台積電、鴻海、潤泰……台灣長青標竿企業五大共同領導特質！

文／熊毅晰

不同時代，有不同的明星，貼近這群長青標竿企業可以發現，它們屹立於標竿行業龍頭寶座的關鍵，除了能在關鍵時刻，提出關鍵決策以外，同時擁有五項台灣長青標竿企業共同的領導特質。

共同特質1　堅定初衷，塑造「性格」

「如果你能創建一家卓越公司，對世界有持久貢獻，你為什麼要安於建構一家只顧賺錢的平庸公司呢？」企管大師柯林斯（Jim Collins）自陳，這是《基業長青》書中每一頁都隱含的問題。觀察所有長青標竿公司的成長軌跡時，我們發現到第一個共同點，就是這些企業堅定創業初衷，勇於塑造與眾不同的企業「性格」。

台積電就是最佳例子。一九八七年，在政府的支持下，時任工研院院長的張忠謀，從工研院帶著一百一十七位工程師出來創立台積電。表面看來，這是一群擁有技術本領的人，因為看好半導體產業的發展與前景下的創業。但深入了解後可以發現，台積電創業初衷並非只有「這是一門好生意」那麼簡單，背後有更遠大的「世界級」抱負。

「台灣要有一家真正好的大公司，像日本的 NEC、荷蘭的飛利浦一樣，」當年跟著張忠謀一起從工研院出來、台積電副董事長曾繁城曾多次對外提到當時的心心念念。

因為這樣的初衷，影響台積電在技術上始終堅持自主研發。尤其二○○○年，台積電做出拒絕 IBM 在 ○‧一三 微米技術合作的關鍵決策，自此與選擇和 IBM 合作的聯電差距愈拉愈大。

「我們要技術自主，這是第一天就定下來的，是不用問為什麼的，」張忠謀說，「難道你會去問 Intel（英特爾）為什麼要技術自主嗎？」儘管已逾八十高齡，滿頭華髮的張忠謀，到現在談起這初衷仍是容不下一絲疑問。

同樣的，施振榮曾回憶當年與創業夥伴創立宏碁時，心中常以「我們這一代如果沒有掌握住這個技術革命的機會，會成為歷史罪人」來自我勉勵，這也成為宏碁自創品牌的動力來源；台達電的鄭崇華當時創業，也是想「證明中國人也可以做出最好的產品」；統一的高清愿則是立志打造「三好一公道」的服務。

堅定而大器的創業初衷，透過創業領導人的意志，貫徹於組織與管理流程，成為企業的核心價值以及與眾不同的「性格」，更成為這些企業面對關鍵決策時的取捨依據，從而能夠成為產業的改變者、以及長青標竿企業。

就像台大國企系教授李吉仁所說，公司的長相，都與老闆的「起心動念」很有關係。而此次台灣長青標竿企業研究團隊成員、元智國際企業學群助理教授吳相勳也發現，所有長青標竿企業領導人的意志力貫徹，會直接反映在管理細節之中，並成為可以度過危機與發展新機會的「腰力與腿力」。

共同特質2　大膽「報時」，邁向「造鐘」

根據柯林斯等人的研究，能夠基業長青的偉大公司，其創辦人與經營者通常都是「造鐘」（指建構能永續發展的組織）者、而不是「報時」（指只依賴偉大領導人、偉大的構想或創新的產品）的人；他們主要致力於建立組織能力與可持續發展的制度，而非僅是找對時機、發展有競爭力的產品而已。

我們此次走訪幾家長青標竿所看到，能在台灣打造出卓越企業，其領導者多需要有大膽「報時」的能力，構成其領導風格與決策影響力。最明顯的，當屬鴻海的郭台銘。

鴻海的強勢之一便是速度，郭台銘相信「用兵貴在神速」，無論這種神速是否會影響決策品質，但只要能夠迅速修正，還是逮得到商機。

許多在鴻海工作過的人都見識過郭董開會的動態變化與效率，一個會議可以從三個人開始最後變成三十個人與會，調查、規劃與決策同步進行。因此在鴻海，老闆只要一「射箭」、屬下便全力「劃靶」。

這種看似靈活的營運決策模式，卻也令投資者擔心；「我實在無法想像有一天如果沒有郭台銘，鴻海會是什麼樣子？」巴克萊證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超說。

