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葉 清來
每一本書都是一道魔法門，帶你探索不可思議的世界。像愛麗絲夢遊仙境一樣，在字裡行間穿梭，發現無限可能。翻開書頁，讓思想隨著文字流動，踏入一場奇幻冒險。墨水寫下的每個字，都是通往魔法國度的鑰匙。
本書內容摘要分享
推薦序：邊修舊船，邊造新船──施典志／ETtoday新聞雲資深副總編輯
這本書提供的，是一種策略思考與執行的架構：如何一邊找出舊有經營模式的弊病，設法減少它造成的傷害（修船），另一方面該如何找出市場尚未滿足的需求或痛點，並且建構全新的組織與能力，打造出能應對市場需求的新經營模式（造新船）；最後將新舊兩種模式串連起來，建立對手難以超越的競爭優勢。
一個本書提出的重要觀點，就是改革的策略選擇，必須建立在對市場的了解之上，而不是基於自己過去的經驗。
推薦序：企業的躍遷，從建立成長心態開始──鄭緯筌／台灣電子商務創業聯誼會（TeSA）共同創辦人
儘管「數位轉型」已然成為企業核心競爭力的來源，也是企業打造下一個獲利方程式的關鍵引擎，但對企業的永續發展來說，其實還有很多關鍵議題遠比「數位轉型」更來得重要，例如：定義未來的商機、掌握客戶的需求以及解決問題的方法等等，其中培訓人才也是十分重要的一環，要讓團隊每位成員都得建立起強大的成長心態（growth mindset）。
三位作者在《雙軌轉型》一書中，鼓勵大家要有選擇的勇氣、清楚聚焦的思慮、好奇心與堅持下去的信念，同時也勾勒一個雙軌轉型架構的公式，試圖為廣大的企業經理人提供最佳的解決方案，讓公司在轉移市場後變得更強大、更賺錢，進而打開創造大規模新市場的機會之窗。
第一章 破壞性餘波與雙軌轉型
柯達的確投資了數位影像並買下了Ofoto，但柯達並未將其轉型成活躍的社群媒體，反而專注在讓人們沖印更多照片上。柯達後來在2011年賣掉這家公司，它的確也大量投資在數位技術上，但柯達似乎無法真正徹底改變其商業模式，當鹵化銀化學底片終究開始式微的同時，公司也開始走下坡。2012年，柯達申請破產保護。
白手起家創業很難，但目前在位的高層人士則面對雙重挑戰，在開創新業務的同時，還要抵擋現有業務持續遭受的攻擊，因為現有業務提供了投資成長用的重要現金流和能力。破壞性的改變愈趨頻繁，代表領導者僅有極短的時間可以做出回應。事實上，在領導者感覺達到巔峰的時候，正是他們應該為改變做好萬全準備的時候。
吉伯特認為，戴塞雷特的成功不在於採用特定的媒體商業模式或新的收入來源，而是重組企業以適應兩種非常不同型態的變化。吉伯特不將變革視為龐大的單一轉型過程，而是將公司組織成兩個並行的變革嘗試：一個是重新定位核心報業，另一個是開啟數位市場的新成長。我們把這樣的變革嘗試稱之為「雙軌轉型」（dual transformation）。
本書的轉型概念談的是實質上的差異：企業的型態或內涵有根本上的轉變。原有的一部分，即使不是重點部分，仍會保留下來；但最後呈現的結果，在實質上有明顯的改變。就像液體變成氣體，毛毛蟲變成蝴蝶。
我們把我們描述的這種轉型稱為雙軌轉型，因為我們需要兩個轉型，而不是一個。為了因應破壞帶來的震撼，高階主管必須同時重新定位他們的核心組織，並帶領另一支專注的團隊，攀爬另一個獨特的新領域。
在雙軌轉型中，你會需要在沒有可以信服的資料下，把賭注下在未來的市場上。你必須拉攏堅決反抗的員工、股東、董事會成員和利害關係人，但不是用資料來說服他們，而是透過創造願景和說故事的能力。這同時也是領導團隊所獲得的最佳機會。頻繁汰舊的破壞幾乎總是能帶來市場的成長。破壞打開了機會之窗，創造了新的市場。這是落敗者成為市場領導者的時刻，也是企業承先啟後的時刻。
雙軌轉型公式：A+B+C=△
我們能大膽地預測，某些本書描述的轉型進行式都會經歷掙扎、甚至阻礙，但我們也可以充滿自信地說，即使如此，這些公司仍有可能因為開始踏上旅程，而有更好的未來。
