怪物部屬襲來！當主管成為職場受害者

文／加藤京子；譯／晨曦

主管不想聲張的理由

過去，主管與部屬之間多被視為明確的「上下關係」，管理職可能憑藉其權力優勢，對部屬施加職場霸凌。然而近年來，組織內的權力結構日益複雜，甚至出現關係反轉的現象。也就是說，關於職場霸凌定義之一的「基於優越關係所為的言行」中，其上下關係逐漸產生變化。

即使主管只是稍加提醒，部屬卻回應：「這是職場霸凌，我要告你。」當主管要求部屬完成工作時，甚至遭到反駁：「我有自己的做法，不打算照你說的做。」這樣的場景，往往讓管理者感到相當困擾。

當符合下列條件時，部屬容易處於優於主管的地位。

當部屬掌握業務上必要的知識或豐富的經驗，若沒有他們的協助，工作便難以順利推進。
部屬的行為發展成集體行動，使主管難以抵抗或拒絕。

例如，部屬對不熟悉程式設計的主管說：「你連這個都不知道嗎？現在連小學生都懂。」在此情形下，很可能構成以知識優勢為背景、由部屬對上位者施加的職場霸凌。

此外，還有其他狀況。像是，年輕員工在溝通能力上更出色，較容易與同齡同事或客戶建立信任關係；部屬並非應屆畢業生、具備豐富的實務經驗。從過去法院的相關判決案例中也可看出，以下因素與反向霸凌有關：

主管對部屬是否具有監督權限，以及其權限的程度如何。若主管權限不足（或過於薄弱），就容易被部屬輕視。
主管是否容忍部屬的不當言行（像是無人出面制止、默認「這點程度沒關係」、「此舉尚可容忍」，容易形成默許的狀態）。

在這樣的情境下，可能出現欺壓行為的部屬，往往會產生：「對那位主管的話，語氣強硬一點應該也無妨吧？」、「如果被主管嚴厲指正，就申訴『那是職場霸凌』。」這種基於錯誤認知的天真想法。

對部屬而言，「可以自由發言」的立場成為一種武器。一旦主管開始責罵，部屬便能打出「職場霸凌」這張牌，輕易取得受害者位置。

有時候，部屬「不須承擔責任」反而會讓行為變得更加大膽；一旦察覺主管無法反擊，就會失去節制。所謂的「怪物部屬」，並非一開始就是怪物，而是在特定場景下，其行為逐漸失控。

另一方面，主管背負著管理目標、執行業務、培育部屬等沉重的職責。一旦對部屬的言行表現出憤怒，便可能被貼上「職場霸凌主管」的標籤，因此被期待要一直保持冷靜、成熟應對；面對部屬的攻擊，最終只能默默承受。

如同前言提到，根據日本政府的調查，回答「曾遭遇下對上欺壓」的主管人數，增加了將近三倍。此外，對於「當感覺自己遭受部屬不當對待後，採取何種行動」的提問中，有六成的男性管理職、四成的女性管理職回答「什麼都沒做」。

他們或許是因為擔心，被周圍的人知道自己被部屬欺負會有失顏面，而選擇暗自忍耐。

此外，雖然近年開始受到關注，但部屬對主管的「反向霸凌」概念，仍不太容易被具體想像。或許是因為過去這個詞不存在，或未被社會充分理解，而始終沒有浮上檯面。但不可否認的是，「下對上反抗」的現象，長期以來一直被忽視。由於缺乏系統性的研究與討論，此類情況經常被簡化，甚至被歸咎於「只是主管的管理能力不足」。

如前所述，職場霸凌的認定界線本就模糊，反向霸凌亦然。再考量到相關問題不易被具體呈現，可說要認定為反向霸凌，其門檻看起來比「主管對部屬的職場霸凌」更高。在這樣的情況下，管理職往往得不到周圍的理解，而逐漸陷入被孤立的處境。

基於上述理由，今後我們不僅要理解「主管對部屬的霸凌」，也須對其相反的情況，也就是「部屬對主管的反向霸凌」建立更深入的認識。這並非偶然發生，而是在條件具備時必然出現。此類情況往往嚴重、潛藏於檯面下，並會在某個契機下突然爆發，且持續一段時間。