或許這是台灣的長青標竿，要到達「百年企業」還有一段距離，也都還處於創辦人親力親為的階段，所以，「人治」高過「機制」。

領導人魅力，轉為「造鐘」的心力與能力

雖然台灣長青標竿企業的領導者，還在向柯林斯眼中的「造鐘者」邁進，但不可否認的，這些企業家都有大膽「報時」的能力。即便是在幾家第二代接班的企業裡，領導人的個人光芒與「報時」本領，還是維繫軍心的重中之重。

例如，遠東徐旭東，現在主持內部會議時，還是經常以「狂飆」十分鐘開場。新點子特多的他，突然拋出創新的做法更是常有的事，像是遠東新世紀最新推出的涼感纖維，就是他在開會時突然丟出來的靈感。「不管什麼料子放在他眼前，董事長只要手一摸，就知道它好不好，」一位遠東新世紀主管說，徐旭東的威權領導，立基於他夠專業。

潤泰尹衍樑也是如此，除前幾年剃了個大光頭引發矚目之外，對外他一直保持低調，但對內領導，「尹式風格」則是相當強烈。例如，現任潤泰創新董事長簡滄圳就透露，當年他曾經因為想陪女兒到英國讀書而萌生辭意，結果尹衍樑交代財務部每個月持續匯薪資到他戶頭，直到他把帳戶停了，還接到昔日同僚來電，苦勸他回心轉意。

其他與尹衍樑交情深厚的公司主管，家裡有親人過世，尹衍樑會陪他一起披麻帶孝；中國大潤發在港公開上市，尹衍樑大方拿出股份，分配給在中國打拚的兄弟們。這類「夠義氣」的豐功，以及尹衍樑個人擁有四百多項土木與結構專利的偉業，造就這位領導人特殊的個人魅力。

這些個人色彩強烈，又不按牌理出牌的領導者，雖然還不是柯林斯眼中的「造鐘者」，但隨著傳承需求與典範移轉，皆已意識到「造鐘」的重要性，而接棒經營者更加必須提高「造鐘」的心力與能力。

就像曾經是「家電與資訊服務業」長年的標竿王者，但後來卻被華碩追上的宏碁，其創辦人施振榮直言，「我退休之後的宏碁文化，就慢慢偏差了。」他更坦言，現在宏碁整個心態、企圖心，還有要建立的核心能力，必須完全不同，否則「整個世界一變，組織文化就沒有辦法應付外界的競爭態勢變化」。

為此，這位當年坐在 CEO 位子二十八年，耗費半生精力為宏碁「造鐘」的領導人，以「精神領袖」之姿重出江湖，除希望找回「偏差」的宏碁文化之外，更重要的是讓宏碁找回刺激進步的動能，這也是身為長青標竿企業領導者，最需要思考的課題。

共同特質3　策略雄心，刺激大幅進步

如同《基業長青》裡的高瞻遠矚公司一樣，台灣的長青標竿企業在不同的階段，也都勇於訂出膽大包天的目標，作為刺激組織大幅進步的方法。

一九九五年，當時是統一超商總經理的徐重仁，在公司內喊出「二○○○ in 二○○○」口號，也就是要在二○○○年，開到兩千家店。

口號一出，不僅外界覺得可笑，甚至公司內部也認為不可能。當時 7-ELEVEN 剛在台灣開出第一千家店，公司內部已經出現「是否還要繼續積極展店」的雜音，沒想到徐重仁竟然說，五年內還要再開一千家，可以想見這目標在當時有多麼膽大包天。

二○一四年六月，張忠謀在台積電股東會宣布，正式啟動「夜鷹計畫」。他要親自領軍四百位工程師，二十四小時輪班加速十奈米製程研發，計畫在二年後超越英特爾，成為世界半導體先進製程霸主。

這不是張忠謀第一次以英特爾為目標。然而，當他在九○年代提出以英特爾為準時，可把大家都嚇壞了。「董事長問研發的負責人，我們的技術路徑圖（roadmap）什麼時候可以跟英特爾一樣？」中華電信董事長、前台積電新事業總經理蔡力行回想，他聽到張忠謀這番話時的震撼。

「我們想要跟英特爾一樣耶，以前從沒有人這樣想，覺得能比它晚一代（製程技術）就很高興了。困難是一回事，重要的是有這個 aspiration（雄心壯志），」蔡力行說。