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【葉清來的商管與心靈閱讀】蘋果是怎麼變紅的？《蘋果在中國》
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【葉清來的商管與心靈閱讀】蘋果是怎麼變紅的？《蘋果在中國》

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葉 清來

葉 清來

每一本書都是一道魔法門，帶你探索不可思議的世界。像愛麗絲夢遊仙境一樣，在字裡行間穿梭，發現無限可能。翻開書頁，讓思想隨著文字流動，踏入一場奇幻冒險。墨水寫下的每個字，都是通往魔法國度的鑰匙。
葉 清來

《蘋果在中國》作者派翠克．麥奇，是《金融時報》2019年至2023年專責蘋果公司報導記者，以報導蘋果公司榮獲舊金山新聞俱樂部獎。

2013年加入《金融時報》，派駐香港、德國與加州，長期關注科技產業的變革，報導涵蓋自駕車、電動車與全球供應鏈的重要發展。

此前曾任《華爾街日報》債券記者。畢業於多倫多大學宗教研究系，並取得倫敦大學亞非學院全球外交碩士學位，論文主題為美國軍事預算與中美競爭。出生於加拿大卡加利，目前與家人定居美國舊金山灣區。

熱愛長跑、歷史閱讀與旅行。

譯者鍾玉玨，台大外文系畢，從事國際新聞編譯近30年，現為台灣大學外文系翻譯學程兼任講師，幸能透過教書與譯書結識年輕學子與各界菁英，擴大知識觸角及精讀各領域名作。近期譯作《輝達之道》、《變化中的世界秩序》、《國家為什麼會破產》（合譯）等。

本書「首度從美中台地緣政治視角揭露蘋果發展全史」。

蘋果不只是品牌，更是全球市值最高的企業之一，也是二十一世紀最具代表性產品的創造者──iPhone徹底改變了人們的生活、工作與連接方式。但如今，蘋果在成功的光環下，埋下了自己的困局，陷入美中對抗的夾縫之中。

1996年瀕臨破產的蘋果，選擇全面外包生產；中國加入WTO之後，以低廉且充沛勞動力吸引蘋果前進中國。當時富士康創辦人郭台銘事先帶路，憑藉台商深厚的製造經驗與卓越執行力，讓蘋果的天才設計得以化為現實。從iMac、iPod到iPhone，富士康與中國龐大的製造體系共同撑起蘋果的全球供應鏈；同時，蘋果也派遣數以千計的工程師跨越太平洋，培訓上百萬名工人，並投入數千億美元，建立出全世界最精密的生產網絡。

但在這過程中，蘋果為中國企業注入資金、技術訓練與管理經驗，也在無意間孕育出完整的中國本土電子產業，如今，「紅色供應鏈」正逐步取代富士康等台商的地位，蘋果昔日建立的能力，反而被中國轉化為足以挑戰西方的競爭利器。

《金融時報》記者派翠克．麥奇觀察5年，訪談超過兩百位蘋果前高層與工程師，揭露蘋果在加州總部做出的關鍵決策──將供應鏈核心深植中國──如何使這家科技巨頭日益受制於中國。《蘋果在中國》既是一部產業內幕的歷史紀實，也是一則全球化時代的警世寓言，揭示了蘋果這家曾以「叛逆者」與「挑戰者」自豪、鼓吹「THINK DIFFERENT」的公司，如何在追求成功的過程中，一步步陷入中國權力網絡的牽制。

本書內容摘要分享

序∣「無與倫比」的傲慢

  1. 2013年，北京官媒中央電視台（CCTV）播出年度「315晚會」，劍指蘋果，指控蘋果對中國消費者的售後服務不如海外，甚至存在差别待遇。於是，蘋果採取了一般企業慣有的反應方式：平靜且就事論事地否認指控，還進一步加碼強調，它為消費者提供的是「無與倫比的用戶體驗」。但這不是中國想要的回覆！没多久，蘋果淪為數位閃電戰的受害者，《人民日報》作為北京的喉舌，在頭條赫然寫著：「打掉蘋果『無與倫比』的傲慢」。
  2. 蘋果在不同國家設廠、摸索哪裡最合適。最後，中國以靈活、便宜又勤奮的勞動大軍勝出。中國政府也扮演關鍵角色，靠著壓低工資、壓低匯率、對勞工法規睜一隻眼閉一隻眼，成功吸引許多跨國企業進駐。
  3. 這樣的營運方式對蘋果的成功扮演關鍵角色，以至於在2011年主導這一切的幕後推手──向來低調操盤的營運長提姆、庫克（Tim Cook）被賈伯斯欽點為接班人、出任執行長。不同於賈伯斯，庫克既非魅力型領袖，也非有遠見的產品創新先驅，之所以獲得青睞，正是因為他建立了無與倫比的營運效率──造成了蘋果崛起的決定性因素。這項人事任命也釋出一個明確訊號：未來十年，蘋果的目標不再是推出突破性創新產品，而是大規模提高現成明星產品的鋪貨量與銷售量。
  4. 央視節目播出18天後，庫克親自寫了一封公開道歉信。無論如何，315消費者權益日風波及其後續影響，堪稱蘋果公司在中國發展的分水嶺。蘋果這才發現，自己對中國的高度依賴已讓公司深陷險境，而它既不了解中國的情勢，也沒準備好如何妥善因應。蘋果高層猛然驚覺，他們連一些最基本的問題都無法回答，例如，「我們在中國的政府關係策略是什麼？」或「我們在中國的政治應對策略是什麼？」多年來，蘋果一直依賴以台灣組裝大廠鴻海集團（品牌名稱為富士康）為首的合作夥伴，由他們負責與地方政府協商，處理勞工議題與供應鏈挑戰。
  5. 《蘋果在中國》一書揭露一個龐大卻未完整說出的故事──蘋果如何以中國為基地，成為全球最有價值的公司，並在這個過程中，將自己命運與一個冷酷無情的專制國家牢牢綁在一起。這不僅是一家科技巨擘進軍中國市場的故事，更是蘋果如何說服北京，自己來中國不只是經商，更扮演靠山與導師的角色（Patron and mentor）；為中國製造商提供資金、培訓、技術督導以及供應鏈支援。本書重點不是電子產業如何走向全球化，而是蘋果如何「中國化」的故事。
  6. 問題不只是蘋果剝削中國勞工，而是北京容許蘋果這麼做，好讓中國反過來剝削蘋果。本書提出的觀點更令人玩味──沒有蘋果，或許也沒有今天的中國。蘋果在中國的投資規模驚人，無論是資金、工時還是影響力，都堪比國家建設的等级。蘋果自己估計，自2008年以來，已在中國訓練超過2800萬名工人，中國巧妙地以自身的長遠利益牽制蘋果的短期需求。1999年，蘋果尚無任何一項產品在中國製造，到了2009年，幾乎全部產品都打上中國製標籖。蘋果在短時間内將分散在全球的生產線快速遷移並集中在中國，這背後牽涉到大規模技術與知識移轉，其地緣政治意義深遠，堪比柏林圍牆倒塌。
  7. 衆所周知，台灣過去數十年，對中國大陸的投資龐大，對勞工培訓的貢獻卓著，是帶動中國工業化的關鍵角色。連習近平也承認，中國過去四十年的改革開放，「得歸功於我們的台灣同胞與台灣企業。」根據台北的統計，1991至2022年，台灣企業對中國的總投資金額已超過2,030億美元。
  8. 蘋果在中國投資數十億美元建設基礎設施與培訓人才，打造全球無可匹敵的製造基地，如今除了順從北京的規定，別無選擇。那些受到國家補貼，被稱為「紅色供應鏈」的中國企業不斷蠶食過去長期與蘋果合作的美國、台灣與日本供應商的訂單，導致iPhone内部「版圖」正日益被中國企業所占據。
  9. 蘋果90%的產品生產仍在中國進行。僅僅是iPhone的生產就動用到中國境內20條生產線，每條線日均生產3,330支──一年下來將近2.5億支。2007至2019年，所有iPhone都由在中國設廠的台灣企業負責組裝，但今天它們的影響力正迅速衰退；有政治力撐腰的中國本地企業已經學會關鍵技術，並逐步接手。如果事後來看，北京似有一套完整的劇本──先掏空台灣的人才與技術，學會一切該學的東西，接著用完就丟，最後全盤接管。如今，台灣仍具優勢的領域是半導體，台積電也是「矽盾」核心。

