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文/瑪格麗特.赫弗南

在工作中,我們評量一切,但就是沒估量到真正重要的面向。收入、支出、生產力、參與度以及員工流動率,這些數字營造出一切都在掌握之中的假象,令我們安心。不過當我們面對超凡成就或重大失敗時,上自執行長,下至工友,人人都把功過歸諸於文化。文化無法評量,有時甚至令人費解,但文化是造成組織生活大不同的祕方,只是沒人知道這款祕方的製作方法。

組織文化的弔詭在於:它的影響力很大,但卻是由許多微行動、習慣及選擇構成的。這些來自各方、來自組織各層級、來自公司內外的種種行為累積起來,塑造出一個組織的文化。這貌似混亂無序,但其實每個人的作為都會影響組織文化。

這既是幸,也是不幸。對領導人而言,不幸的地方在於文化是自然產生,領導人無法估量或掌控文化。不過,雖然很難估量文化,但我們可以評量出文化變革方案的失敗率高達 70%。因此才會出現文化難以捉摸、難以駕馭、難以掌控的感慨。

值得慶幸的是,組織文化是非線性系統,像是認真傾聽,詢問問題,分享資訊這樣的微行動,都可以大大改變系統下產生的思想、洞察與連結。這些小事都會觸發系統的反應,也就是說上自執行長,下至工友,組織中的每個人都可以發揮影響力。

優異的文化有賴於人人改變微行動,這個洞察促成了至少一個產業的轉變。1972 年,一架英國歐洲航空公司(British European Airways)班機在起飛 3 分鐘後墜毀,造成機上 118 人全數罹難。特別令人痛心的是,初步事故調查顯示,許多人早就對導致空難的問題心裡有數。若能夠早點提出疑慮,或許就能避免這樁悲劇。後續調查也顯示,沒有人提出質疑是導致這起致命災難的間接原因。人與人、部門與部門以及地區之間的溝通障礙危害了整個航空產業。

所有工作環境都需要的「公正文化」

不過,這次教訓促成了航空業者互相信任並分享資訊的合作方式,改變了整個航空產業的文化。此外,航空業也建立新的作業流程,讓人員更容易表達疑慮,提出問題,發出警訊或交換意見。以往總是閉門作業,現在變成透明公開;以往掩飾錯誤,現在則勇於認錯,從中學習,在不造成羞辱、不責難的原則下廣為流傳,引以為鑑;以往是服從至上,現在則是廣徵建言。這種新的工作模式被稱為「公正文化」(just culture),把看似最不合乎直覺的作業型態變成最安全的運輸模式。

今天,所有工作環境都需要公正文化,不僅僅是為了防止災難發生,更積極的目的是汲取每位員工的意見、觀察、疑慮及思想。不能只有一些人活躍,而多數人消極被動、無精打采,我們面臨的挑戰太大,時間太緊迫,鎖在組織內的潛能很大,不容浪費。

在公正文化裡,每一個人的才能、投入、巧思都被善用,人們被鼓勵運用想像力以及說實話。此外,人們知道通往成功的路上充滿錯誤,因此,建立信任和鼓勵抱負遠比獎勵服從來得重要。公正文化的核心理念是,領導並不是事後批評市場、股東、利害關係人、上司與同儕的作為,而是有勇氣思考,並為自己和他人發聲

組織文化是非線性系統,無法仰賴少數超級明星作為支柱,而需要廣大員工、盟友、夥伴及顧客的集體智慧。集體智慧蘊含民主精神,要求寬宏與謙遜的心態。在這些公司裡,資訊不是作為權力象徵而被私藏;相反地,資訊被廣為分享與散播,以激發靈感及洞察。如果有一個指標能診斷組織是否健康,應該就是社會連結的品質和意見流通容易度。公正文化的「公正」在於重視每個人的重要性,如同優鮮沛公司(Ocean Spray)的執行長藍迪.帕帕德里斯(Randy Papadellis)所言,除非人人都是贏家,否則沒有人是贏家。

※ 本文摘自《微行動引爆團隊力》立即前往試讀►►►

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