全錄（Xerox）的雙軌轉型：全錄於1906年成立，原名為哈洛伊德攝影公司，在1961年更名全錄，在1970年代結束前，全錄已經成為美國代表性的公司，公司名也成為一個與影印同義的動詞。傳奇的全錄研究實驗室首開先河，發明了推動個人電腦時代的技術，包括圖形化使用者介面（graphical user interface，簡稱GUI）、滑鼠、網路連線，遺憾的是，這些技術大多都被其他公司商業化了。在世紀交替之際，全錄卻重重失足了。全錄在1995年到1999年間股價翻了三倍，但在1999年6月到2000年6月間跌了將近九成。在安妮．麥卡伊（Anne Mulcahy）和爾蘇拉．伯恩（Ursula Burns）先後領導之下，全錄扭轉了命運。伯恩積極推動全錄既有核心業務的改組、簡化產品線，並外包非核心的部門。結果是核心業務大幅縮小，但現金流轉正，更重要的是更加穩定。以下是該公司的轉型公式。
在轉型A方面，全錄重新定位當前的業務來提高其彈性。第二章將詳細說明，成功推動轉型A要先從確定客戶的問題或要完成的任務開始，重新定位公司核心，並創造新的商業模式，測量與追蹤反映新模式的指標，並透過快速執行以置死地而後生。
全錄也同時開始嘗試優化重複性業務流程的全新服務產品線，進而打造出創造數億美元營收的業務線。之後在2009年，全錄花了超過60億美元購買專精於業務流程自動化的聯盟電腦服務公司（Affiliated Computer Services，簡稱ACS）。這就是創造新成長動力的轉型B。轉型A通常是自然的防禦反應，是逼迫它打開機會，以不同（但相關的）方式解決全新（但相關的）問題的破壞力量。換句話說，威脅要摧毀現有業務的破壞性力量，反而為建立未來的業務創造了條件。
全錄的核心威脅是其核心印表機與影印機業務的商業化，這是全球化與網際網路興起，促使實體解決方案需求降低所造成的現象。相同的力量為全錄創造了新的需求，並讓全錄得以透過全錄全球服務（Xerox Global Services簡稱XGS）這個品牌，來組織新的服務產品組合。第三章描述了要成功進行轉型B，需要採取三個動作：找出破壞性力量打開的既有受限市場；不斷發展新的商業模式以在該市場獲勝；收購或僱用人才來得到相應的能力，以成功與嶄露頭角的全新對手競爭。
能力鏈翻轉了創新的兩難局面，企業利用恰到好處的組織能力來取得優勢，但又不至於限制了創新的能力，進而達到平衡。
全錄沒有進行無關的多樣化業務，它反過來將聯盟電腦服務公司與全錄品牌、銷售以及研發能力結合，以加快成長的速度。舉例來說，全錄研究員採用了先進的分析軟體，來管理美國東岸的E-ZPass電子道路收費系統。全錄研發部開發了簡易雲端工具，讓更廣大的客戶層能夠使用檔案服務或打造新產品，例如讓銀行可以改善貸款核准的流程，或讓法律事務所可以提升分析能力。這就是能力鏈。第四章將會描述領導者要如何透過做到三件事來成功創造能力鏈：審慎選擇重要能力、策略性管理核心與新事業、在出現爭議時主動擔任仲裁角色。
在2016年，全錄分拆成兩家公司，一家名為康杜恩（Conduent）的業務外包公司，擁有9萬6000名員工，收入有70億美元；擁有影印機和印表機的公司則有3萬9000名員工，營收達70億美元。這兩家分公司各自都比十年前更活躍，但毫無疑問的是，它們將再次面對個別市場上破壞性變化的挑戰。
如39頁所示，圖1-4總結了核心雙軌轉型的等式。它顯示了轉型B與轉型A有重疊亦有相異之處，圖中更包含了兩種轉型之間經過深思熟慮安排的能力鏈，再加上幾筆塗鴉，這個圖形就有點像是蝴蝶，這對雙軌轉型來說是一個很有幫助的譬喻。
如47頁所示，圖1.5顯示了領導者要從根本上改變一家公司時能選擇的一系列策略，它從左下象限的核心優勢開始。