接下來，我會進一步解釋其具體樣貌。首先，關於主管面對怪物部屬時，感到困擾或不舒服的情況，我想大致分為三大類來說明：

模式一：來自部屬的突襲（突發性高），稱為「驚愕區」。
模式二：來自部屬的反抗（持續性強），稱為「忍耐區」。
模式三：來自部屬的排擠（隱蔽性高），稱為「求助區」。

以下，我會分別深入探討這三種模式。

發生這些情況，就是反向霸凌

關於各模式的詳細案例，後續章節會分別說明：模式一參考第三章、模式二參考第四章、模式三參考第五章。本章則先概述模式一至模式三的整體輪廓。

模式一：來自部屬的突襲，指因部屬過度反應，使主管被視為職場霸凌加害者的情況。先來看以下假設情境：

某天，身為主管的你突然接到職場霸凌申訴窗口的到場通知。對方表示，你的行為可能涉及職場霸凌，須配合接受相關訪談……大致情況如下。

你認為自己只是指導部屬工作，而對方卻主張是霸凌。面對這樣的指控，你一時之間也無法立即反駁。

申訴窗口的負責人說道：「最近這種情況很常見。有些人認為那只是管理或指導的一部分，但其實是在為欺壓找理由。不過，或許也只能說是時代不同了吧！」

當「感受」成為唯一標準

這位自以為什麼都懂的窗口負責人，本身也存在問題。即便如此，「一旦被控訴為職場霸凌就完了」的氛圍，在職場中確實存在，其原因主要有兩點。

首先，即使被認定為職場霸凌，在法律上也未必會直接受到處罰。然而在日本，評價體系往往偏向扣分制，而非加分制。公司只要接獲申訴，主管便容易被視為管理不善。

依情況不同，企業可能會收到改善建議，甚至被公開公司名稱。當發展至此，企業便不得不設法維持自身的評價與社會信譽。而為了儘早平息爭議，公司通常會對被認定為加害者的一方施加處分。

第二個原因，在於缺乏絕對明確的判斷標準。一般來說，職場霸凌常被解釋為「讓人感到不適的行為」。不過，若僅停留在這樣的定義，就會形成單向道──只要部屬覺得不舒服或反感，便可能被認定為霸凌。

然而，這並非僅憑個人感受或情緒就能成立。儘管如此，從前面的案例也能看出，主管正逐步被塑造成壞人。可說「若被控訴為職場霸凌，就等同於被判了死刑」。

於是，本來不應該被簡化為個人問題的情況，卻被當成個人問題來處理。也就是說，局勢演變成「誰先說誰有理」，個人的感受彷彿能理直氣壯的在職場上橫行。在這樣的氛圍下，部屬的態度自然變得更強勢。

當主管本意在於提醒或指導部屬時，若對方未將其理解為「提醒」或「指導」，反而主張自己正遭受不當對待，這種情況可稱為「霸凌的濫用」。對主管而言，無異於突如其來的攻擊，往往令人措手不及。但儘管如此，仍應避免採取任何形式的報復行為。

若對霸凌的理解不足，反而容易衍生新的問題。例如，有人會以「你膽子不小嘛！」、「你知道這樣做，會有什麼後果吧？」這類話語出言威嚇。如此一來，可能造成另一層意義上的二次傷害，絕對不可行。

不是意見不同，是用言語在反抗

模式二：來自部屬的反抗，指問題無法順利平息，使主管逐漸對自己的管理能力失去信心的情境。

前述的模式一，起因在於主管自身的言行；而現在要談的，是部屬單方面以言語反抗造成的困擾，像是以下極為失禮的話：「拜託你差不多該記住了吧！」、「這麼簡單都不懂，要不要去問你的小孩？」、「這件事我從來沒聽過。」、「別廢話，可以乾脆一點，快點教我嗎？」、「你到底在說什麼，我完全聽不懂。」、「你聽得懂國語嗎？」面對這類異常強勢的頂撞，主管一時之間難以找到合適的話語回應。

此時，主管會一邊在心裡想著「說的話也太難聽了」，一邊讓日積月累的不適感逐漸堆積。雖然具體情形會因處境、前後脈絡、發生頻率及彼此關係而有所不同，但可以確定的是，部屬的反抗言行已成為壓力的主要來源，不知不覺間侵蝕著主管的內心。

