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清晰有力的目標,凝聚眾人努力

設定膽大包天的目標,其實是領導人策略雄心(strategic intent)的展現。誠如柯林斯所說,真正膽大包天的目標,就像登月任務一樣清晰有力,能凝聚眾人的努力,激發團隊精神。這種目標有明確的終點,組織會明確知道是否達到了目標。每個人都喜歡向終點衝刺的成就感。

在作風相對保守的中華電信,要讓這家從國營轉民營的企業動起來,靠的也是膽大包天的目標。二○○○年時,備受民營業者追趕壓力的中華電,三大業務中,行動通信已失守,固網隔年將開放,剩下最後一塊數據業務,在對手打出撥接免費服務後,中華電想出以 ADSL 寬頻上網突圍的策略。

當年底,一場高階會議裡,總工程師報告:明年 ADSL 上線目標十萬門。年初才被任命董事長的毛治國聽了當場回應,「要加一個零,一百萬門。」此話一出,所有人面面相覷。

「沒做過,怎知我們做不到,」毛治國拍板定案,隔年 ADSL 目標一百萬門。接著,中華電信啟動「全員學習」,號召會用電腦的員工,學習安裝 ADSL,「就連營業處的政風人員也說,我不會安裝,但我可以幫大家開車,」毛治國回想當時組織的氣氛。

在外部競爭對手來勢洶洶,內部全員學習的氛圍帶動下,點燃了這個看似不可能任務的推進器,年底一百萬門目標成功達標,而中華電也從傳統的電話公司,蛻變為網路服務商(ISP)。

共同特質4 具備動態策略的調適能力

企業是動態經營,環境不會停止不動,當人、組織、文化、技術,跟不上環境遽變的速度,唯一可以仰賴的,就剩策略轉型了。

尤其在《天下》進行最佳聲望標竿企業評選這二十年間,產業的起伏與變化更是前所未見。關鍵時刻能做出對的關鍵決策,反映出長青標竿企業與一般企業最大的不同,就是因應環境變化的調適能力。

例如,在金融市場開放與國際化的趨勢下,富邦金控運用策略性併購,擴張銀行與保險的版圖,在走向國際時適時引進外部人才沖淡董事會的家族氣息,借鏡科技業的員工認股制以廣納人才。雖是人人都懂的招式,但金融業只有富邦敢用、會用,而且用在天時地利人和,最終以後起之姿成為金控業的長青標竿。

除了事業布局調整外,企業的策略調適能力還包括面對技術變遷的取捨、學習與創新。歷經多次技術更迭,仍一路有搶眼成績的華碩,是其中的典型。

「我必須坦承說也是一個終身學習,」提起過去二十年的變化,華碩董事長施崇棠寓意深長地說。當年靠著「堅若磐石」的主機板打響名號,一路隨著桌上型電腦、筆電、消費性電子,到行動運算年代裡的智慧型手機發展,施崇棠說,在什麼時候,選擇做什麼產品,以及怎麼做,對華碩來說都是一連串摸索、嘗試、修正的學習。

施崇棠並非過謙。回顧華碩這一路走來,儘管崇尚精實管理及相對保守的風格,讓它的失誤率比同業少,但沿途也不乏「學習」教材。

例如,最早推出小筆電,卻被宏碁在歐洲市場收割。還有二○○八年金融海嘯來襲後,華碩一季收入四百億,帳面上的庫存數字竟出現四五○億的虧損,整體預測與庫存管理演出徹底不及格。

華碩帶給我們的,是即便身為長青標竿企業,也沒有絕對精準的策略。且戰且走,擁有勇於嘗試與快速修正的能力,這當中,那只可將華碩導回正確道路的指北針,就是施崇棠近年常掛嘴上的「難行門」哲學。

這意謂每遇關鍵抉擇,施崇棠總會避開寬敞、明亮的「易行門」路徑,這份自信說到底,就是源於華碩從主機板時代就養成的自主技術堅持。

「我們當時(主機板時期)選擇進入 DIY 市場,服務各種客戶,技術就可以自主;相較於很多台灣其他的公司,直接去做 OEM(委託代工),反而失去了自主能力。」施崇棠說,華碩對於基礎技術的熱情一直存在,這也是公司一直不變的東西。

技術自主,經營模式轉型

技術自主,在傳產領域也很重要。像身處紡織業的遠東新世紀,面對二○○五年全球紡織配額取消這項重大變革,徐旭東提出的關鍵策略就是在二○○二年先行成立遠東企業研究發展中心。

「要應付這麼快的變化,企業就一定要講技術。」集團旗下橫跨十大產業,徐旭東很清楚巨變下的企業,該有什麼本事。

果不其然,在杜邦等歐美大廠紛紛退出聚酯化纖行業後,耐吉(Nike)、愛迪達等品牌大廠,紛紛注意到還願意重金投入研發的遠東。「現在這些大品牌一直在催我們,以前根本想不到,可以和它們發展出這樣的合作關係,」聽得出來,遠東研發中心執行長吳汝瑜很興奮。

