【葉清來的商管與心靈閱讀】「以客為尊」「提升品質」不叫「策略」：《策略破框》
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葉 清來
《策略破框》作者羅傑．馬丁是多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）的策略管理名譽教授，曾任該學院的院長。2017年，Thinkers 50將他評選為全球排名第一的管理思想家。他著有《玩成大贏家》（Playing to Win）、《豁然開朗的商業模式思考》（A New Way to Think）等超過十本暢銷書，是寶僑（P&G）等全球知名企業CEO信賴的策略顧問，擁有哈佛大學的學士學位與哈佛商學院的工商管理碩士學位。
譯者EMBA雜誌編輯部。EMBA雜誌是台灣發行最悠久、最多企業訂閱的管理雜誌，引介策略、人資、領導、創新等管理知識，每個月至少有一百家企業在公司共讀EMBA雜誌，提升主管的領導力。
不久前，我剛完成羅傑．馬丁《決策的兩難》的稿件給「讀墨電子書」，想不到如同天降般的又從EMBA總編輯方素惠寄來家裡的新書《策略破框》，它是EMBA編輯部從羅傑．馬丁發表過的幾百篇序列文章中精選三十四篇編輯而成，得到原作者肯定的全球首版。
策略不是SWOT分析、預算計劃，或華麗抽象的願景口號。Thinkers 50全球排名第一策略大師馬丁，帶你打破各種策略迷思，以直接簡單、有創意的方式，一步步做出公司與個人的致勝選擇。
馬丁以五個簡單而犀利的提問，帶你和團隊釐清：我們選擇的戰場是什麼？我們要如何致勝？看完這本書，你很可能會像許多人一樣驚呼：「我終於學會策略思考了！」
馬丁是寶僑、樂高等世界級企業的策略顧問。在本書中，你會學到簡單又強大的策略概念：
- 當市佔率太小，你必須重新選擇戰場。
- 不能只求參加，不求勝利。顧客與供應商會對你毫不留情。
- 每次取捨、每個「先做什麼，不做什麼」，都在塑造你的策略。
- 策略不必從零開始，而應該從「理想與現狀的落差」出發。
- 「以顧客為中心」、「提升品質」都不是策略；反而聽來很愚蠢的，就不是策略。
- 忙到沒時間？代表你的個人策略還有問題，請先分清訊息與雜訊。
- 競爭者做什麼不重要，他們「看到了什麼」，才是影響你下一步的關鍵。
書中附有「策略選擇階梯的5個盒子」、「策略選擇結構流程圖」等實用工具，幫助公司以及你個人，做出與衆不同的選擇，以獨特的方式贏得勝利。
本書內容摘要分享
作者序：讓策略簡單、有趣，又有成效
- 是由《玩成大贏家》及《實務洞見》的序列文章，精選34篇文章集結成書。我非常認同這個想法，並全力支持。
- 每一位寫作者都需要一位優秀的編輯，才能讓寫作發揮到極致。我誠摯希望你會喜歡這些由EMBA雜誌選輯和編排的文章。
- 我已經從事策略顧問工作四十四年，至今仍不斷學習。
編者序 當人人都學會策略思考
- 策略是選擇，是一連串彼此整合，讓公司可以致勝的選擇。因為計劃聽起來不酷，在很多公司，他們會偽裝成策略。
- 經過五年的累積與努力，現在終於能出版此書，在本書中，馬丁用簡單的架構，把複雜的思考流程解析清楚，讓策略流程可以簡單有趣。
- 我們製作本書，是從讀者的角度，如何突破多年來的策略盲點和主流作法，提供流程工具，並且增加了重點摘要和提問，幫助讀者反思討論，進一步用在工作上。
第一部 打破舊思維：
──策略和你想的不一樣
- 別再把計劃、預算、分析當成策略，先丟掉錯誤的觀念，才能開始真正思考策略。