第 1 部 拯救蘋果

  1. SCI（1996年試圖收購蘋果泉谷廠的公司）是IBM PC成功背後的重要推手，替IBM製造電路板。「SCI是整台電腦的核心與黏合劑，因為它真正引進了自動化製造技術」。後來，SCI的創辦人兼執行長金恩做了一件事，為整個產業樹立典範。他除了精通製造電路板，還在此基礎上，讓SCI開始承接其他相關領域的業務；深入學習組裝流程、掌握最新物流方式、開始承接子系統（周邊元件）的組裝訂單，後來甚至能組裝整台電腦──包括組裝IBM PC完全相容的電腦。當SC1只生產電路板時，它只是第三方供應商；但當它開始組裝其他公司設計的產品時，一個全新產業就此誕生：電子代工製造（electronics contract manufacturing）。在SCI起步階段，金恩的代工構想遭遇各種阻力。然而，代工的經濟效益卻極具吸引力；自營工廠的成本高，聘用全職員工是固定支出。而金恩把製造變成「製造服務」，客戶在有需要時才付費，並按產量付費。客戶愈多，他就愈能有效調度資源。他的團隊也能不斷累積製造技術（Know-how）。他不僅能幫企業擺脫龐大的固定成本支出，還能視合約條款，承擔產品瑕疵的責任風險。代工這個構想很快站穩腳跟，北美電子代工廠纷纷崛起，蘋果的垂直整合策略節節敗退，正是被SCI開創的代工模式扼殺其競爭優势。（從此改採外包策略）。
  2. 蘋果牛頓團隊的貝克曾與台灣廠商有些合作經驗，知道台灣的生產成本比日本便宜，而且比日本工廠更靈活，行動更快速，台灣廠商學習態度積極，配合意願也高，只不過欠缺所需的關鍵技術，因此蘋果開始派遣工程師到台灣，協助提升工廠的生產水準。
  3. Window95席捲全球後，蘋果面臨存亡危機。它存在的理由與意義正迅速消失。新任執行長阿米里奧卻未意識到事態嚴重。蘋果陷入自由落體狀態──1995至1998年，營收幾乎腰斬，從111億美元暴跌至59億美元。蘋果缺乏熱賣的產品，公司這艘大船正迅速下沈，而阿米里奥卻不知癥結何在。最終導致他下台，卻也拯救了蘋果，他讓賈伯斯重返蘋果。
  4. 離開蘋果後，賈伯斯名下約有一億美元的資產，於是創立了NexT電腦公司。到了1993年2月左右，NexT的敗象已顯而易見，團隊經歷二次轉型。到了1996年底左右，一位年輕員工無意間發現一個耐人尋味的訊息：蘋果急需新的作業系統。當蘋果主動接洽賈伯斯時，賈伯斯的一場非公開簡報讓阿米里奧和蘋果董事會徹底折服。蘋果花了四億多元收購NexT，將賈伯斯打造的一切納入旗下，包括NexT的作業系統和Web Objects開發工具。事實證明，這是一場天作之合。雖然NexT不是成功的企業，但它的作業系統卻非常出色。1997年7月，賈伯斯受邀，出任蘋果執行長。
  5. 賈伯斯很快地發現，蘋果其實人才濟濟，只是阿米里奧未能善用。他環視艾夫的設計工作室的傑作，他肯定這群人，同時看出他們的問題不是能力不足，而是不懂得如何彰顯自身的價值。根據艾夫的說法，當天兩人就開始合作開發代號「哥倫布」的一體式電腦，象徵發現新大陸。他當時仍想打造一款「網路電腦」，而在與艾夫交換意見後，他也突然對蘋果東山再起重燃信心。「我們將賭上整間公司的未來，網路電腦絕對會大紅。」賈伯斯對眾人說。他表示，網路電腦將為公司創造「光環效應」。這時的賈伯斯靈感如泉湧，一個關於蘋果的全新劇本在他腦海成形；「發明PC的公司，現在要重新定義PC，讓PC改頭換面！我們將走在最前面，一舉一動都將成為靶心，吸引世人的目光。」
  6. 1997年9月下旬，蘋果推出了可能是1990年代最令人難忘的廣告活動：Think Different（不同凡想）。大膽呈現一系列黑白人物的肖像，展現20世紀最偉大的藝術家與特立獨行的創意怪傑。如果說過去十年蘋果迷失了自我，那麼這次向異類、局外人與天才致敬的廣告，至少代表公司的精神重新歸位，即使只是剛萌芽。電視廣告這樣開場：「向瘋狂的人致敬。他們特立獨行，離經叛道，惹事生非，格格不入，用不凡的眼光看世界。」當時蘋果並沒有什麼「與眾不同」的產品可賣，但這個廣告成功引爆話題，讓蘋果成為熱議主題。這次的廣告堪稱教科書等級，只不過有個美中不足的小瑕疵。廣告中的人物之一是藏傳佛教精神領袖達賴喇嘛，在亞洲版的廣告中被消失。據外界所知，這是蘋果第一次向中國低頭。往後，還有更多。
  7. 當iMac延誤上市時，賈伯斯隨即下令進行「強制重新啓動」（hard reset），將iMac上市時間改到八月前出貨，朗格倫原本未參與iMac專案，但現在將以領導人身分加入，負責管理PD團隊。他建立了一套自上而下的整體視角，讓每個人都清楚知道哪些部分進展順利，哪些部分仍須改進。他也擴編PD團隊的人力，並加強與ID部門之間的協調。為了順利推進iMac專案，團隊做了一些調整，由ID部門率先進行微調。艾夫明白自己對工程師的要求過於嚴苛，因此對設計做了一些修改；希望iMac能更容易生產製造；為主機板騰出更多空間；原本難以製作的水平紋路改為垂直紋路。等等的改變之後，團隊建立了凝聚力，真正開始進入合作模式。經過這次強制重新啟動之後，艾夫獲得了前所未有的權力與影響力。賈伯斯明確表態，ID對瑕疵零容忍的態度，這態度是全新企業文化的基因，而且這種文化會從產品開發（PD）一路擴散到整個組織。這種新作風像一陣浪潮，席捲整個蘋果。自此，艾夫領導的ID團隊深入參與生產流程，學習材料、模具設計以及更多工程方面的知識，確保不再重蹈覆轍。

