禮物，是他活成了典範，告訴我們要如何過著謙虛、對知識充滿好奇的人生。他相信想法（ideas）的力量。他相信想法可以改變世界。從本質上來說，創新是一種樂觀的活動，根植於明天會比今天更好的信念上。明天理應比今天更好：今天的混沌創造出明天的機會。
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