- 在選擇在哪作戰、如何致勝之前，你沒辦法具體列出優勢或劣勢。在擬定策略的過程中，也不清楚什麼是機會或威脅。SWOT分析涵蓋範圍很廣，卻都不深，耗費大量工時產生一大疊資料，能得到的見解卻很少。
- 比較好的方法是，只在清楚特定目的時才進行SWOT分析。一開始，你可以先定義想要解決的策略問題。也就是説，你的抱負，和你的現在的結果之間有多少差距。然後透過「我們如何」的問題，列出解決方案的形式。接著，針對每一種可能性，詢問「什麼條件必須成立」，才能產生你想要的結果。最後，找出哪些條件最不可能成立，會成為你繼續前進的障碍。
- 想要有科學性的分析，只有從明確的假設開始才能辦到。不幸的是，SWOT是經典的資料探勘。它收集了大量沒有假設的數據（還不包含四個含糊命名的類別），希望能藉此找出一些有用的東西，結果，SWOT就只是模糊的列表。
- 百分之八十以上的策略規劃，其實只是一般的計劃，其差別為何？簡單來說，策略是做一連串的選擇，讓公司可以獲得勝利；而計劃則是列出完成專案的時間表，可交付成果、預算，以及責任。
- 企業策略的定義有四個重要的元素：第一個是選擇，明確指出應該做哪些選擇；第二個是整合，這些選擇必須彼此相配，互相強化，而不只是一張清單；第三個是戰場，明確指出企業要在哪裏作戰，不在哪作戰；第四個是如何致勝，指出企業要怎麼做，才能在選擇的戰場上，比其他競爭者有更優異的表現。
- 策略和計劃應該互補。有效的策略需要展開周密的計劃；另一方面，若沒有策略，計劃的價值就很有限。每一個專案其實都需要經過另一輪的決定，做出選擇，讓企業可以在專案中獲勝。因此，公司可以在這些選擇之間切換，互相補充。
- 你會很常收到偽裝策略的計劃，這是個永久存在的危險。相反的，你應該堅持執行一個有著整合性的選擇，能讓你致勝的策略。它必須協助你實現優勢，不然它就只是一份計劃。
- 策略就是回答這五個問題：
- 我們的致勝抱負是什麼？
- 我們的戰場要在哪裏？
- 我們要如何致勝？
- 我們需要哪些能力？
- 我們需要什麼樣的管理系統？
- 策略性選擇是在我們希望取得競爭優勢時所做的決策。只有在我們做的事情與競爭對手不同時，才可能實現這一點；營運要務是在我們希望避免在關鍵領域落後於競爭對手時，遵循的做法，這兩者需要完全不同的思維方式。
- 在營運要務領域，你應該進行嚴格的標竿學習，以確定產業內的最佳實踐是什麼。在策略性選擇的領域，標竿學習則是輸家的選擇。這是一個你必須做出大膽選擇的領域。獨特的選擇才會成為你競爭優勢的來源。
- 你的策略性選擇數量應該有限，而營運要務可以多一些，例如五到十個。根據我的經驗，超過十個就不再是真正的「要務」。但策略性選擇應該控制在三到五個。你不能只有一個策略性選擇，否則容易被模仿，因此很難持續。這需要極大的創造力和獨特性。
- 對一家公司來說，最好的做法是按照公司的策略進行投資，明確説出如果該策略成功，將産生多少收入，然後進行相應的管理和觀察。
- 更有成效的判斷方式是，堅持一個原則：為了讓你的策略實現，你必須具備某些特點。若這些特點已經不再成立，你就該毫不猶豫地重新思考策略，而不需等到下一個計劃周期再開始。
- 一項策略必須保持成功多少，才能成為成功的策略？這取決於你的資本投資必須在多久内到位，才能讓你獲得高於資本成本的總生命週期回報。例如網路新創公司，屬於輕資產結構，因此競爭者多。又如礦業公司屬於重資產結構，時間都要看得很長。