第 2 部 蘋果向中國的長征

  1. 賈伯斯堅信，iMac將會是一款爆紅產品。但當時的蘋果資金緊俏，營運規模大幅縮減。最後，蘋果做出一個務實的折衷方案：蘋果負責iMac電腦內部的核心附件──基本上沿用與G3桌機相同的電路板，CRT則外包給供應商製造。接著，所有組件會送到蘋果的一處據點，進行最後的組裝、測試與包裝（或稱為FATP）。這樣的安排既滿足賈伯斯對產品細節的高度要求，也讓蘋果能在電腦出廠前做最後的把關。
  2. 1998年8月，第一批iMac開始出貨，賈伯斯在公司總部的中庭召開全員慶功大會，半年前曾被他痛斥的人員也在場，而這一次他向他們致謝。六週內，蘋果賣出27.8萬台iMac，創下Mac系列最快銷售記錄。到了耶誕節左右，累計銷量已突破80萬台，成為全美最暢銷的電腦。然而，相較於新款iMac大膽激進的設計，更激進的其實是蘋果改革了iMac的製造方式與生產地點。
  3. 賈伯斯回歸蘋果的最初五年，没有哪個國家比台灣對蘋果更重要。蘋果將生產業務外包至台灣始於1990年代中期，蘋果產品的製造難度高，反成了蘋果代工合作夥伴及其周邊工廠的契機。台灣人學得很快，從單純接單代工，蜕變為受尊重的真正合作夥伴。隨著台灣經濟迅速發展，勞力成本飆升、產能也出現瓶頸。1989年台灣結束長達38年的赴中禁令，開放大陸的商業與貿易。不到十年，台灣企業家已在中國各地興建大型工廠，用共通的語言──中文──培訓徒弟，成功吸引世界頂尖的電腦品牌與台商合作。
  4. 1999年，蘋果與富士康首度展開密切合作。蘋果高層看到了戴爾看見的東西──但遠遠不只如此。蘋果總部庫比蒂諾意識到，他們能以截然不同的方式善用中國的優勢。對一向強調效率的戴爾而言，中國的優勢在於成本與規模，也就是利潤空間。蘋果也看到中國龐大、便宜的勞動力，但它還發現了另一種可能性：設計可以不受限。換句話說，西方的PC公司看到中國現成的條件（What was available）將產能遷往中國，蘋果卻是為潛在的可能（What was passible）而進軍中國。賈伯斯回歸蘋果前，蘋果電腦的製造流程講求「防錯設計」（Poka-yoke，日文，意思是防錯），也就是在設計新產品階段應確保產品容易組裝。隨著自動化的需求提升，進一步加強的防錯設計的趨勢；從草圖階段開始，硬體藍圖必須遷就自動化需求，確保機器可以在裝配時不出錯。但蘋果逐漸意識到，在中國，可依賴成千上萬廉價勞工，手工組裝產品，因此蘋果的產品設計能掙脫束縛，變得非常複雜與精細，不僅能搞到令人發狂的地步，也不適合自動化組裝。
  5. 中國大陸的勞動力雖然缺乏技術，但他們勤奮、堅毅。像郭台銘這樣的台灣企業家對中國投入大量資金與資源，並派駐一整批有豐富經驗的製造業高階主管到中國培訓員工、管理生產線。這些被稱為台商的台灣企業家與高管，在中國推動資本主義的過程中扮演了關鍵角色。台商與地方政府的緊密合作，開創了「廣東模式」：以低成本製造為主、出口為導向的成長模式。廣東模式讓中國成為「世界工廠」，特別是在北京將這個藍圖推廣到全國之後。
  6. 得益於這種企業與政府互蒙其利的合作模式，富士康不僅擁有低廉的勞動力，還安裝了先進設備，並為它裝了空調，富士康更在乎機器勝過人。富士康在中國衆多的台灣代工廠中脫穎而出的特質，與其說是製造品質或專業能力，不如說是它在政治上的敏銳嗅覺與靈巧手腕。蘋果等電子產品客戶未能察覺此點，但郭台銘的工廠之所以擁有世界級的機械設備，關鍵在於地方政府提供補貼，甚至直接出資購買。這是一種互惠關係，因為官員的政績是以經濟成長來考核，亟需經濟成長數據。「郭叔叔」（Uncle Terry，這是蘋果日後對郭台銘的暱稱）比任何競爭對手都更善於遊說官員提供土地、機器設備，以及提出各種專為他打造，有利出口的政策。但郭台銘從不提及中國的付出。
  7. 富士康一開始只是非常不起眼的小工廠。1974年──比蘋果在車庫創業還早兩年，23歲的郭台銘在土城的鐵皮屋創業。1980年代初期，個人電腦革命起飛時，郭台銘在第一時間就搭上這班列車。靠著生產穩定可靠的插槽與連接器打響公司名號──這些小元件負責在電腦各個零件之間傳輸訊號。富士康（Foxconn）（鴻海的國際名稱）的「conn」指的就是「connector」（連接器），而「Fox」則是郭台銘喜歡的動物狐狸。郭台銘有驚人的韌性，強烈的個人魅力，以及實用知識永無止境的渴望。他運用這些特質，建立了堅若磐石的長期商業關係。郭台銘常年戴著一串從供奉成吉斯汗寺廟求得的念珠手鍊。這位13世紀的蒙古征服者是郭台銘非常崇拜的英雄，而他也以類似的軍事化效率管理工廠。産線工人經常在機器轟鳴聲中、重複極其細瑣的工作，把亞當．斯密的「分工」概念發揮到極致。員工人手一本《郭台銘語錄》。郭台銘對電子產品的理解深入到足以自創一套結構化方法論，把任何產品拆解為十個層級，並擬定掌控計劃。垂直整合的精髓在於讓客戶對鴻海產生依賴。
  8. 在1980年，深圳還只是一個不到七萬人的漁村。但作為鄰近香港的經濟特區，深圳及周邊地區經歷了翻天覆地的變化。根據哈佛學者、鄧小平傳記《鄧小平時代》的作者傅高義（Ezra Vogel）的說法：「到了1980年代末，從香港到廣州104英里的公路兩側，工廠櫛比鱗次。」到了1990年，深圳的人口已達170萬；進入2000年代初期，更成長到700萬。短短25年，深圳人口暴增百倍。
  9. 放眼中國，找不到其他地方像廣東省那樣徹底改變中國這個世界人口第一大國的命運，尤其是深圳，現已成為全球電子製造業重鎮，因此被冠上「硬體的矽谷」的美譽。曾在2000年代後期旅居中國的美國記者詹姆期．法洛斯（James Fallows）曾指出，過去50年來，若論誰把中國打造成一個工業大國，鄧小平居首，郭台銘可排第二。然而，值得強調的是，富士康享有今天這樣的聲譽，不過是近幾年的事，在1999年，富士康的年營收僅18億美元，規模遠不及美國的競爭對手旭電、SCI或偉創力。但是2010年，富士康的年營收已突破980億美元，超過其他五大競爭對手的總和。而這十一年間助攻富士康爆炸性成長的推手，非蘋果莫屬。