雙軌轉型會改變組織的重心。如果必須說個數字，我們會認為雙軌轉型是當B至少占總公司營收的三分之一，其成長速率超過A，且被定位為未來的核心業務。這是領導者所面臨的最艱難挑戰。本書的第二部詳細介紹了成功所需要的四個關鍵領導心態：（1）在生死關頭做出選擇的勇氣（第五章）。（2）清楚聚焦在幾個射月目標上（第六章）。（3）具有探索的好奇心，即使最後會失敗（第七章）。（4）在面對可預見的危機時，有堅持不懈的信念（第八章）。
PART ONE 雙軌轉型架構
第二章 轉型A：重新定位核心業務
哈芬登郵報和Salesforce.com這兩個小故事，發生在截然不同的行業和環境中，但它們講的是同一件事。在這兩個案例中，與現有公司一樣，科技新貴發現了一種破壞性的方式，來解決客戶同樣的根本問題。哈芬登透過減量許多的全職記者提供新聞和娛樂；Salesforce.com透過在網際網路上提供軟體，幫助企業優化銷售流程。如（56頁）圖2-1所示，它們解決的基本問題（任務）並無二致。它們解決問題的方式（做法），改變、顛覆了各個行業的經濟模式，競爭格局因此重新洗牌。
市場龍頭面對這類變化，不必當無能為力的受害者。下面的故事描述了戴塞雷特媒體、奧多比和網飛，如何成功地重新定位了它們現有的業務核心，推動了我們所定義的轉型。在故事之後，我們會說明為業務推動轉型A的四個步驟：（1）決定後破壞時期的正當任務。（2）創新你的商業模式。（3）決定和監測新的衡量指標。（4）積極執行。
這不是一本深入探討如何執行的書，而是探討這些商業模式已經轉型的組織案例，它們都有共通點。首先，你幾乎總能看到高階主管實際參與其中。另外一個共通元素是引進特殊人才來找到成功的捷徑。第三，能推動轉型A的商業模式總是需要精心管理銷售與經銷。銷售管道是業務的最前線，對形塑目標客戶、價位點等要素影響深遠。
第三章 轉型B：創新
在本章的案例中，新加坡郵政從基礎的送信服務，發展出物流和電子商務解決方案；戴塞雷特數位從複製印刷新聞內容到線上，轉為結合社群和商場的平台；亞馬遜從零售業變成IT服務公司；亞利桑那州立大學從校園式教育單位變成線上的多元平台；奧多比則是從軟體走向行動解決方案。每家公司都利用潛在的破壞性趨勢，運用獨特但又具有關聯性的方式解決相關特殊問題，從而創造出活力十足，快速成長的新公司。
亞馬遜雲端服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）是轉型及運作中的好例子。它解決了本質上與亞馬遜核心業務不同的課題，採用了本質相異的商業模式。它明顯源於核心業務，因此兩者有所關聯，但它往不同的方向前進，讓亞馬遜得以創造驚人的成長動力，展現可與現有核心業務媲美的潛力。貝佐斯說過，關鍵在於積極地以顧客為中心，並在改善現狀與創造未來的創新之舉中取得平衡。「如果你真心想重振你提供給顧客的服務，便不能止於『我們擅長什麼』，」貝佐斯對我們說，「你得捫心自問：『我們的顧客需要及想要什麼』。無論有多麼難以達成，你最好要讓自己變得擅長那些東西。」
轉型B的重點在於找到新的方式來解決不同的問題。因此成功的關鍵在於找出目標客戶過去想要解決卻解決不了的問題，反覆微調商業模式以在競爭中勝出，並透過夥伴關係、收購與僱用外部人才來加速培養在全新競賽中領先的能力。
我們的著作《創新者的成長指南》（The Innovator’s Guide to Growth）提出了多種可以用來判斷消費阻礙的分析。你可以考慮使用以下分析方法：
消費金字塔：以投入的財富或者企業的大小來找出大型企業或富有家庭不符比例的支出金額。當支出集中在一小部分的人手中時，這代表有機會可以通過簡單化來發展市場。
產品或服務的消費鏈：顯示出消費者最後是如何獲得產品或服務的，也就能找出哪裡需要專家來解決問題。任何可以把消費鏈切開來的機會，都有開發出新市場的潛力。
消費地圖：顯示出消費發生的地點與位置。如果原來只能在一次之中的一小段時間內或特定地點消費，破壞創新者可以透過擴大消費時間與地點，來驅動成長。