- 不一定採取年度策略規劃，尤其是多角化公司，應在遇到問題時，隨時調整策略。
- 我學到了一個昂貴的教訓：好好檢視策略邏輯，否則不要投資。
- 策略邏輯的運作：
- 先寫下策略邏輯：你「在哪作戰/如何致勝」的推理。
- 收集數據或進行小規模實踐。
- 觀察，將結果與理論預測比較，然後持續調整。
- OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵結果）應行的方法主要是，設定一個大膽的目標，然後訂定三到五個具體、可衡量，且有時間限制的關鍵結果，作為指標，顯示你正在朝目標前進。OKR必須是策略的補充，而不是策略的替代品。
- 相對於要求主管投入時間，應該要求主管專注於產出，例如顧客成長達到某個數字，我將這稱為「評估產出」，而非「評估投入」。
- 我認為非常關鍵的一點是，在致勝抱負，和「在哪作戰／如何致勝」之間來回檢視，直到公司在三者之間保持一致，且能夠相互強化。公司不該有「一堆策略」。
- 策略是一組致勝的選擇。公司的大膽目標是「致勝抱負」；在「在哪作戰」選擇中，可能有各種特性；在「如何致勝」選擇中可能有多個方面；你需要有各種必備的能力；需要恰當的管理系統。如果想要策略奏效，這些選擇都需彼此配合、互相補充。
- 痴迷於平均值的另一面是，厭惡異常值。雖然平均值告訴你今天的運作狀況，但異常值給你關於未來的提示。
- 我們沒有意識到，我們越來越痴迷於「實際狀況」，同時將越來越多的注意力，從可以幫助想像「未來可能」的事情移開。可能發生的事不會突然出現，它已經潛伏在邊界。你如果一直關注平均值，就不會發現新事物。專注於可能尚未均匀分布的未來，將幫助你成為一個更好、更有創造力的策略家。
第二部 策略的起點：
──策略可以既簡單又有創意
- 從五個關鍵提問開始，構思一條清晰、有創意、能實現的策略路徑。
- 一般來說，我每次做策略時會遵循四個主要步驟：
步驟一：激發自己的鬥志。為了讓自己進入這種狀態，我會做兩件事：（1）預測當前路徑的未來。（2）提醒自己：大多人本質上是善良與公平的。
步驟二：聚焦在要解決的問題。到這個階段，我每次都會做三件事：（1）如雷射般聚焦問題核心。（2）明確定義你所期望的成果形式。（3）提醒自己：哪些事是我無法控制的，例如顧客、員工。
步驟三：描繪可能性圖像。這個步驟有三個核心特質：（1）提醒自己策略活動的本質，是啟發式方法，而不是演算法。（2）瞄準成果的呈現形式，是一幅圖書，而不是一張清單。（3）啓動探索方向，類比、取捨、與異常三個方向。
步驟四：做出選擇、執行策略，與調整選擇。 - 實踐，是絕對的關鍵。策略是一種啟發式方法。這意味著，實踐，是絕對的關鍵。我之所以擅長策略，是因為我已經練習了四十四年。為第三步做好準備非常重要，因為策略可能性的發想，是整個策略過程的核心。
- 清除雜亂無章的點子，方法就是：確保每一個被考慮的可能性，都是一套整合的策略選擇組合，能通過競爭對手「做不到／不願做」的測試，並能描繪出一幅具有說服力的策略圖像。
- 你必須守住策略。但同時，當需要調整時，也不要退縮。記得：調整，應該是基於原則，不是基於便利。
- 每一家公司都有策略，公司的策略，其實就是它做了什麼選擇，並付諸實行。因此，你不需要一個完美的新策略，而是轉換思維，從「改善」策略出發。沒錯，終極目標是打造一套卓越的策略。
- 我認為策略的本質就是「一套能驅動目標客戶採取行動的整合性選擇」。但最好的起點，是從一張表開始，列出公司當前狀況與理想狀況之間最大的落差。