  10. 除了負責客戶的前期成本，把客戶引進門，富士康會負責整合採購、製造與物流，打造一站式服務，它的盈利模式就像電信公司──先免費送你一支手機，再靠兩年合約賺進來。某位蘋果工程師形容郭台銘的手法是一場狡猾的賭注：目的是引誘西方公司上鉤，以低價的生產成本讓他們染上廉價生產的毒癮，透過富士康選擇零阻件的方式，形成難以脫身的依賴關係。
  11. 富士康横跨多個領域、產品線豐富、深入多層級供應鏈直到原物料採購，這讓它比競爭對手能更快地擴張產能。長期專案讓富士康能僱用成千上萬工人，並視需求靈活調派他們到不同的生產線上。為了留住員工，並能隨時在不同產線間調動，郭台銘把龍華園區打造成一座「城中城」，裡面有餐廳、市場、娛樂場所、籃球場還有補貼的宿舍。這個作法在深圳北部形成一個大型的產業聚落，也進一步提升了他在政府官員心中的聲望。有了這些政治資本，郭台銘就能換取更優惠的土地取得條件、勞動力配額，甚至尖端設備的優先使用權。
  12. 就在韓國LG為了在三大洲組裝iMac而苦惱之際，郭台銘察覺到一個擴大與蘋果合作的大好機會，於是他打出一通關鍵電話，向蘋果的一位高層表示：「我可以搞定這件事。」而那通電話不是打給誰都行的，而是打給剛被賈伯斯延攬、負責全面改革蘋果營運的資深副總裁──他叫提姆．庫克。
  13. 提姆．庫克在大學主修工業工程，他隨著傳統路徑，1982年加入IBM，當時個人電腦正逐漸成為電腦產業依循的標準──除了蘋果是例外。庫克在IBM的12年，恰逢公司重大策略轉型的關鍵期──從過去幾乎所有東西都自產，轉向大量外包給亞洲代工的模式。庫克在物理管理上近乎苛刻的追求高效，正是這乍看平凡卻極具影響力的領域，幫助IBM以及其他生產PC相容機的廠商，將蘋果逼到破產邊緣。庫克一絲不苟的工作紀律讓他在職涯路上穩步前進，逐漸嶄露頭角。
  14. 庫克喜歡叮囑同事，跟供應商談判時要「強勢且不合理。」富士康就是第一個接受這套談判策略考驗的供應商。1999年末，為了降低iMac過度依賴LG製造的風險，庫克設法找到第二家組裝廠，且開出離譜的條件──而著眼長遠發展的富士康，展現出不惜一切代價拿下訂單的決心。第一代iMac資深工程師表示：「郭台銘當時不計代價，一心一意要讓蘋果成功。他早有長遠的布局與眼光，願意在初期艱難的條件下，犧牲短期的利潤與員工的個人生活，只為讓這件事成功。他有遠見──我認為他甚至比蘋果還早看到蘋果未來的成就。」
  15. 富士康的競爭對手將蘋果複雜的產品設計視為挑戰，不願承接，郭台銘卻從中看到了機會。郭台銘比任何人都更意識到，與蘋果合作的價值不在於利潤，而在於學習。富士康在幫蘋果代工本身，以及蘋果總部工程師與富士康廠員工並肩作業所傳授的經驗，讓他的團隊得到深入學習的機會。富士康的目標是吸收這些經驗，再用於其他更有利可圖的客戶身上。
  16. 1999年，富士康已為G4桌機製作機殼，並為蘋果其他型號電腦供應零阻件。負責產品設計的資深經理韋恩．米勒（WayneMiller）指出，當時富士康在生產效率、成本與出貨速度方面「力壓全場」，這三大優勢幾乎無人能匹敵。他說：「他們製造與開發模具的能力令人震驚，郭台銘投入大量資金，把龍華園區打造成出貨快又低價的生產基地。」
  17. 庫克以營運總裁身分與富士康建立關係，這一點對於理解蘋果的產品開發週期非常重要。這個週期呈現金電塔結構：頂端是艾夫領導的工業設計（ID）團隊。ID決定產品的外觀與整體體驗，他們對精確的要求嚴苛到讓全公司心生畏懼。接著，設計方案移交到產品設計（PD）團隊，負責解決機械工程問題，確保產品能用。然後是製造工程師接手，當時還只是個小團隊，後來發展為獨立的製造設計（MD）部門，負責與零阻件供應商以及產品組裝夥伴協調配合，將產品製造出來。最後輪到營運（Oprations，Ops）團隊登場。他們會與前面幾個部門選定的供應商合作，改良各個環節，讓產品順利大規模量產。但營運部門還有一個特權──有權另尋其他零阻件供應商與代工廠，藉此強化供應鏈靭性、壓低成本以及讓供應商之間自然而然形成競爭。
  18. 這個金字塔結構在賈伯斯回歸後經過十多年逐漸成形。當它運作順暢時，能建立紀律與成就感。每個部門都清楚自己的職責與金字塔結構中的位置。艾夫所領導的ID團隊被抬高到近乎神的位置。只要他們的要求不違反物理定律，ID怎麼說，就得怎麼辦。
  19. 但也不是說其他部門只能聽令行事，照單全收。尊重是雙向的；ID的職責是在可實現的基礎上突破極限；至於「怎麼實現」，就是PD（產品設計）與MD（製造設計）的責任。PD與MD最理想的員工，一定要樂於攻克每款產品的技術絕壁，挑戰陡峭的學習曲線。
  20. 賈伯斯授權ID說了算的大權，讓蘋果成為設計至上的企業，產品從無到有的第一步就是對瑕疵零容忍。這種文化一路向下延伸到金字塔底層，導致營運部門也無法接受任何缺陷。如果某件事太容易做到，ID部門就會進一步「加碼挑戰」。理解蘋果金字塔結構的棘手之處在於，四個部門的界線並非涇渭分明，分工看似那樣，實則是同步進行。這些團隊之間保持密切溝通，製造端的突破會反過來成就更出色的設計。
  21. 富士康開始大規模生產iMac，蘋果工程師驚嘆所謂的「中國速度」，這是一種超出西方人理解的高效執行力。富士康成功在同一條生產線上同時處理標準訂單與特殊訂單，大幅提升效率。這套系統還能靈活調整其他配置（configuration），例如不同的處理器速度或記憶體升級，所以無論客戶下什麼單，富士康都能組裝並如期交貨。富士康為蘋果專門建立了生產線，並且在每條組裝線周圍形成一個「樞紐」，集中生產所有其他配套零件，包括射出成型廠，主機板、鍵盤、滑鼠和語言套件的生產線。一位協助建置樞紐的蘋果員工說：「整條供應鏈都是圍繞組裝線而建。只有接到訂單指令後，富士康才會從樞紐調出所有不同的零件送進組裝廠。」每一台iMac組裝完成後，就會立刻送到蘋果的銷售系統。這套銷售系統讓蘋果幾乎不會出現庫存，因為富士康一交貨給蘋果，產品立刻踏上運往顧客的路途。沒有訂單，就不會有庫存。當然，富士康必須事先採購核心組件，但這是富士康的問題，與蘋果無關。
  22. 蘋果布局全球，除了中國外，也在美國加州和捷克等等，誰曾想到十年後，幾乎所有生產都會轉到中國，其中大部分的最終組裝都是交給同一個合作夥伴──富士康。