請記得，在轉型A中，目標任務並沒有實質上的轉變。你知道市場存在，你改變的是你接觸的方式。在轉型B中，目標任務和做法則都改變了。有了這兩個變數，在產品或服務商業化的過程中，理當更保守小心。
請注意，全錄一開始並沒有狂撒數十億美元在聯盟電腦服務公司上。相反地，它在市場中進行了一系列小型的實驗，來證明服務領域有商機，雖然其中有許多實驗都失敗了，但也有夠多實驗結果讓全錄相信自己的方向是正確的，它驗證了目標任務，並鎖定了可永續發展的做法。聯盟電腦服務公司的收購大幅加速了成長。重要的是，要透過行動來尋找這條路，而不是透過分析。每個推動成長的點子都不全然正確，問題在於你不知道哪裡對、哪裡錯。
成功的創新者會透過嚴謹的實驗來管理風險，懷特兄弟在建造飛機前，他們先去放風箏，風箏的好處是，就算墜毀也不會有人受傷。為了改良風箏，懷特兄弟建造了風洞，讓實驗更簡單。幸運的是，過去十年間，協助設計與進行實驗的工具大批出現，實驗的成本也大幅降低。也有幾本書提供了實用的工具，其背後的基本概念是，將科學方法應用在策略的不確定性上。
吉伯特的座右銘是：「數位買家需要數位賣家」，廣泛而言，我們的建議是，轉型B應該要採用精心挑選過的不同人才，包括我們眼中的「外來者」（敦促你往新的方向前進）和「外交官」（協助協調雙邊關係），團隊互動是重要的，無庸置疑，外來者和外交官的數量需要達成平衡。如果有太多外來者，可能會很難與核心順利接軌。如果外交官數量太多，也不太可能做出引人矚目的成果，也會有身陷政治鬥爭而無法推動創新的危險。
第四章 A與B之間的能力鏈
這是現存公司的商機：透過結合獨特、難以複製的資產，以及足夠的企業家精神來驅動成長。這是阿里拳王名言的企業版：「像蝴蝶般飛舞，像蜜蜂般螫刺。」這就是大型企業的氣魄和企業家的能量。
轉型等式中的「C」（能力鏈），正是成功推動雙軌轉型的關鍵。雙軌轉型的重點不在於不相關的多角化，相反地，重點在於經過深思熟慮後、合理擴展到過去難以觸及而非不存在的市場。
能力鏈的挑戰在於它需要達到平衡。如果A與B的連結太緊，既有業務的拉力代表會讓你複製出目前的商業模式，而不是創造未來。如果A與B分得太開，你創造的會是如同孤兒般營養不良、無法在危險世界生存的公司。當你達到適當的平衡，你就有了不平等的競爭優勢（unfair advantage），讓你可以在競爭激烈的世界裡勝出。
要看見看不到的問題，看到感覺不可能的事有三大關鍵。首先，利用可以在面對目前與潛在競爭者時展現不平等優勢的能力（和不特別也無意義的能力區隔開來），選擇性地儲備鏈結。其次，透過結構性的機制，例如清楚的決策規則或正式的「交流團隊」（exchange team），策略性地管理接觸面。最後，積極調解A與B之間的衝突，展現領導者風範，對轉型B表現出強烈的偏袒。
在太空船上的有限空間中，最重視的是放置在氣閘的設備。同樣地，你應該謹慎選擇放在能力鏈中的組織能力。在選擇時只須問一個問題：在推動轉型B時，什麼能力能確實帶給你競爭優勢？核心能力很可能無法幫你在轉型B上獲得勝利，從轉型A獲得的能力也可能會危及轉型B的成果。其次，要為轉型B建立獨立銷售團隊。
創新速度勝過市場速度，幾乎是不可能的，但創新的能力勝過市場，則是可能的。以務實、外部導向的觀點來檢視你的獨特能力，是打一場不平等戰爭的重要起點。
因此，成功管理能力鏈的關鍵在於開發特殊的制度、組成正式的交流團隊，並設定轉換價格來應付A與B之間的接觸面挑戰。
要用不同規則開發A與B的制度。健全的產品組合管理制度可以推動雙軌轉型的原因有三點。第一，在組織中，它們有助於確保其宣告的策略與實際的工作一致。第二，在關鍵專案進度落後時，可以儘早發出警告，最後，它們能確保對的資源會用在對的專案上。
交流團隊不是隨意設立的單位。這些小組團隊親自從A與B選出人力組合，該團隊可以向任何一方取得資源。領導人建立的這些團隊是暫時性的，是為了確立清楚的任務與治理方式。總而言之，順從但又堅定的交流團隊領導者，會肯定A的獨特強項，同時也不會妥協一開始讓B成為獨立組織的原則。