- 先從最大的落差下手，問自己：「我們可以做出哪些不同的選擇，讓這個落差消失？」如果能透過改變選擇解決這個問題，那很可能就是你當下最重要的策略行動。當你能夠解決前三大落差，並用一套整合性的選擇來實現，你的策略將大幅進步。而且這也為你後續持續改善打下良好基礎。策略改善，必須是一場持續進行的旅程。我的經驗中，只要解決前三大落差，往往就能取得八成的策略成效，也能讓公司專注在真正關鍵的策略選擇上。
- 策略是做出一系列新的選擇，以解決原來的選擇與競爭環境之間的互動，而產生的問題。當抱負與結果之間產生落差，就是警訊。注意顧客行為，就會注意到很多警訊，知道如何做不同的選擇。
- 相反的，公司應該自問：「顧客的哪些行為，是造成目標和結果之間出現落差的原因？」只有確認問題出在哪，才能知道制定一系列的新選擇，能不能解決這個問題。如果没有明確指出一個問題，任何一組的選擇都可以被當作前進的方向。
- 先針對一個對你有意義的問題來著手解決，但同時假設這個問題不會有很完美的架構，你要一邊做一邊調整。想要定義問題，最好的方法就是和顧客對話。你可以從少量顧客開始，以「人誌學」的方式進行深度探訪。
- 策略是解決問題的首要工具。制定策略的過程中，如果没有先定義問題，找出策略要解決的問題，就會變得沒有價值。要記住，策略問題始於顧客做了一些我們不希望他們做的行為，這也是為什麼定義問題的最佳方式，是對顧客進行質化訪問。
- 為目的、願景、使命分别制定宣言，沒有辦法為公司帶來太大價值，你需要的是，說出你們的強烈渴望與高遠目標。
- 結合強烈的渴望與高遠的目標，你的致勝抱負必須明確說出，公司會以某種比別人更好的獨特方式，為顧客創造價值。
- 激勵人心是抱負的關鍵。為了讓抱負有效用，它應該要能夠激勵員工和顧客。它應該讓員工對實現這個抱負感到興奮，並且應該要能說服顧客，公司專注於為他們創造福利。
- 致勝抱負的另一個關鍵元素是，詳細描述目標，這有助於評估實現抱負的進展。
- 為了讓策略成功，如果你的策略需要一個不尋常的測量／追踪系統，在管理系統中開發這樣的系統，就是一個重要的選擇，它是證明你的策略具有獨特性的正面訊號。
- 你可以用一個問題來測試每個選擇：它的相反是不是很愚蠢？如果你得到的答案是肯定的，那麼該選擇很可能是普遍的想法，根本不是一個強大的選擇。如果是這樣的話，你應該想辦法做出越來越獨特的選擇，直到你可以自信地説出，這個選擇的相反並不愚蠢，且事實上，其他人正在做相反的事，並且獲得成功。這樣一來，你將做出真正的策略選擇。
- 當然，當產業中的公司，都做出一系列相似的非策略選擇，也提供了其他公司一個很好的機會，可以運用這種平淡的背景來制定獨特的策略。另一個情況則是，當整個產業都做了同樣的選擇，一家公司卻不斷做出獨特的策略選擇，並透過保持獨特，獲得不成比例的財富，例如，蘋果公司在個人電腦和智慧型手機市場取得的成果。
- 「一半聰明、一半糊塗」意味著只考慮邏輯圈的一半。要思考策略邏輯，你需要使用「什麼條件必須成立？」工具，無論你在操作的策略槓桿是什麼，例如顧客滿意度或成本結構，問自己，你的槓桿操作要成功，還需要什麼條件？你的策略邏輯需要針對邏輯圈全面驗證，而不僅僅是做一半。
- 你必須問：「什麼條件必須成立？」針對你提出的策略槓桿，運用豐田的「五個為什麼」，不斷問「什麼條件必須成立？」問自己，若這個槓桿是關於顧客，有關顧客的哪五個連續的條件必須成立，若這關於競爭對手，有關競爭對手的哪五個連續的條件必須成立？若這關於成本，有關成本位置的哪三個連續的條件必須成立？