第3部 海妖之歌──整合潮

  1. 蘋果為了iMac G4完工，在台灣緊盯著供應商，頻繁在各個工廠穿梭，確保它們的技術與產能能夠達標。一位營運經理提到「蘋果蜂群效應」（Apple Swarm effect），形容蘋果團隊像蜂群一樣入駐工廠指導供應商，「根本是手把手教導他們初級工程學。」另一位參與者說。
  2. 打造iMac G4的經驗，對蘋果和中國都產生深遠的影響。當時關鍵的組裝與供應鏈團隊分散在六個國家，導致製造過程效率低落、耗時且昂貴。但蘋果不打算為了緩解製造難度而降低設計要求或簡化結構的複雜度；相反地，它決定將零阻件與次組裝件的供應鏈盡量搬到最終組裝工廠的附近──而這個目的地只有一個，除了中國別無他選。甚至在iMac G4正式上市之前，蘋果就開始遊說從新加坡到日本的合作夥伴赴中國設廠，利用當時看似取之不盡的廉價勞動力，以及為出口而快速成立的保税區（bonded Zones，這些關稅保護區享有特殊貿易優惠待遇與免税政策）。2001年，iMac G4的代工廠廣達在上海設立「廣達上海製造城」（OSMC），周邊迅速聚集供應商網絡，形成一個全新的產業聚落。「不只是最終組裝、測試和包裝要搬到中國，連蘋果設計所需的材料、製造與品質檢驗等各項創新，也都得就近進行。」希爾曼說。
  3. iTunes進軍PC的成果確實驚人；2003年第四季度，iPod銷售量暴增235%，達73.3萬台，帶動蘋果總營收成長36%，達20億美元，寫下四年新高，也標誌蘋果走出低迷潮。此後，蘋果的營收再也未曾低於這樣的水準。然而，代工廠英業達卻因需求突然暴增而陷入困境。儘管英業逹想轉移生產據點到中國，但仍有一大部分產能繼續留在台灣數月之久，這讓蘋果非常不滿，也加劇雙方的緊張關係。蘋果把延誤的責任歸咎於英業達，並壓縮英業達代工的毛利，逼英業達按「中國的成本價」結算。
  4. 富士康複製iPod的策略見到了成效，成功拿下iPod Mini的生產訂單，是一款全鋁製機身的產品，入門款249美元，共推出五種颜色。2004年2月iPod Mini上市後，迅速成為蘋果史上最暢銷的產品。
  5. 更低的售價，更小的尺寸，時尚的設定，加上與Windows平台的相容性以及富士康的生產速度與規模，讓iPod的銷售量激增，從2003年93.7萬台，迅速成長到2004年的440萬台，2005年更突破2,250萬台。影響所及，加快了蘋果向中國集中生產的步調。製造成本低固然是一個因素，但真正具有突破性的關鍵是充沛的勞動力、工人的靈活性、供應商就在「隔壁」，以及量身訂做的出口政策。所有資源都伸手可及。這些經歷徹底改變賈伯斯對製造可能性的看法──無論是產量、效率還是價格──美國都比不上中國。然而蘋果上層法德爾始終擔憂過度依賴中國的風險。
  6. 然而，大勢已經底定。一旦某家供應商將業務搬到中國，競爭對手就被迫跟進。同時在多個國家布局的企業發現，相較於中國，其他地區的營運，不僅成本高，也因為勞動力短缺而受限。電子產業的供應鏈從上游到下游，逐漸向中國聚攏。把中國當作新的基地。（除了有政府補貼和優惠，畢竟那裏勞動力最便宜。）
  7. 蘋果在中國做了驚人的投資，只是這些成果不是直接體現在iPhone本身，而是在背後的製造設備與製程技術。例如，康寧玻璃固然來自美國，但未經中國的藍思科技加工，康寧玻璃毫無用武之地。經歷層層複雜工序，利用尖端技術做出觸控螢幕玻璃之後，iPhone單調乏味的組裝工作才在富士康拉開序幕，在短短96小時內，該工廠的日產能便突破萬支iPhone。2007年7月iPhone正式開賣。
  8. iPhone是一款具有分水嶺意義的手機；問世後，有長達十年的時間，蘋果對手若想成功，就看是否敢赤裸裸複製它的設計，畢竟所有另闢蹊徑的努力都以失敗收場。
  9. 郭台銘的毅力讓富士康拿下獨家代工iPhone的合約，但他希望藉由蘋果對富士康的依賴，從而爭取更高利潤的策略卻徹底失敗。反倒是蘋果透過提高訂單量施壓富士康；不僅靠擴大生產規模壓低成本，同時阻撓富士康選擇次級供應商的自由。2000年，富士康首次為蘋果大規模代工，淨利率還有10.6%。隨著雙方深化合作，富士康營收大幅攀升，但淨利率卻暴跌──2007年降至4.6%，2011年再降至2.4%。因此，雖然富士康的營收在2007年至2011年倍增，從530億美元激增至1,070億美元，淨利潤卻僅從24.1億美元微增至25.3億美元。一位前蘋果副總裁坦言：「我們對待合作供應商的方式真的太残酷了。我們想要什麼，對方都得滿足。而他們為了保住我們的生意，幾乎有求必應。我們到哪裏紅地毯就鋪到哪裏….簡直不可思議。」
  10. 合作第一代iPhone時，富士康甚至接受了「無條件保固」（noguibble Warranty）的苛刻條款，內部稱之為「東尼．布萊文斯特製條款」，強制要求富士康對iPhone售出後十二個月內出現的任何故障承擔全責。無條件保固條款至少延續了二至三代iPhone，直到富士康開始虧損，不得不向庫比蒂諾請求修改合約。富士康居然願意簽下這樣的合約，顯示他們為了與蘋果合作，不惜付出任何代價。這種渴望已到了近乎不理性的地步──而蘋果則充分利用這一點。這些合約嚴苛的要求甚至讓蘋果團隊感到不安。而布萊文斯則反駁說：「這份合約是我的傑作，我非常自豪。」
  11. 凱文．歐馬拉（Kevin O’marah）或許是庫比蒂諾之外第一個真正洞悉蘋果真相的人：蘋果的外包模式截然不同於一般人的傳統認知。他發現，蘋果會把頂尖的產品設計工程師與製造設計工程師從加州派往中國，長時間駐在供應商的工廠，短期數週，長期數月。這些專家會鞭策供應商精進，共同開發新的製程，直到整個生產流程順利運作為止。歐馬拉說：「真正讓人印象深刻的，不僅是蘋果把一切都集中在中國生產，而是它打造了全球垂直整合程度最高的製造體系。儘管理論上，蘋果並不擁有這些工廠，但他們介入的程度之深、規模之大，超乎所有人的想像，蘋果不吝於對製程投資重金，並購買先進設備，為創新的製程建立護城河，讓競爭對手難於模仿或超越。但蘋果想抽身中國，將會是難如登天。

第 4 部 驚人的需求──iPhone 在中國

  1. 郭台銘的賭注展現了他的韌性、野心與大膽性格。他之所以能成為優秀競爭者，關鍵在於他能在客戶尚未察覺之前，預先洞悉他們的需求。當蘋果意識到必須把某款熱門產品的產量加倍時，富士康早已透過擴建廠房、把精密機械安裝就位來提升產能了。但更重要的是，這場賭注展現了郭台銘的政治敏感度。
  2. 實際上，郭台銘承諾給庫克的不僅是工廠產能，而是沿海以外的新園區。他承諾在鄭州興建一座生產iPhone的園區，並在成都建立另一座生產iPad的園區，這兩個新興城市距離深圳都有數百英里之遥。當然，這樣的遷移背後也有私心。
  3. 中國內地的競爭也較少。深圳是一個創新與競爭的熱點，鄭州則不是。富士康正在尋找方式確保與蘋果的合作關係，同時達到更低的成本，並減輕對外來打工者的管理責任，他打算讓「地方政府」為鴻海員工興建城鎮，並接手公司長期自行承擔的社會功能。有時候，郭台銘會把這種轉變描述為與其說是出於他個人的考量，不如說是為了替蘋果解決痛點。
  4. 郭台銘的內陸投資是場高風險的賭局。2010年底，他預期兩年内將有一半的富士康工人能在內陸工作與生活，而當時只有20%。結果賭注獲得豐厚回報。iPhone年出貨量從2009到2011年幾乎翻了四倍，達到9,300萬支；而第一代iPad的成功更讓部分評論家懷疑它的銷量最終可能會超越iPhone。這筆交易的商業邏輯無可挑剔。唯一的缺點是：蘋果最重要的兩款產品，其生產更牢牢地綁定在中國。
  5. 差不多在同一時期，另一家公司也對蘋果下了一場關鍵賭注，那就是台積電。這個契機來自於蘋果對三星的不滿，因為三星抄襲iPhone，導致雙方在三大洲展開多年訴訟。這家韓國巨頭曾是蘋果緊密的合作夥伴，不僅提供多款iPod的晶片，還供應快閃記憶體、顯示面板、電池與處理器。
  6. 2008年底，蘋果收購了P.A.Semi，這筆影響的交易讓蘋果在晶片上取得更大主導權，並最終擴展到整個產品線。蘋果與三星的合作比外界所知的還要緊密。當三星後來推出搭載安卓系統的裝置來抄襲iPhone時，蘋果立刻想疏遠它。
  7. 2010年，蘋果營運長威廉斯透過張忠謀妻子張淑芬（Sophie Chang，郭台銘的表姊）牽線，聯絡到張忠謀。經過數月「緊張激烈的談判」。談判過程中，威廉斯不斷在價格上施壓，並說服台積電進行重大投資。張忠謀並未馬上答應蘋果的要求，最後只同意承接一半蘋果的訂單，其他的一半，蘋果只能在台積電與三星間移轉。這種管理非常困難，最後全壓注在台積電，並訂下極度嚴苛的合約條款以保障自身。
  8. 2012年底，蘋果在中國陷入泥沼，財務雖然空前成功，背後卻有層出不窮的問題。