不可避免的是，如果你同時推動轉型A和B，一定會導致衝突。爭奪地盤和公司內鬨必然會發生，但很多衝突是因為人們最想要的理想成果不同，所自然而然導致的結果。在雙軌轉型的初期，轉型A自然會勝過轉型B。畢竟，A有大多數的人參與，也是大部分獲利的來源。領導者不能忽略這些衝突，反而必須儘早看見並主動介入，我們通常會給出的建議是，領導者應該對B表現強烈的偏袒，以對抗內隱在大多數制度中對新穎且不同事物的偏見。
PART TWO 領導雙軌轉型
第五章 選擇的勇氣
毫無疑問的是，企業總會製造新的市場商機，但許多受到高度矚目的科技最後卻不了了之。領導者面對的基本挑戰是，顯示破壞正在發生的資料都非常晦澀不明。到了事情明朗的時候，要應付破壞已經太遲了。這代表著決策不能只憑藉過去的資料，如果讓資料引導你，你只會倒退。接下來三個案例：（1）網飛的哈斯汀；（2）透納娛樂電視網的拉薩瑞斯；（3）安泰的波托里尼，都是在需求變得明顯之前，就鼓起勇氣選擇轉型。
雖然在數據缺乏說服力的情況下，明智的直覺對決策非常重要。但我們對產業破壞歷史模式的研究，也能夠明確顯示出即將改變的跡象。明確地來說，我們注意的是七個可以被分為三個階段的早期警訊：
階段一：環境
階段二：催化劑
階段三：衝擊
五個幫助你，發現早期警訊的訣竅：（1）前進外圍；（2）注意小事物；（3）想想未來會發生的事，而不是現在正在發生的事；（4）讓外來者加入；（5）檢視無所作為的代價。
第六章 清楚聚焦
1961年，甘迺迪透過要求國會支持十年內的登月計畫，示範了何謂清楚聚焦。推動雙軌轉型的領導者，在做重大策略的抉擇時，需要擁有同等的清晰程度。為了確認你的射月目標，請遵照以下三個步驟：
找出你的成長差距。
決定你的成長目標和邊界。
在少數幾個策略機會領域達成共識
為了讓你更清楚，並確定將其轉化為影響，請記得採取「未來──倒退」的思維。同時思考射月、登月小艇和週二午餐的時間架構，並願意向過去的業務告別。
第七章 探索的好奇心
未來學家艾倫．凱（Alan Kay）曾這麼說：「預測未來的最佳辦法是創造。」不管你的目標有多明確，雙軌轉型會需要你有探索多條道路的好奇心，儘管任何一條路都可能只會導致失敗。這與主導多數組織的機制互相違背，那些機制的目的是消除變動，以提出可預測的結果。新加坡電信的旅程展現了如何透過以下做法來提升好奇心：
為探索建立一個安全空間。
讓領導者接觸新的刺激（新思維）。
在每天的例行公事中注入好奇。
這些新加坡電信群策群力的作為，都是為了要讓領導者和廣大組織接觸新觀念和新思維。這個策略符合創新相關文獻中常見的研究結果：在不同的態度與技能碰撞的十字路口，會出現魔法。透過旅行、邀請外界演講人，並定期讓員工在職能與角色之間輪調，這個滿懷好奇心的組織讓自己立足於這些十字路口上。
因此，如果發展有助於增強好奇心的組織文化，便需要在日常例行公事中找到加強的方法，最後好奇心才會滲入不成文的假設。
當你創新時，會發生兩件好事。除了可以創造價值之外，你也可以學到如何打開創造未來價值的途徑。如成果豐碩的發明家湯瑪斯．阿爾瓦．愛迪生（Thomas Alva Edison）所說：「如果我發現萬種行不通的方式，我並沒有失敗。我不會感到氣餒，因為每次失敗的嘗試通常代表了進步。」
所以，你要如何成為更有好奇心的領導者？有四個具體的秘訣：
找一個「反向」或「逆向」的導師。（這個破壞的時代，會幫助你看到你所忽略的東西）。
學習寫程式。（學習新技巧）。
刻意離開辦公室。（去看顧客等）。
展現透明度。
第八章 堅持的信念
從根本改變公司沒有規則可循，每個雙軌轉型的故事都有自己的轉折起伏和非比尋常的特色。然而就像許多精彩電影都有基本範本（像是英雄的旅程），雙軌轉型也有可以預測領導人面臨信念危機的時刻。雙軌轉型的危機有三種：（1）決心的危機；（2）衝突的危機；（3）認同的危機。