- 你無法靠分析來達成與眾不同。分析只能處理過去發生，或現在正在發生的事。與眾不同需要想像未來的可能。你應該想像多種可能，然後讓這些可能選項互相競爭，最後挑選一個，不是確定的那個或正確的那個，而是能提出最具說服力邏輯論證的那個可能選項。
- 如何尋找策略的新可能？有三個方向：
- 類比：觀察其他產業，尋找相似的情境。
- 取捨：運用整合式思考，有三種整合路徑：隱藏珍寶、加倍下注、拆解重構。
- 異常：尋找尚未被主流看見的東西。
- 歐蕾（Olay）的策略創新。寶僑公司的保養品牌歐蕾的策略創新，是一個運用類比、取捨、異常，共同發想出來的策略可能選項。
- 策略選擇結構流程7步驟：
- 問題開始
找出理想結果與實際結果的最大落差。 - 改寫成「我們可以如何」的問句
把焦點從問題轉為行動方向。 - 發想策略可能性
盡量多想不同組合的策略選擇，不急著篩選，不要求數據，只談邏輯。 - 問：什麼條件必須成立？
聚焦在「哪些條件如果不成立，策略就行不通」。 - 找出障碍
找出團隊對哪些條件缺乏信心，這些就是需要被克服的關鍵障碍。 - 測試與轉化
設計實驗或行動測試條件是否能成立。 - 做出選擇並行動
把問題轉化為選擇，再把選擇轉化為行動。
- 問題開始
第三部 好策略長什麼模樣
──檢核，調整，再思考
- 別被華麗的口號與空洞願景迷惑，學會判斷你的策略是否真的能讓你贏得勝利。
- 想要判斷策略的好壞，你應該檢驗三個問題，讓策略更邏輯清晰，環環相扣：
- 檢驗邏輯：要讓這個策略成立，什麼條件必須成立？
- 檢驗適配性：五個策略邏輯（抱負、戰場、致勝方式、能力、管理系統）必須互相強化、不衝突。
- 檢驗獨特性：若你的選擇和別人一樣，那就稱不上策略。
- 策略不是幻想，也不是計劃。五種訊號告訴你，你的策略可能掉進了陷阱：
- 無關痛癢：選擇太安全、没有取捨，就不會帶來任何結果。
- 支離破碎：各部門各做各的願望清單，缺乏連動與整體方向。
- 內部導向：忽略顧客與競爭，只在意内部流程與資源。
- 過度管控：企圖控制顧客行為，而非設計誘因去影響他們。
- 過度延伸：用過去的數據推估未來，缺乏創造新的可能。
- 這個問題的另一半更具挑戰性：「企業應該採取什麼步骤，以確保計劃能夠真正補充和增強其策略決策？」此即，需要在制定出精確預算之前，做出多層次的策略選擇，才能超越幻想性的收入預算。關鍵在於克制，要循序漸進。亦即：在策略之後的下一步應該制定下一層次的選擇，而不是急於制定詳細的計劃或預算。思考下一層次的策略選擇，並考慮當你做出這些選擇時，它們將如何引導你的計劃和預算。
- 你的策略要能讓你贏過對手。策略不是讓公司「變得更好」的一張清單。如果不以致勝為目的，只是進行改進，競爭對手將能輕易地打倒你。
- 策略的核心是一個配對：選擇戰場，再加上一個在該戰場贏的方法。它是一連串的綜合選擇，結合起來能為公司創造一種方式，在選擇的戰場獲勝。這意味著，你要比對手更好，而不僅僅是變得更好。這也代表要配置你的做法，為你選擇的顧客群，創造比競爭對手能提供的更大價值。或者在為顧客提供服務時，創造優於競爭對手的成本結構。
- 有無數種方法可以產生致勝的優勢：擁有更大的規模、專利技術、卓越的顧客知識等等。擁有最佳，也最長期優勢的公司，會結合不只一種以上的卓越能力，迫使競爭對手必須在這些方面試圖趕上。面對這樣的障碍，大多數競爭對手會選擇在在别的戰場，或以不同的方式競爭。