第 5 部 政治覺醒

  1. 蘋果的淨利率從2003年的1.1%飆升至2012年的26.7%；同期的獲利更是以驚人的速度，從6,900萬元膨脹到417億美元。然而，蘋果的主要組裝供應商富士康似乎吃了虧，2000年代初，富士康的獲利能力還在蘋果之上，但隨著iPod乃至iPhone的銷售快速起飛，帶動蘋果獲利率飆升、反觀富士康卻暴跌三分之二。
  2. 更糟的是，蘋果愈成功，任何與之相關的負面消息，愈會引發全球關注，進而讓中國形象受損。自2010年開始，富士康一連串員工自殺事件，讓中國的勞動條件問題持續幾個月占據國際新聞頭條。
  3. 蘋果建立了強大且無可匹敵的供應鏈網絡，不過與地方官員打交道的重任，主要由富士康為首的合作夥伴承擔。蘋果所有營運行動僅限於商業範疇，未曾涉入與政府官員的交涉。兩年内，蘋果組建了一支團隊，他們自稱「八人幫」（Gang of Eight），由三名新進員工與五名原本就在蘋果的高管組成，涵蓋蘋果在中國業務的所有關鍵領域：營運與採購、零售與行銷、政府事務以及蘋果大學。他們將成為庫比蒂諾在中國的「眼睛與耳朵」。八人幫的首要任務是梳理蘋果在中國要講的故事：蘋果為何進入中國？如何做出貢獻？怎麼做才能履行其承諾？之前蘋果鮮少思考這些問題。更廣義地說，八人幫的角色是想辦法為蘋果管控中國風險、安撫中國當局，進而延續蘋果的成長力量。
  4. 關於蘋果業務，最令人震驚的統計數據是：iPhone在全球智慧手機銷量的占比不到20%，卻常年瓜分智慧手機市場逾80%的利潤。換作其他市場，找不到一個市占率小，卻坐擁如此龐大主導權的企業。儘管這個統計數據曾被討論過，也總被簡單歸因於蘋果的品牌吸引力，及其售價可高於競爭對手的本事。但三星等公司也賣高價手機，為何只有蘋果能徹底掌控21世紀最具代表性的消費電子產品領域，以至於十多個競爭對手雖佔有五分之四的市場，卻瓜分不到兩成的利潤？（蘋果不僅保持利潤，甚至持續漲價，還進一步強化利潤掌控力。）
  5. 對其他公司而言，較高銷量產品往往集中在低端市場，使用標準化零件和更寬鬆的容差標準。他們還會透過比價方式讓供應商互相競爭，壓低成本。但蘋果完全不同，在艾夫的設計指導下，產品線保持高度精簡。即使到2015年，蘋果每年仍只推出兩款新iPhone。他們以精湛工藝打造精品等級的手機，卻實現大衆市場等級的量產規模。在選擇供應商時，蘋果更看重品質，而非價格。為了達到這種品質要求，蘋果需要開發創新的製程，而在蘋果選定新設計方案之前，這些製程根本不存在。因此，蘋果必須與供應商密切合作。「蘋果影響整個製造流程，因為他們做的事情獨一無二。當時没有一家企業採用這種模式，所以蘋果不得不出資採購設備。」
  6. 這種策略的風險是賦予供應商過大的權力。因此在庫克的領導下，蘋果在供應鏈中建立備援機制，指導多家供應商學會相同的技術，希望減少過度依賴單一供應商的風險。「即便在零件生產環節，連富士康也無法提供足夠空間容納所有所需的機器設備，所以不得不尋找第二、第三家備選供應商。」換言之，任何供應商一開始就不敢抱著能和蘋果議價的幻想，因為蘋果會明確讓他們知道：我們還有其他選擇。
  7. 這些策略，再配合蘋果對每一代產品都力求突破，讓公司的營運效率達到極高水準，利潤率也遙遙領先同業。「這些工廠寧願犠牲利潤，讓蘋果工程師教導他們如何高效生産」，這種講明白的合作條件，──讓我們稱之為「蘋果壓榨」（apple Squeeze）──蘋果的工程師與營運團隊會嚴格訓練當地合作夥伴，全程毫無保留傳授製造知識，尤其是教他們如何在保持最高品質的條況下，有效率地擴大產能。作為回報，供應商得接受比紙還薄的微薄利潤，但能靠蘋果給的巨量訂單賺到總額可觀的收入，還能把從蘋果學到的這些技能用在其他客戶身上，以更高價格承接類似的訂單。2016年，iPhone利潤率達33%，中國競爭對手Oppo、Vivo和小米的利潤率分別為7%、6%、2%。換言之，蘋果壓榨是其利潤領先同業的關鍵。蘋果的訊息直接而明確：我們付的不多，但你獲得的技術和經驗彌足珍貴。
  8. 蘋果嚴格管控供應商，幾乎到了全面掌控的程度，確保所有價格都在它可接受的範圍。要求掌握供應商營運成本的每個細節──從員工薪資、宿舍開銷到物料清單與設備成本都不放過。事實上，蘋果往往比供應商自身還清楚它們的營運成本。──這是因為蘋果不讓供應商自行採購製造零件所需的原材料，而是代其採購──這是蘋果刻意展現主導權的做法，也讓供應商無從得知實際價格。這套策略大約在2010年成形，當時富士康企圖透過自行採購材料，再以更高價格向蘋果報帳，希望賺取中間價差。蘋果的回應是「去中間化」（disintermediating），直接把富士康踢出採購流程，改由自己直接向原料供應商談判與購買。另一個動機更直接：當iPhone的年出貨量從幾千萬支飆升到上億時，蘋果意識到不能先靠指望供應商能搶到足夠原料，唯有親自參與談判才能確保原材料供應無虞。這支由東尼．布萊文斯領導的團隊掌握龐大的權力；這可由多達1300人直接向他彙報得到印證。
  9. 多數情況下，蘋果不僅培訓供應商的員工，還直接購買設備安裝到供應商的生產線上。到了2018年，專門用於中國供應商的機械設備，價值已增至133億美元。這些巨額投入，讓供應商工廠得以擴大生產規模，完成原本自身能力無法企及的產量。
  10. 三星在中國擁有數十個正式合作夥伴；蘋果卻一個也沒有。三星有自己的生產工廠，蘋果卻從未建廠。不同之處在於，像英特爾和三星這樣的公司，會大肆宣傳他們在中國的合資企業以及在中國的投資，蘋果始終保持沉默。更糟糕的是，蘋果任由富士康為各式各樣投資邀功，但其實所有投資都是蘋果為了滿足iPhone和iPad需求而推動的。
  11. 蘋果在中國的投資規模，高居外資榜首，也是推動中國「本土創新」的重要力量，而且，這並非只是知識從美國單向轉移到中國。蘋果有一支專門的「主題專家團隊（Subject Matter Experts，簡稱SME）負責研究新製程、新材料、新工具與新機器。如果亞洲現有的機器與技術無法滿求需求，SME團隊會到歐洲或日本尋找。