在模式二中，這類情況可分為兩個面向──其一為世代差異，其二則是溝通不足：

1. 因年齡與世代差距，造成的價值觀衝突

譬如，有的管理者認為「長時間工作是一種美德」，而部屬則重視效率與成果，並優先考慮工作與生活平衡，於是雙方在價值觀上產生落差：

主管表示：「因為臨時有突發狀況，希望大家能配合加班。」

部屬當場反駁：「但這件事不是我造成的吧？我等等有約，所以要先下班了。」

此時，主管只能在心中煩惱：「真傷腦筋……。」

2. 因溝通不足，引發的情緒衝突

舉例來說，主管的指示被解讀為命令，而部屬的意見則被視為態度傲慢、沒大沒小。此外，也常出現「內容本身並無問題，表達方式卻讓人難以接受」等情形：

主管表示：「既然是突發狀況，大家一起克服，不是理所當然的嗎？」

部屬當場反駁：「哪裡理所當然了？請不要擅自下結論。」

主管忍不住在內心嘀咕：「那是什麼態度……。」

「請求」與「強迫」之間有很大的差別，卻容易被忽略。正是從這些細微之處開始，主管與部屬之間的心理距離逐漸拉開，衝突也隨之升溫。

這些衝突究竟只是單純的人際糾紛，還是已構成霸凌，又或包含可能發展成反向霸凌的要素，其實並不容易判斷。有時甚至會讓人產生這樣的念頭：「是不是自己太敏感了？」、「是不是我想太多了？」越是認真的主管，越容易陷入這樣的自我懷疑之中。

確實，即使面對相同的言行，每個人的感受也不同。有人會因此受傷，也有人毫不在意，感受本來就存在個體差異。而什麼會讓人感到不快，也會因個人的性格、價值觀、經歷、成長背景與當下的心理狀態而改變。對某些人而言沒有問題的行為，對另一些人來說，卻可能帶來強烈的不適。

因此，主管有時會對部屬的言行過於敏感，心中不免浮現「有必要說到那種程度嗎？」的疑問；也可能出現相反的情況，周圍人的反應亦然。撇開明顯失禮的發言不談，甚至會讓人分不清，什麼才算是一般的標準。

然而，對人而言，「不知道該怎麼做」這件事，本身就是最大的壓力。如同「霸凌的濫用」情境所示，自己的一舉一動也可能突然被外界質疑為霸凌，又怎能準確判斷他人言語是否為不當對待。

在這樣的脈絡下，主管只能告訴自己「不妨多體諒部屬」，試著再努力看看。於是，一邊承受內心的拉扯，一邊思索該如何指導、收拾紛爭。但當出口始終無法浮現，意志也會在這過程中逐漸消磨。

撐不下去的求助區

模式三：來自部屬的排擠，指「已經撐不下去的求助區」，也是反向霸凌的核心地帶。

如前所述，反向霸凌或類似情況往往不易被公開討論，常在檯面下逐漸惡化。當傷害擴大，便進入「求助區」。此時，部屬已變得像怪物一般。在這個階段，主管通常來不及反應，而陷入「糟了，很痛苦，真的撐不下去了」的狀態。

前言提到那位深陷痛苦的主管，恐怕正處於這樣的區域。

長期累積的壓力，也可能發展為憂鬱症或失眠等健康問題。更嚴重時，甚至迫使主管離開職場（若能證明與工作之間存在因果關係，在部分情況下，亦有機會被認定為職業災害）。

綜合前述內容，反向霸凌的重點可整理如下：

1. 對霸凌的定義

基於優越關係所為的言行。
超出業務上必要且合理的範圍。
員工的就業環境受到損害。

2. 構成霸凌的六種類型

生理上的攻擊。
精神上的攻擊。
過度的要求。
過低的要求。
從人際關係上孤立。
干涉私生活。

3. 反向霸凌模式

模式一：來自部屬的突襲，參考第三章。部屬反駁：「那不就是在找碴嗎？」讓主管感到錯愕。
模式二：來自部屬的反抗，參考第四章。主管認為問題出在自身管理能力不足，而選擇再勉強撐一段時間。像是因年齡與世代差距，造成價值觀衝突；因溝通不足，引發情緒衝突──由於語言或表達方式不同，使原本的意圖難以被正確傳達。
模式三：來自部屬的排擠，參考第五章。主管將問題歸因於自身管理能力不足，並開始覺得「再怎麼努力也無濟於事」。此時，部屬可能集體對主管施壓、採取反抗或攻擊性態度、刻意削弱他的主導權，甚至孤立，或過度將責任強加到其身上。

在掌握整體情況後，接下來就是採取行動。你應記住的是「保持鎮定，冷靜應對」。不過，這樣的提醒像精神喊話。具體來說，可從以下三點著手：