- 如果公司希望隨著時間過去，仍能維持它的策略優势，公司就需要發展一套管理系統，隨著時間的推移，能持續構建和維護所需的能力。
- 當你得出一個看似合理的致勝理論時，你要進一步對你的能力和管理系統進行現實檢查。這樣才能讓你有自信地推進策略，相信它是真實可行的，而不單只是一個希望，因為「希望」不是「策略」。
- 成長的四個優先順序：
順序1：提升市場佔有率（以營收計算）。強化競爭優勢，搶下更多顧客。
順序2：擴大市場規模。促使現有顧客價值升级（支付更高價格），或吸引新族群加入。
順序3：調整資源分配。把資源往成長更快的市場調配。
順序4：進軍高成長鄰近市場。要深思熟慮，以謙卑的心態多做功課，避免盲目擴張。 - 思考企業成長的最佳方式，是清楚知道：成長的主導權在顧客手中，而不是你自己。真正能夠實現成長的方法，是靠自己一步一步賺來的。你能做的，是透過一套整合的策略選擇組合，讓顧客願意採取你希望他們採取的行動。如果能做到這一點，你就有能力實現自己所訂下的成長目標。
- 能夠幫助企業建立獨特能力，提供競爭優勢的管理系統，可以分成三個類別：
第一類：投入極高資源──為了建立能讓公司致勝的獨特能力，推動不合比例的資源投資。
第二類：重新分配決策權──為了建立能讓公司致勝的獨特能力，採取新方式分配決定權或決策責任。
第三類：建立獨特的追踪與衡量系統──為了建立能讓公司致勝的獨特能力，要以非標準方式來衡量與追踪資訊。 - 一個通用的好管理系統並不存在。只有能建立公司的獨特能力，維持公司優勢的，才是策略上強大的管理系統。公司在資源配置、決策權和追踪衡量上，採取卓越的新做法，形成一個好的管理系統，這就是確保策略有效的重要關鍵。
- 以策略為基礎的商業模式。你的商業模式應該從你「在哪作戰／如何致勝」的選擇中誕生。在哪作戰告訴你，將從哪些顧客獲得收入；如何致勝讓你知道，可預期的收入水平，和獲得這些收入所需花費的成本。
- 在現代的經濟中，「致勝抱負」能發揮的重要作用是，確定商業模式的強健。現在，大多數公司成本結構的最大部分則是固定成本。在這樣的成本結構下，相對規模對於策略和商業模式的強健非常重要。規模最大的公司將擁有最大的經濟吸引力，因為相較於小型競爭對手，它更有能力分散其固定成本。因此，它能花更多錢進行產品差異化，或以較低的總體成本結構推出平價產品。
- B2B和B2C的策略原則，有很多不僅僅是相似，它們甚至是相同的。這代表你應該關注客戶的顧客，以便獲得洞察，了解如何發展策略，為客戶増加價値，同時你也要考慮是否有機會建立「客戶的觀點」對你的品牌的認知。
第四部 競爭與變動
──策略要能在真實世界裡贏
- 面對市場變動、對手出擊，唯有清楚選擇、靈活應對，才能持續致勝。
- 别當大市場中的小玩家，低市佔率無法讓你成長，且負面影響會持續加劇。此時，可縮小你的戰場，確保市佔率20%以上，才具影響力；並以50%市佔率為目標。之後達成之後，再拓寬到最有吸引力的鄰近市場。核心規則是，為輸而戰，只會帶來更多失敗；為贏而戰，則會創造更多勝利。通常，顧客會將贏家拖入新的戰場，這也是至今為止決定新戰場最簡單的方法。
- 要建立一個有吸引力的致勝方法，最佳方式是擁有一個獨特的戰場。這並不表示需要與競爭者完全分開，但在某些關鍵方面必須有區別。
- 選擇戰場的策略重點在於「分散」。任何形式的分散都是有益的。將你的戰場與競爭者拉開距離，只專於某個領域，這種策略都能創造巨大的競爭優勢。這是透過在現有產業標準框架内，進行精準的戰場選擇，從而找到適合該戰場的致勝方法；它的一個顯著好處是，它往往不會立即引發競爭者的模仿，直到它們已經取得壓倒性的優勢。