面對產業疆界模糊化與全球化愈趨明顯的浪潮,技術自主是企業生存的核心價值,而經營模式轉型,則是確保企業可以將核心價值不斷創新。

統一超商是善用整合服務,將價值創新的先驅。徐重仁於二○一三年接受《天下》採訪時曾說,真正厲害的服務業,是要像優衣庫(UNIQLO)一樣,從生產到銷售都是「一條龍」模式,能夠完整把產業鏈都掌握在自己手裡。

「我到現在去南部,很多菜農、豬農看到我,還是一定要拉我給他們請,」統一超前營運長,現任八五度C執行長謝健南說。這位業界人稱「謝老大」的流通業操盤手說,統一超很早就開始發展通路「以外」的價值,包括他自己在內,後來在統一超花最多時間的,就是到處在台灣找品質最好、供貨最穩定的食材。

從二○○一年,統一超商率先切入鮮食市場,推出「國民便當」開始,○四年推出零售通路的第一個電子錢包 icash 卡,○五年首創購物滿額送 Hello Kitty 磁鐵的全店行銷活動,掀起全台超商集點運動。這一連串的創新策略背後,都是立基於統一超已經從通路商,轉向扮演產業整合者的角色。

鴻海也是如此。郭台銘早在二○○三年就曾提出,現在已不是供應鏈的概念,而是全球價值鏈的概念,「每一家公司一定要有創造自己價值的全球位置,否則就會被淘汰。」

事實上,當年從連結器起家,一路跨進機殼、組裝,郭台銘已經扮演了整合服務者角色。還記得這則經典故事嗎?當年郭台銘拉著康柏(後被 HP 合併)總經理的手,站在當時還是一片荒蕪空地的深圳龍華廠現址,憑他個人舌燦蓮花的擘劃,在連一條組裝產線都還沒有的情況下,就拿到了訂單。

當時的他,已懂得先將訂單分配給其他代工廠,等到自己的生產線建好後,再收回來自己做。當時鴻海的經營模式,已不再是單純的代工,而是一條龍的整合服務。

共同特質5 掌握機運,轉為前瞻

許多人可能以為,要成為長青標竿企業,肯定是許多高明有遠見的關鍵決策堆疊而成;事實上,剖析這些挺過好幾波趨勢變革的企業可以發現,許多足以改變命運的關鍵決策,其實來自於百試中一的結果。

201307台達電、光寶公司深入研究報告

翻開一份高盛證券在二○一三年七月針對台達電與光寶兩家公司的深入研究報告。文中提到,原本發展歷程與產品結構相近的兩家公司,在二○○八年金融海嘯後,各自的 OPM(營業利益率)差距大幅拉開。

二○○八年,台達的OPM最高約九%,光寶約四%,但到二○一四年預估台達電最高可以到近十六%,但光寶則持平在六‧五%左右。

原因為何?這份研究報告指出,除台達電對研發的投入程度超過光寶的三倍以上之外,還有就是產品結構不同,尤其是工業自動化產品。該報告預估,到二○一七年,自動化產品可以為台達電帶來九‧三億美元(折合新台幣二七九億元)營收,比台達電所有新事業的加總還多。

因為領導人鄭崇華高瞻遠矚,早在十餘年前就開始對機器人布局嗎?其實不然。原來當年台達電要收掉光碟機部門,是該部門主管、現任台達電資深副總張訓海自告奮勇,向鄭崇華爭取後,才帶著幾位裁撤部門的員工「意外」跨入這個新興領域。

同樣的「機運」,也在其他企業上演。像是 7-ELEVEN,一開始會有二十四小時不打烊,其實是因為當時台北某家門市的鐵門壞了,拉不下來。當年尹衍樑會跨足流通零售業,也是因為想為某塊商業用地解套,才開始認真研究量販業這行。

但重點是,在所有長青標竿企業身上發生的「機運」,儘管先見之明的成分或許不高,但後來這家企業為這個「機運」付出的心力絕對沒少過。例如潤泰人就常舉出尹衍樑在第一家大潤發開幕時,親自跑去現場叫賣西瓜的故事。

企業經營,容有少數僥倖與運氣,就如同鄭崇華所說,儘管機器人這事業現在看來好像「走對了」,但其實台達電這一路走來,因「沒走對」而收掉的新創意或事業根本「多到算不清了」。

重點是,無法「造運」,但要能「造勢」。對這群長青標竿企業來說,碰對了機運,更需要經年的汗水與基本功,把機運堆砌成前瞻的趨勢。這是他們之所以領先群倫,成就標竿企業聲望地位的堅持,也因為他們的執著與付出,台灣企業有了更多向上的力量。

※ 本文摘錄自《從卓越到長青的關鍵決策》立即前往試讀

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