正如我們預期,一方面設下高門檻,一方面聚焦資源於召募工作,我們確實找到不少菁英人才,前百名員工當中有的日後當上執行長(雅虎與 AOL),有的投身創投業,有的成為慈善家。當然也有很多繼續為 Google 效力,主導重要專案。沃絲琪就是一例,她先是主導產品廣告,後來更當上 YouTube 執行長。

事實上,Google 成立十六年至今,前百名資深員工約有三分之一仍留在 Google。綜觀新創企業,能堅守這麼長時間的元老員工已經少見,更難得的是,隨著 Google 員工人數從幾十人拓展到幾萬人,他們在個人與工作上仍舊不斷成長。

Google 之所以看重營運規模的拓展,主因之一是希望創造出更多優異的工作機會,好讓 Google 人有施展身手的舞台。佩吉曾說:「從員工人數來看,我們是一家中型企業,有成千上萬名員工,其他大企業有幾百萬名員工,規模是我們的一百倍。想想,如果我們也有那麼多的員工,能開創什麼樣的成績呢?」他常跟員工說,大家未來有機會掌管跟 Google 現在一樣規模的企業,同時又是 Google 的一份子。

總而言之,Google 當時的召募系統雖然有效,但絕對稱不上是「人才複製機」。我 2006 年加入 Google,之前就聽過許多 Google 徵人的負面故事,彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說,他的面試官目中無人;我房仲的弟弟被 Google 拒絕後,隔了一週又接到召募專員的電話,要他去應徵同一份工作;我家附近餐廳的服務生有個朋友到 Google 面試,過程整整拖了八個月!外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了,怎麼連 Google 自己人也出現怨言。不過,大家還是認同,這套制度確實提高了人才品質。

問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工 250 個小時,而我們每年希望招到一千名新血,這表示必須投入 25 萬個小時。換句話說,錄取一千個人需要 125 名現任員工全職投入。此外,Google 在 2007 年之前甚至沒設下招聘目標,凡是一流人才都盡可能延攬,因此召募專員愈請愈多,內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間,對應徵者也是痛苦的經驗。

內部推薦

Google 成立初期,許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是推薦而來,效果很好。但到了 2009 年,員工推薦人選的比率開始降低,不得不令人擔心。

最簡單也最明顯的對策是,增加推薦成功的獎金。每個 Google 人為了兩千美元獎金,願意推薦七個人選,若是增加獎金金額,勢必會推薦更多人選。於是,我們將獎金提高到四千美元。可惜,推薦率還是不動如山。原來,獎金並不是推薦的動機。問大家為何會想推薦朋友或前同事到 Google,他們的答案讓我很感動。

「那是當然啊,這麼好的工作環境,我會希望朋友也來。」
「Google 人都酷得不得了,我知道有個人應該很適合這裡。」
「能在一家有崇高使命的企業裡工作,我何其榮幸,有多少人能像我一樣幸運?」

聽大家這麼正面,我第一個反應是:「大家的反應未免也太誇張了吧?」但我問愈多人,也看過內部研究報告後,漸漸發現大家的反應並非偶然,Google 人真的熱愛工作,希望跟其他人分享,只有極少部分人提到推薦獎金。

推薦獎金屬於外在動機,如公眾讚揚、加薪、晉升、獎盃、旅遊等也是。內在動機剛好相反,如希望回饋家庭或社區、滿足個人好奇心,或完成困難工作後的成就感。

我們的心得是,Google 人願意推薦他人是基於內在動機。即使我們提供一萬美元的獎金,可能也沒有用。

但這樣還是說不通。如果大家是發自內心推薦其他人,推薦率為什麼還是下滑呢?莫非大家覺得工作不像以前有趣了?莫非我們跟創立使命愈行愈遠嗎?

都不是。問題出在我們的推薦制度沒做好。若跟透過網站或獵人頭公司等方式相比,推薦制度更能為 Google 找到適合人選,但即便如此,推薦人選當中最終錄取的比率還是遠低於 5%。這個現象讓 Google 人都很傷腦筋。如果推薦二十人只有不到一個人錄取,那一直推薦優秀人才有何用?更慘的是,被推薦的人飽受重重面試之苦,而推薦者也不知道朋友面試的進度。

為此,我們大幅減少每個應徵者的面試次數,加強推薦制度的服務品質,應徵者在 48 小時內就會接到電話通知,而推薦人每週會收到面試進度的資訊,兩方皆大歡喜。但是候選名單的人數依舊沒有增加,問題的源頭還是沒解決。

太過依賴推薦制度的結果,Google 人都快用盡社交圈裡的人選了。因此,我們開始採用「輔助回想」(aided recall)的做法。輔助回想是一種行銷研究技巧,研究人員會讓受測者看產品廣告或告知產品名稱,接著問對方是否對產品有印象。比方說,受測者會被問到過去一個月是否看過任何洗衣精的電視廣告,第二個問題可能是,是否看過任何汰漬(Tide)洗衣精的廣告。常常一個小提示,大家就能回想起來。

要推薦適合人選時,大家通常心裡會有優先名單,但很少會把認識的每個人都列入考量(有個 Google 人是例外,他推薦自己的媽媽,而且媽媽還成功錄取!),也不清楚公司究竟有哪些職缺。我們效法行銷公司的技巧,協助員工回想,結果推薦人次增加了三分之一以上。比方說,我們針對特定職缺問大家有無推薦人選:「你有沒有跟哪個一流的財務人才共事過?」、「你認不認識優秀的 Ruby 程式設計人員?」我們還把員工分成二十或三十人一組,請大家鎖定個人 Google+、臉書與 LinkedIn 裡的連絡人,有系統地尋找適合人選,召募人員也在旁待命,若有理想人選立刻追蹤。原本問「是否認識可以推薦的人才」,如今是問「是否認識在紐約的業務高手」,原本籠統的問題,現在變得更容易回答,影響所及,推薦人選的質與量都有提升。

但這些努力還是無法滿足龐大的徵才需求。儘管推薦制度的錄取率是公司平均錄取率的十倍以上,但我們每年還是需要逾三十萬名推薦人選,才跟得上計畫中的成長腳步。我們收到最多推薦人選的那年,也不到十萬人。

一路下來,我們赫然發現一個現象:菁英中的菁英其實沒在找工作,他們對現職的環境與待遇很滿意,也難怪 Google 人沒將他們列入口袋名單。他們當然更不可能主動應徵。

為了避免類似的遺珠之憾,我們重組召募團隊。過去以去蕪存菁為重點,例如篩選履歷與安排面試等,如今則宛如公司內部的召募公司,目標放在找到一等一的菁英,跟對方建立好關係。我們研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫,再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者,久而久之,成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選,建立好關係,有時一等就等好幾年。

這項策略證實有用,每年錄取的新進員工中,有半數以上都是內部召募團隊找到的,成本遠低於委外召募,而且更能掌握市場脈動,也提供應徵者更貼心的體驗。

※ 本文摘錄自《Google超級用人學》立即前往試讀►►►

 

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