- 所以，開始試著調整你的戰場吧！嘗試三到五種不同的調整，為每一種找到一個相應的致勝方法，然後仔細思考，並選擇最具說服力的選項。
- 如果你細看競爭對手，你將會趨同於他們，但模仿是給失敗者的，而削弱自己的獨特性。
- 如果競爭對手很強，他們會看到你没有看到的事情。因此，永遠要問自己一個重要問題：從競爭對手的行動中，我們是否可以推斷出，他們看到了我們還沒有看到的事情？如果競爭對手正在努力回答你尚未意識到應該問自己的問題，那麼你就有麻煩了。
- 關鍵是，要問競爭對手看到了什麼，而不是著迷於他們在做什麼。聚焦於他們做的事情，會導致趨同，而這對所有人都不利，但聚焦於他們看到的事情，將激發你提出更好的問題，以便更快地獲得有價值的新見解，你將會變得更好。
- 跨越，為贏而戰。追趕式投資帶來的回報，幾乎總是低於預期，而且會落入領先者的「髒空氣」中。當領導品牌防守時，你不僅難以追上，還會越來越耗損。透過投資「獨特性」的跨越式投資，才能超越對手，改變賽局。
- 策略討論的破冰方式，是反向拆解競爭者的策略，有三個原則：（1）關注其「行動」，而非「說法」。（2）不要從「致勝抱負」開始，要從最容易觀察的「在哪作戰／致勝方式」開始，然後再往上或往下延伸。（3）聚焦「差異」，忽略「相同」；真正有策略價值的，是哪些與其他公司不一樣的選擇。
- 你可以根據策略選擇階梯的五個盒子，討論某個競爭者在這些面向的選擇：（1）投入戰場，（2）致勝方式，（3）致勝抱負，（4）關鍵能力，（5）管理系統。這個練習可以讓團隊真正理解策略的本質：策略是整合性的、有方向感的、必須具備差異化。請記住，這個練習不需要完美，掌握80／20原則即可。請聚焦於：這位競爭對手最讓你們敬佩的，是哪些差異化元素？
- 公司在追求成長時永遠有誘惑，想吸引非目標顧客的族群。在這個透明度更高的時代，品牌必須更加深入和謹慎地考慮其戰場的異質性，這種異質性現在組合在一起，產生了目前的市場佔有率。但在表面上看似平靜的背後，這些整體市佔率隱藏著裂縫：顧客並不完全一樣，即使他們購買相同產品。如果品牌不小心，可能會將這些表面的裂縫轉變成巨大的斷層。
第五部 策略與你：
──讓策略思考成為習慣
- 策略就是你每天做的選擇。練習判斷與取捨，幫助你既成功又充滿能量。
- 選擇是每一個組織的核心，只有當整個組織的人都開始學會做選擇，公司才能進步。策略選擇發生在整個組織中。執行長可以負責啓動這個流程，但是從上到下所有階層都必須做前後一貫的選擇，公司才能採取有效的行動。
- 做策略選擇的六要素：
- 只做你可以比别人做得更好的選擇。（不搶部屬的選擇）
- 說明你的選擇，以及背後的原因。
- 確定下一階層的選擇，是否和你的選擇匹配。這包含三個部分：①具體说明你認為有哪些問題，需要透過他們做的選擇，才能解決。②具體說明一個「好的答案」應該是什麼樣子。③解釋他們做的選擇，會如何與你的選擇產生聯結。
- 協助制定下一階層的選擇。
- 根據下一階層的回饋，重新審視你的選擇。
- 要求部屬在下一階層重複同樣的過程。
- 你的策略選擇任務是，決定如何將資源做最好的分配，以盡可能幫助老闆為你們的共同顧客服務。這是一個重大，且重要的選擇。你一定比其他人更擅長做某些任務，你的策略選擇，有一部分將是選擇「與你的戰場完美匹配」的致勝方法。
