拒絕徒勞！解碼前５％高薪者的成果工作術

文／越川慎司；譯／劉淳

看手錶的次數比一般人多一．七倍

以面談與問卷調查高薪員工的工作習慣，並分別以四間公司的ＡＩ系統分析後，發現他們經常使用的名詞是「結果」與「目標」，經常使用的動詞是「達成」、「完成」與「得到認可」。他們使用到這些詞語的頻率，是一般員工的三倍以上。

從這份調查結果可以得知，比起過程，高薪者更重視結果。

在工作上獲得成就的菁英，不會過度看重工作的過程。他們會在檢查點（check point）確認進度，但只把它當成一種達到成果的手段，不會在半途就覺得大功告成。

參與重要的專案、與相關人士合作、做足準備並持續進展，但最後專案卻以失敗告終時，高薪員工與一般員工的反應也有所不同。七成的一般員工這時會覺得「雖然失敗，但我努力過了，也跟大家一起完成了團隊合作，並獲得一個還不錯的經驗」。

然而，高薪者的想法不一樣。他們會覺得「即便已經把能做的事情都做了，結果卻失敗，代表其中還存在導致失敗的原因」。他們不會把「有做事」當成逃避的藉口，且了解失敗不能以失敗告終，必須把它當成下一次成功的機會，在下一步行動中修正。

會議中發言次數比別人多二．三倍

高薪者非常重視時間。他們看手錶的次數，比一般員工多出一．七倍；在會議中提出關於時間和完成期限的發言次數，比一般員工多二．三倍。他們就是一群打從心底重視每分每秒的人。

公司員工的工作報酬通常是以月薪、年薪的方式給予，可以看成是由單位時間內能完成多少工作，或是有多少產出來決定。因此對高薪員工來說，就算是一秒鐘也不能浪費。

不過，雖說一秒鐘都不能浪費，也不代表要一直不停工作。高薪員工非常了解適度休息的重要。因此，他們非常重視工作與休息時間的切換，這也是一般員工與他們最大的不同。

主動設定目標並努力達成

高薪者還有一項特徵，就是他們比別人更積極進取。

例如，對於主管設定的業績目標，一般員工會盡力達成，高薪者則會自己設定一個更高的標準。

另外，菁英重視成就感，而達成目標可以帶來成就感，因此他們會主動設定目標，並挑戰用最短距離達成；相反的，一般員工在工作中沒有明確的目標，所以就算工作沒有達成進度，也會因為花了很長的時間努力而感到充實。然而，重視成就感還是充實感，會決定你在公司與主管心中的評價。

員工若能達成設定的目標，自然會得到相應的評價；不過，若只是因長時間工作而感到滿足，不見得能得到主管的讚美，因為這對組織沒有任何助益。

朝著目標前進本身沒有問題，但若前進的方向錯誤，反而是在倒退；努力工作也沒有問題，但若對達成目標沒有幫助，就只是徒勞無功。舉例來說，登山時要先決定以哪座山頂為目標，才能知道該走哪條路，並按照自己的體力適時休息。如果沒決定目標就貿然登山，很可能會爬上跟想像中不同的山頂，或半途迷路遇難。因此，工作時「朝向哪個目標前進」非常重要，高薪員工很清楚，自己不會因為工作量大就得到讚美。

花在製作簡報的時間比其他人少二○％

二○一九年四月，日本開始執行《工作方式改革法》¹，也是史上第一次明文規定工作時間的上限，因此公司與主管必須控管部屬的加班時間。於是，那些深夜在社群網站上發文說「正在加班」，或是搭上末班車之後感嘆自己工作很辛苦的員工，反而成了公司的燙手山芋。

然而，工作並非自己做得滿意就好，還要得到公司的認同。員工若想得到公司主管的信賴，就必須在規定的時間內，將自己的能力發揮到極致，這才是聰明的工作者。

另外，越來越多企業開始引進職務型僱用²，以工作成果與價值來評價員工。與過去不同，現在的顧客是對公司產出的價值付錢，而非生產量。顧客付出的金錢會成為公司的業績、獲利以及員工薪酬，因此工作的目標應該重質而不是量。與其拚命做出五十張簡報資料，不如用一張資料打動人心，驅使對方做出符合我們期待的行動，才能獲得好評價。

