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文/莉塔.岡瑟.麥奎斯

策略已然陷入僵局。走進董事會的討論或高階團隊的會議裡,你可能會聽到許多策略思考,然而那些策略思考所依據的想法和架構,是因應不同年代設計的。波特(Michael Porter)的五力分析、波士頓顧問集團(BCG)用來分析企業組合的成長占有率矩陣、哈默爾(Gary Hamel)和普哈拉(C.K. Prahalad)的企業核心競爭力等等大型理論,都是非常重要的概念。

如今,有很多的策略仍然受到他們的影響,但是現在大家使用的策略架構和工具,幾乎都是以單一的主流概念為基礎:策略的目的是為了創造「持久的競爭優勢」(sustainable competitive advantage)。這是策略的最根本概念,也是每家企業追求的終極目標。然而,對愈來愈多的公司來說,現實狀況已非如此。

在本書中,我質疑持久競爭優勢的概念,管理者應該改以短暫的競爭優勢為基礎。想在多變又不確定的環境中勝出,管理者需要學習如何迅速果斷地利用短暫的機會。

傳統策略逐漸不符現實需要

客戶來找我們幫忙培育創新能力時,我有機會把這方面的想法套用在實務上。這時我們發現,多數公司其實在核心事業競爭的根本策略上就出了問題。杜邦(DuPont)、3M、諾基亞(Nokia)、英特爾(Intel)、IBM等企業都開始發現,傳統策略和創新方法已經跟不上市場變化的速度。

除了實務上有這種日益擴大的鴻溝以外,也有學者開始質疑持久競爭優勢的概念。麥克米蘭是率先釐清策略意義的先驅,他指出,競爭優勢最好是以波浪的方式思考,策略家的工作是不斷地推陳出新,推動新浪潮,以把握策略的主動權。他和達凡尼(Richard D’Aveni)創造了「超優勢競爭」(hypercompetition)一詞,以描述企業競爭優勢迅速遭到淘汰的市場。

如今,商業界和學術界都發現,現有的架構無法幫領導者因應步調愈來愈快的競爭。在網路與知識型經濟的出現、保護貿易法規的鬆綁,以及科技的進步下,市場的變化愈來愈快,原本你以為有能力因應變局的公司,也失去了優勢。已故的摯友布瓦索(Max Boisot)為知識密集產業的不穩定優勢,歸納出以下的意涵。他認為,在優勢演進的過程中,獲利最好的時點也是最脆弱的時點。

短暫競爭優勢

我們需要把顧客想成「待辦任務」(jobs to be done),而不是受供需影響的僵化市場。商業模式的創新,和產品研發或創新一樣重要。事業在不同的成熟階段,應該採取不同的領導行為。

我把這些概念集合在這本書裡,稱之為「新的策略腳本」。這份新腳本是以最新的世界動態為基礎,不同於過去幾十年所使用的實用架構和工具的假設,如今的策略腳本需要以短暫優勢(transient competitive advantage)的概念為基礎。也就是說,當競爭優勢不再持久時,你的競爭地點、競爭方式、致勝方法都會截然不同。

還沒為激烈競爭做好準備的公司,可能會遭到很大的破壞。事實上,我們應該正視威脅帶來的效益──當僵化又沒效率的產業面臨真正的競爭威脅時,他們反而會因此變得更好。例如,誰還想回到過去國營電信公司決定價格和選擇的年代?現在的公司在尋找下個機會時,也愈來愈懂得挖掘顧客的需求及顧客願意付費的原因,更擅長設計好的顧客體驗,也更清楚如何從現有的資產中獲得新效率。很多例子顯示,目前一般人從1塊錢獲得的價值遠比10年前或20年前多出許多,新點子和新創事業蓬勃發展的機會也比以前多。

※ 本文摘錄自《動態競爭優勢時代

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