- 策略選擇架構的最後一項檢查是致勝抱負。這些選擇是否產生了令你興奮和激勵的結果？如果不是，那麼是時候重新設計你的選擇了；如果是，那麼這就是你個人的致勝策略。重要的是，要讓你的致勝抱負主導你的選擇。永遠不要忽視這一點。最好的戰場和致勝方法，是與你的致勝抱負一致的選擇。
- 你需要仔細考慮，最能滿足你致勝抱負的「在哪作戰/致勝方法」是什麼，且這個選擇將指引你獲得某個能力；為了獲得能力，你會經過正式的教育和練習，並且選擇一套有助於建立能力的管理系統。我認為，在選擇策略時，最重要的問題是「哪些條件必須成立？」
- 在制定策略的過程中，「訊號」（Signal）與「雜訊」（Noise）的平衡也一樣重要，因為能確保最終的選擇，是經過競爭與考驗的結果。所以重點是：將雜訊控制在能支撑高品質訊號所需的最低程度。要做到高訊號，或低雜訊的生活，你必須活得有「理論架構」，能循序漸進，產生學習與進步的軌跡，否則只會產生更多的雜訊。
- 有理論地思考你該做與不該做的事，就是提高個人效能的路徑。你的個人效能，最好用「訊號／雜訊比」來衡量。為了產出高品質訊號，你必須接受一定的雜訊，但同時也要努力壓低那些來自於無理論行動的無效雜訊。只要你在做新的嘗試，就會有學習型的雜訊存在。但透過有理論的架構，你可以判斷結果，並持續優化。停止浪費你的時間，過一個有理論依據的生活，你會變得更有效率，更成功。
- 要擁有一個有效的個人策略，你需要慎重選擇，如何將有限的時間分配到那些你擁有獨特能力，能產生巨大價值的任務上。
- 羅特曼商學院成功轉型的一大關鍵在於，院長時間管理的優化：主要放在選擇戰場，以及致勝方式上。
- 看看你的日曆，來找出你現在真正的「戰場」。然後，確定一個不再讓你感到「太忙」的工作量，根據你選擇的戰場重新分配時間，並確保你的致勝方式是基於你獨特的能力。最後，設立一個支持管理系統，來幫助你構建這個必備能力，這樣你才能實現你的致勝抱負，而不是在臨睡前感嘆「我實在太忙了！」
- 成為優秀的策略師必備的三種非比尋常的心態：
- 第一種好的心態是認為，策略起源於顧客。策略始於對顧客的深切欣賞和著迷，以及渴望改善他們的生活或公司業務。
- 第二種好的心態是認為，世界是一個複雜適應系統。而不是線性的，可以從過去的狀況推論到未來。
- 第三種心態是，充滿信心地塑造未來，使現在不真實的事情變為真實。（而有更高的目標，不甘於平庸。）
- 3項能力，練習成為優秀策略師：
- 定性欣賞力：能辨別環境中細微差異，例如一個變化可能引發什麼變化。
- 對話能力，能與他人合作共創策略，不是單向規劃。
- 多重考慮力：能同時思考多個變數，並維持平衡。
- 如果你希望在職場上達到真正卓越的成就，就請「堅持不懈地創造價值」，好事自然會發生。想一想，「你要在哪裏作戰？要如何致勝？」的清晰選擇，讓你的價值最大化。
- 在選擇戰場（你要為誰提供價值）時，要非常明確地思考；你所發揮的價值，是為了「誰」的利益？別人的價值定義，往往並不那麼明顯；你必須從某個起點開始，透過學習，不斷修正、深化你的戰場選擇，也就是釐清，你在為誰提供什麼樣的價值。
- 在設計如何致勝（你如何提供價值）時，你要確保這項價值是你能真正做到卓越的。請選擇一組最強大的「在哪作戰／如何作戰」組合，並不斷來回檢視兩者是否匹配與強化彼此。
- 當你的策略開始奏效後，也可以考慮逐歩擴展（戰場）。隨著你持續提供實質價值，你應不斷強化你的致勝方式。你只須專注投入、確實交付，並相信好事會自然發生。