在這次的調查中也發現，一般員工製作資料的頁數比高薪者多了三二％。其中不乏為了彌補資料內容單薄，而刻意充頁數的案例。另一方面，高薪員工製作資料花費的時間，比一般員工少了二○％。製作出的資料不但頁數少，簡報的單張投影片文字量也比較少。

他們的目標不是「很努力做」，而是「成功傳達」，因此會先找出必須進入對方腦中的重要資訊，透過視覺表現成功傳達給對方。也就是說，高薪者並不是製作簡報的方法比別人高明，而是擅長找到資料應該具備的故事性。

他們會用手寫的方式打草稿，計畫該如何說服對方、製造共鳴，並驅使對方做出符合自己期待的行動，最後再快速製作出簡潔俐落的簡報。

建立正確的目標，配合目標採取行動並獲得成果，這就是高薪者的特徵。

不介意在同事面前顯露自己的弱點

有些資歷深的前輩，經常會用妄自尊大的態度對待後進，老提當年勇的主管就是這種類型。

高薪者不會這樣，他們多半十分謙虛，會以「我還有不了解的事」、「還有些事情沒學會」的心態，試圖從他人身上獲得自己不具備的知識。

他們遇到自己不懂的事情時會積極提問，不會渾渾噩噩、得過且過。面對問題時，他們會誠懇的學習新知識。如此一來，就會得到主管的信賴與部屬的仰慕。

再者，想讓對方對你掏心掏肺，你也必須開誠布公。這相當於心理學所說的互惠原則（reciprocity principle）。聽到對方說出內心話時，我們會覺得自己也必須提供相同程度的資訊，就是出於這個心理。

舉例來說，百貨公司食品區的試吃就是利用這種心理。顧客只要吃了試吃的食品，就算只吃一點，也會有不買不好意思的虧欠感，於是就買下該商品。

互惠原則在人與人的溝通中也適用。當對方坦率說出自己的心聲時，我們也會想要拿出自己的真心回應。

舉例而言，想問同事覺得什麼才是工作的意義時，若只是單方面提問：「你覺得這份工作對你最大的意義是什麼？」只有一二％的人願意回答。相反的，若先告訴對方「我在這些時候會感到工作有意義」，再詢問：「你也曾有這種感覺嗎？」就會有七八％的人願意回答。

這種溝通方式可以降低對方的防備心，強化彼此之間的心理安全感，因此能夠問出各種資訊。

高薪員工了解這個原理，所以他們會藉此讓對方提供更多的意見與資訊。

會議前先開聊，效率提高一．六倍

例如開會時，為了降低與會者的心理防備，高薪者不會立刻進入正題，而是先以閒聊的方式建立安全感，再開始交換意見。如此一來，會議過程中才能產出更多的提案。

我們做了一個實驗，請二十六間客戶企業參與，組成共六十個團隊，將其分成兩組，每組共三十個團隊。一組在會議開始後先閒聊兩分鐘，另一組則不聊天直接開會，進行為期兩週的測試，並加以比較。

結果發現，有閒聊的團隊，會議的發言者與發言數，比沒閒聊的團隊多了將近兩倍，會議準時結束的機率也高了一．六倍。且會議中出現許多建設性提案，也就不會出現「今天時間不夠，改天再繼續」的結論。

若是在會議一開頭就進入高難度議題，會提高每一位發言者的精神壓力，製造出難以開口的氛圍。在無法確保心理安全感的狀況下，人會認為不要發言比較安全，因此對話會減少，便無法達成會議目的。

這個方法也能幫助我們，避免強迫他人接受自己的價值觀。因此，高薪員工和初次見面的人建立關係時，會以輕鬆的閒聊開始縮短和對方的距離，甚至會先聊到自己的弱點。

這是一種心理準備，也是一種溝通方法。當然，這種方法的目的並不是真的要展露弱點，而是透過這個方式拉近彼此距離。

適時顯露情緒，引發對方共鳴

除了顯現弱點外，將自己的「情緒」告知對方，也是高薪者擅長的溝通方式。不隱藏自己的感受或想法，而是直接說出來，較容易獲得對方的共鳴與理解。

此外，這還有一個好處，就是能整理腦中的思緒。將想法化為語言，自己的意見便會越加明確，在訴說的同時，思緒也會越來越有條理。

當然，想讓對話氣氛熱絡，不能只是一味的訴說自己的事，提問也有很好的效果。當我們說出自己的感受之後，對方也會想表達自己的情緒。

有一種溝通技巧稱為「開放式提問」，意思是不以封閉的是非題方式提問，而是用開放式問題問答，使用這種技巧，可以得知更多對方的資訊與想法。提問時使用五Ｗ一Ｈ，也就是何時（When）、何地（Where）、誰（Who）、什麼（What）、為何（Why）、如何（How），就能夠從對方口中問出更多資訊。