第 6 部 紅蘋果

  1. 某位蘋果高階主管引用數據指出，iPhone只佔全球智慧型手機出貨量不到五分之一，卻拿走了產業80%的利潤。「要做到這點，你必須在供應鏈的每一層都製造競爭。你必須夠無情。」這人說，「但你不可能這麼做的同時還要遵守規範。」一位蘋果製造設計工程師回憶，有一次庫克發了一則訊息，強調企業社會責任的重要性。這種訊息的用意很清楚：蘋果最高層很重視這件事。但就在同一天，他的直屬上司卻要求提高產量。「這兩個訊息是互相矛盾的。」他說，「但公司裡並沒有真心承認這一點。」整個蘋果組織本身，就是「認知失調」的活生生體現。
  2. 2013年，傑基．海恩斯剛上任蘋果「供應商責任」（Supplier Responsibility）部門主管不久，在成都一間富士康工廠進行稽核時，總部位於紐約的「中國勞工觀察」（China Labor Watch）發表了一份針對上海和碩製造工廠的嚴厲報告。海恩斯立志要改變現狀。她稱工廠工人為自己的「客戶」，並運用影響力，將「供應商責任」團隊從最初寥寥數人，在四年間擴張到約一百人。她主動展開與公民社會組織的對話，成立由八名獨立學者組成的顧問委員會，以加強工作的問責機制。海恩斯接下來的挑戰極為龐大，而她樂在其中。無論怎麼樣，海恩斯都是不可忽視的力量，也是蘋果供應鏈中勞工權益的積極倡導者。在海恩斯的領導下，蘋果向供應商施壓，要求削減加班時間、辭退未成年工人、改善工作條件並投資安全措施。但蘋果對品質、速度與價格的要求絲毫不減。想在合規上成為領先者的供應商，必須有額外利潤來支撑這些承諾，但蘋果負責採購零件的全球供應管理團隊，評核標準仍然鎖定在大規模下壓低成本。「雖然供應商總是願意做對的事，但一旦發現經濟上不划算，就不會再堅持下去。」一個負責產品上市的蘋果工程師說，「當一個組織被迫二選一時，他們一定會選擇利潤。」2016年，海恩斯的倡議行動突然停止，她被「消失」了；她後來明白，她的目標，從根本上與蘋果的企業目標相衝突，蘋果根本不可能達到合規目標。
  3. 立訊的崛起非常引人注目。2009年，立訊首度為蘋果製造連接線，當年營收僅8,100萬美元。公司策略是全面模仿富士康的文化、工作記律與拚勁，甚至連制度也照搬。為了符合蘋果嚴苛標準，立訊工程師和管理層曽整整一個月都睡在工廠裡。到了2016年，立訊營收已躍升至19億美元，隨後真正的事業起飛。2017年拿下AirPods組裝大單後，立訊又在2019年開始組裝Apple Watch，並於2021年成為第一家在中國大陸製造iPhone的本土企業。2016至2023年間，公司營收暴增1,455%，突破320億美元，其中蘋果就占四分之三。立訊的迅猛崛起本身固然驚人，但其早期成功更預示了一股由兩股力量交織推動的更大趨勢。
  4. 中國國家主席習近平在2015年發布的「中國製造2025」計畫，要求中國企業「掌握核心技術、完善産業供應縺、形成自主開發能力」。到了2017年，中國企業逐漸明白，要支持這些目標，最有效的方法，諷刺的是，就是與資本主義公司之母──蘋果──密切合作。蘋果本身並不一定想要更多中國企業加入其供應鍵，但所謂的「蘋果壓榨」卻讓本土競爭者得以占據上風。這些本土企業願意承擔訂單來換取經驗，因為他們最容易取得廉價資金、政府補助、土地核淮以及龐大的勞動力。一名前富士康主管説，「水龍頭對台商已經開始關緊了──而這些台商過去四十年幾乎是打造中國製造業的功臣──但水卻源源不絕地流向了新興的中國本土供應商，這群人被稱為「紅色供應鏈」。
  5. 蘋果每年公布的前兩百大供應商正好證明了這個趨勢。2012年名單首次公布時，中國企業只有16家；到了2019年，已攀升至41家，首次超越美國供應商數量。到2021年，中國供應商數量已達51家，超越台灣，成為第一。更重要的是，中國工廠的規模往往遠超其他國家，讓任何單純的數字比較都顯得失真。
  6. 除了立訊之外，還有三家主要的中國本土代工企業：比亞迪電子（BYD Electronic，主要供應機殼並組裝iPad）、歌爾聲學（Goertek，製造AirPods與AirPod Pro）以及聞泰科技（Wingtech，生產Mac mini與MacBook）。這幾家公司在2015年的總營收僅60億美元，到了2020年，已翻了四倍達到250億美元；預計2025年銷售額將突破520億美元。蘋果在其中扮演了關鍵推手，逐步將訂單從台灣領導廠商──富士康、緯創、和碩、廣達──轉向中國本土廠商。
  7. 紅色供應鏈「四巨頭」的興起，凸顯了蘋果在不知不覺間進入了一個全新現實：中國已經成為世界上唯一能夠每年生產數億支iPhone的地方，而且參與其中的公司愈來愈多是中國企業，而不是台灣、美國，或其他跨國公司。這種電子產業的「中國化」，與蘋果向盲目信任的投資人所宣稱的「全球各地製造」（Made Everywhere）口號背道而馳。儘管外界有許多假設與報導認為蘋果正在與中國保持距離，過去十年，蘋果與中國其實只有愈走愈近。蘋果中國總經理葛越和庫克一樣，都把這些合作描繪成「雙贏」。然而，至少十年前就流傳的一句玩笑話，恰好點出其中弔詭：「在中國，所謂的『雙贏』，就是中國贏兩次。」
  8. 過去十年，iPhone出貨量沒有任何成長，但蘋果仍成功以更高單價討好投資人──iPhone平均售價從2018年的756美元上升至2024年的908美元，而且同時壓低採購與組裝成本。而iPhone的營業利潤率從2018年的26%躍升至2024年上半年的34%。
  9. 2012年時，蘋果硬體產品的最終組裝、測試與包裝（FATP）百分之百由台灣企業負責；而在此後的幾年裡，這個比例已經跌破50%──這反映供應鏈正大幅轉向中國供應鏈，中國供應商的崛起讓蘋果在中國政府圈中大受歡迎。
  10. 2018年11月的財報會議，以及2019年1月的營收警告裡，蘋果都没有告訴投資人一個關鍵事實：XR的銷售疲軟，不單只是因為中國經濟降溫。真正的原因是，中國消費者轉向購買華為的手機。蘋果從iPhone問世初期就面臨模仿者，但大多數中國競爭對手可以忽略──因為他們專攻低階市場。華為不同，它直接挑戰蘋果的高階市場。到2018年，蘋果高層已開始注意到，華為最好的Mate機種不僅價格有競爭力，在功能上甚至超越了蘋果。隨著蘋果提升整個地區的品質門檻，這個差距正在縮小。一年之内，華為的銷售量不僅在中國超越蘋果，甚至在全球也超越蘋果。
  11. 蘋果是如何擺脫困境的？出乎意料，簡直像小說的情節。原本揚言要對蘋果不利的美國總統川普，最後卻成了它的救星。2019年5月，川普政府指控華為是一個安全威脅，理由是其與中國政府關係密切，且其通訊設備有可能被用於間諜活動或網路攻擊。華府隨即祭出前所未有的制裁，切斷華為使用谷歌服務的權限，包括Play Store、Gmail、Youtube與其他安卓工具──這對華為在中國以外銷售手機造成致命打擊。美方也禁止美國企業向華為供應5G通訊晶片。當時5G手機剛起步，華為身為同時製造通訊基礎設施與智慧型手機的公司，原本是領先者。制裁一出，華為的手機業務瞬間崩盤，一年蒸發300億美元營收。蘋果在一夕之間，成為高階5G手機市場上「唯一的選擇」。華為在中國的市占率，從高峰的29%，暴跌至僅剩7%；蘋果迅速填補缺口，中國市占率倍增，從9%漲到17%。短短幾個月間，美中貿易戰竟意外地由威脅轉為利多。
  12. 蘋果過去十多年來不斷派出最頂尖的工程師前往中國，訓練當地人員如何達到蘋果的品質標準；如今，庫比蒂諾卻得把中國工程師請到美國的地盤來完成這個專案──Mac Pro從德州出貨。蘋果才在十年前關掉美國的工廠，但正如一名工程師所言，那是個非常具有決定性的一個十年。」
  13. 就在幾年前，英特爾共同創辦人安迪．葛洛夫曾警告，若沒有製造業，美國可能會失去創新的能力。對於許多把設計圖送往亞洲，由别人代工成光鲜亮麗產品的硬體公司而言，這個警告確實已經成真。在蘋果的情況下，葛洛夫的憂慮只部分成立，但卻以耐人尋味的方式呈現。蘋果依然懂得如何製造；問題在於，它若沒有中國，就無法執行這些計畫。
  14. 截至2024年底，蘋果在印度的營運仍僅處於建立「新產品導入」能力的早期階段。這需要更廣更深的投入；從在地採購零組件、建立原型並進行測試，到最後擴大量產。蘋果確實打算讓印度具備全方位的能力，但這至少需要五到十年，甚至未必能夠達成。
  15. 支持印度潛力的兩大論點是其龐大勞動力與低工資。2023年，印度人口14.3億，超越中國。2024年，印度製造業的月均薪資僅195美元，而中國為1,139美元（美國則高達5912美元）。人們常說今日的印度就像二十年前的中國，潛力確實驚人。
  16. 「這些分工明確、專門化的協力廠網絡只在中國存在。」換言之，中國提供的並不僅是勞動力，而是一整個經過二十多年發展的完整製造生態系。此外還有文化層面的差異。在中國，供應商與政府採取的是「不惜一切代價」的態度來爭取iPhone訂單。一名蘋果工程師表示，在印度的營運並不是以這樣的速度進行；他補充說：「這裡根本沒有那種緊迫感。」中國自上而下的野心，得到溫馴、勤奮且被國家系統性剝削的勞工支持；相比之下，印度的政府體系分散、權力較小，與中國共黨幹部不同，印度官員沒有被制度性地激勵去推動經濟成長，而印度勞工則有更強的發言權。
  17. 就意圖而言，庫比蒂諾如今顯然正在努力降低來自中國的風險，要求供應商夥伴在印度複製他們在中國的產能。蘋果的轉移速度依舊可能受到限制，因為中國有意維持對蘋果營運的控制。「很明顯，蘋果正在慢慢抽身，但必須拿捏分寸，只能走在剛剛好的速度。」。
  18. 當蘋果推動產能轉移至印度與東南亞時，紅色供應鏈的成員也加入協助。在越南，蘋果超過三分之ー的主要供應商來自中國，包括立訊、歌爾和比亞迪。2023年初，彭博報導約十四家供應商──由立訊領頭──獲得新德里政府批准在印度設廠，「因為蘋果已將它們列為擴張所需的合作夥伴」。
  19. 即使蘋果已採取措施，試圖降低對中國的依賴，公司策略的其他面向卻進一步加深了其脆弱性。特別是2020年的一項決策使其中國風險加倍：蘋果決定捨棄英特爾晶片，不再用於iMac桌機與筆電。轉而採用「Apple silicon」，即由蘋果自行設計，並且完全交由台灣的台積電獨家代工生產的晶片。這個決策有其合理性：它讓蘋果能進一步掌控硬體，複製其在手機產品線中長期保持的領先優勢。但明題的負面效應也隨之而來：如今，所有iPhone、iPad、MacBook、Mac桌機、Airpods與Apple Watch的主要「系統單晶片」（System on a chip），全部生產於同一座小島。這種高度集中的風險在任何環境下都極為罕見，更何況正值中國日益走向威權之際，尤其令人憂心。
  20. 需要澄清的是，台灣本身並不是地緣政治風險來源；台灣是一個蓬勃發展的民主國家，也是美國的堅實盟友。但習近平已多次以威力威脅台灣，呼籲「統一」，並誓言要「在這一代解決台灣問題」。2024年1月，當台灣人民選舉賴清德為總統時，北京斥責他是「頑固的台獨工作者」，並以軍演回應，在台灣海峽進行模擬攻擊，人民解放軍表示，這是對其「奪島作戰能力」的測試。
  21. 任何軍事行動都會立即威脅到台積電。這家公司負責製造全球至少80%的最先進晶片，如果被迫停產，可能引發全球經濟大蕭條，也會讓蘋果的營運徹底停擺。台積電也在美國政府支持下，將晶片製造分散到美國亞歷桑那州。