「一個故事」，這就是喬治所欠缺的。數據有了，但因為其中的不確定性，他不能只靠數字來獲勝。數字必須要傳達出故事。若要作為策略主軸，還得是個吸引人的故事。如果遵循本書的指示，你應該能擁有穩健的策略，以及能表現任務內容與目的的故事。
第九章將分享，資深領導人對轉型過程中主要階段性目標的建議。但首先，我們會提供兩個一體適用的建議，幫助你為可預測的雙軌轉型危機做準備。首先，複誦這個口號「讓A做A的，B做B的」；第二，用激勵人心的目標為你所做的努力打底。
雙軌轉型必要的領導任務之一，是以一個令人振奮的目標為中心，就像在黑暗時代中的光一樣，團結A與B的領導階層。以這類共同使命為你努力的基礎，讓A組織和B組織有為彼此成就喝采的理由。定義並強化共同的使命感，是推動雙軌轉型的資深領導者的主要工作。
雙軌轉型應該以激勵人心為目的，你需要找到盲目管理數字以外的方式，轉而以創造顧客與員工價值為重，以明確而振奮人心的目標為基礎。到頭來，你的股東──真正的股東，也就是重視長期績效的人──會因此而感謝你。
第九章 雙軌轉型旅程的回顧
《雙軌轉型》沒有什麼簡單的答案。在面對市場破壞時，推動雙軌轉型的領導者需要重新定位他們的核心業務，這可能帶來大幅削減成本的行動。他們必須同時建立強大、具破壞力的成長型業務，這個業務不完全相異於核心業務，兩者透過小心儲備、積極管理的能力鏈相連。轉型成功需要領導者在清楚數據之前展現選擇的勇氣，清楚聚焦在有著最大潛能的商機、面對不確定仍保有探索的好奇心。正如第一章的全錄案例所展現的，成功的獎勵在於，當下一陣創造性破壞風暴開始席捲市場時，有機會從頭再來一次。
公司轉型的確是一趟旅程，而且是難以預料又永無休止的旅程。在旅程中，你需要耐心、紀律和持續的專注力，不要期望你能在一個財報季中快速完成你的旅程，相反地，你要粗略計劃如何適當安排三年的行動。把雙軌轉型視為一趟旅程，是在挑戰出現時維持信念的一個方式。
後記：誰是下一個？
破壞式創新的力量會影響到各個產業。哪一些產業在未來預計會獲得最高的關注？我們的顧問團隊使用比第五章更進階的問題版本，來分析數十個產業，得到的結論是：在未來幾年內，有重大變革潛力的五個產業：消費金融、航運業、醫療設備業、汽車製造以及專業服務。
如頁313，表AF-1總結了我們在這裡介紹的幾項產業，同時也特別標示出潛在的破壞性趨勢，以及我們預測可在未來幾年見到的全新發展機會。
本章並非是在對這些產業中的傳統市場領導者宣判死刑，這絕非本意。請記得，即使破壞性變化徹底改變了商業模式，也能使市場成長。那些能在早期就跟上破壞性創新，並做出適當回應的領導者，就會取得未來幾年穩定發展的能力。至於那些沒有跟上的，達爾文也有應付它們的方法。
附錄：雙軌轉型工具
本附錄提供一套檢核表、討論指南及簡易的分析模型，協助你應用本書的重要概念。這些資料的電子版也可以在dualtransformation.com上存取使用。以下頁面將詳細說明：
領導階層的討論問題：有助於開啟《雙軌轉型》關鍵概念的對話。
未來──倒退策略對話指導原則：幫你取得同心協力的效果。
三年期轉型地圖：協助你規劃轉型期間的階段性關鍵目標。
早期警訊評估：衡量破壞性變化對業務的風險。
成長差距評估：判斷未來目標與現實之間的落差。
轉型A藍圖：在重新定位核心業務時，可用來辨識商業模式的關鍵變化。
目標與邊界表：引導討論該考慮哪些因素，不考慮哪些因素。
轉型B策略機會領域辨識指南：為新的成長集中火力在最高潛力領域。
能力評量指南：如何管理能夠提供競爭優勢的現有能力。
《第一哩路》風險降低工具：善用資源以辨識與解決一個點子背後最大的不確定性。
企業好奇心檢核表：找出培養日常好奇心習慣的槓桿點（leverage points）。
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