舉例來說，可以比較下列兩種問法：

✕「我喜歡拉麵，你也喜歡拉麵嗎？」

◯「我很喜歡拉麵，你喜歡哪一種麵呢？」

另外，高薪者知道珍貴的資訊不會出現在網路上，而是必須透過人際關係打聽。而且他們很清楚，將許多人拉進來一起解決問題是很重要的，因此會以一些小小的體貼與關懷，建立值得信賴的人脈。

在公司內經常移動的距離，比其他人多二二％

高薪者還有一個共同特徵，那就是他們經常起身行動。比起一般員工，他們更常藉由對話和他人互動，會議的發言次數也比一般員工多出三二％，在公司內移動的距離也多出二二％。

另一方面，評價較差的員工則是滿口「反正」和「可是」。他們會說「可是我現在很忙，沒辦法做」或「反正會失敗，做了也沒用」，藉此逃避新的挑戰。他們害怕失敗，因而封閉了自己的可能性，停止用腦思考。如此一來，就無法配合變化修正自己的行動。

高薪員工當然也會遇到挫折。不過，他們在失敗時會持續問自己「到底是哪裡出問題才會變成這樣」、「我需要改變什麼」，釐清原因，並應用在下一次的挑戰中。

高薪者並不覺得失敗是多糟糕的事。他們甚至認為，僥倖成功卻什麼都沒學到，才是真正的壞事。他們會想著「這種難受的經驗能讓我有所學習，下次一定不會失敗」，把失敗轉化為正向的因子。

具備多元能力的Ｔ型人才

高薪者會做一些挑戰，藉此得到不同的經驗。例如，他們會刻意選擇比較痛苦或困難的任務。這群人在公司常是超級王牌，常有機會晉升或調動到不同部門。然而，有些高薪者會在Ａ職位的條件明顯比較優渥時，卻故意選擇接受難度較高的Ｂ職位。

舉例來說，在一家精密機械製造商中，當高薪者面前有兩個選項，一個是「從業務部長晉升成總部長」，另一個是「平調到隔壁部門當行銷部長」，他們會因為「想在自己沒待過的行銷部門累積經驗」選擇平調，而不是晉升。

前一陣子很流行的「Ｔ型人才」，是指在專業領域中，具有豐富知識的Ｉ型人才（專家），並在此基礎上，再向外延伸出一條橫槓，代表對其他領域也擁有廣泛的知識。這次的調查發現，有六九％的菁英會努力學習自己沒有的經驗與技能，一般員工則有六三％以成為Ｉ型專家為目標。高薪者具有橫向的廣範圍知識，一般員工則傾向追求縱向的專業性。

為了在激烈的變化中提高自己的應變能力，高薪者不會拘泥於同一個技術或技能。他們認為擁有更多能力，才能提高市場價值。因此，他們的目標不是用加法提升技能，而是乘法。擁有多種經驗，經歷也豐富的人，在公司內更容易身居要職，同時也能提高在公司外部的市場價值。像這樣具備多元的經驗與技能，便能提高在公司內外的評價。

偏重單一經歷的徵才規則，很危險

從這個傾向推論，挑選有社會經驗的求職者時，不能只注重過去的職務經歷與經驗，而是必須觀察求職者是否具有應對變化的能力，以及多元的技能，才能錄取優秀的人才。

我們請客戶協助調查，比較重視單一經歷的求才條件，與重視多樣性的求才條件（例如要求具有兩種以上職務經驗）之差別，發現後者較能錄用到優秀的人才。這兩組案例都在一年半後，由人事部長判斷錄取員工的能力活躍程度。重視單一經歷的前者，有六四％認為錄取了優秀人才；而重視多種職務經驗等多樣性的後者，則有八二％認為錄取了優秀人才。

從這個例子也可以看出，在不同職種中累積多樣經驗，才能提高自身的價值。

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