結論∣未竟的傳承

  1. 有五個理由可以預測蘋果與中國的關係在這十年將面臨重大風險。（1）對蘋果感脅最大的中國公司華為強勢回歸。（2）蘋果愈是將iPhone組裝與其他業務從中國去風險化並轉移到印度，愈可能面臨中國消費者興北京當局的反彈。（3）接下來就是蘋果大力推進的「服務」業務。（這是公司成長最快、利潤率最可觀的部門）。（4）蘋果進軍人工智慧代表另一個未知數（蘋果在中國發展AI的困境，讓本土競爭對手更顯得有吸引力，難怪2024年小米與華為的銷量都超越蘋果，iPhone出貨量下滑13%）（5）川普捲土重來，幾乎註定了貿易戰、關税以及中國作為高科技對手的威脅，將持續成為直至2030年甚至更久的主題。（庫克曾親自為川普的就職典禮捐款100萬美元，這也顯示他對此風險心知肚明）。
  2. 從股東的角度來看，庫克接班的成功幾乎無以倫比。當蘋果在2022年1月首次達到3兆美元市値時，意味自2011年8月庫克上任以來，蘋果市値平均每天増加超過7億美元。儘管外界對蘋果是否有能力在人工智慧領域領軍，或打造出能取代iPhone的下一代裝置仍有質疑，但庫克的聲望已經達到近乎傳奇的地位。
  3. 憑藉在製造上的領先地位，使得蘋果企圖擺脱中國的努力看起來徒勞無功。若蘋果繼續推動中國在尖端製程上的發展，美國人很快可能會警覺，中國已經在先進電子、機器人與晶片製造上實現自給自足。而從那裏走向習近平在2013年所宣示的目標──「資本主義最終消亡」──或許只是一步之遙。蘋果與中國的關係「隨時可能爆發」，「蘋果根本不可能在未來五年内以任何實質方式擺脱對中國的依賴，這完全是不可能的。」
※專欄內容為作家個人創作，不代表本站立場

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