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文/陳根

在可穿戴設備領域,由於整個產業生態的不成熟,使得許多產品快速地出現,也快速地消失,而最後能真正存活下來的僅是鳳毛麟角。那麼,是什麼促成了Fitbit 的成功呢?以下做一個簡要的分析。

1. 不能賺錢的產品不是好產品
我們來看看Fitbit 的錢都是怎麼賺的。
一是通過產品本身賺錢。在有限的技術資源前提下聚焦細分市場、細分人群,做出相對可靠的產品,通過傳統的硬體產品銷售賺取相應的利潤,以維持公司更 大的投入做出更好的產品來服務使用者。
二是通過大數據賺錢。依託於可靠的產品,哪怕是一項監測項目,只要監測準確,在為使用者提供數據監測回饋結果的同時,就能獲得大量的「有效」用戶數據,通過對這些數據進行挖掘,可以為個人、機構提供更為深度的分析、建議報告,而通過這項服務便可以收取額外的付費。
三是打造垂直化的娛樂社交圈,為布局下一步的價值增長點打下基礎。

2. 主動告知消費者我是誰
目前,關於什麼是智能穿戴產品,大部分人是沒有清晰概念的。可以說目前內業的一些從業者也很難站在消費者的角度,剔除一切專業術語,講清楚自己的智能穿戴產品到底是怎麼回事。至於目前的智能眼鏡、手錶、手環等產品之所以受關注,從行銷傳播角度來看,跟其能夠讓消費者建立比較清晰的認知有很大的關係。在眼鏡、手錶、手環等產品前面加上「智能」,大家直觀的反應就是比現在所使用的「傳統」產品要先進一點,是一種科技化的產品。如若再複雜,作為創業企業來說,通常很難承擔起一個新領域的消費者認知教育。

Fitbit 在一開始就用了消費者能聽懂的話來定位自己的產品,簡單直接地告訴消費者「我是誰」——我是智能手環,是運動手環。這同時也是一種行銷借勢,因為生命在於運動,這是地球人都知道的事情,而Fitbit 就這樣簡單地告訴消費 者:我的產品就是讓你運動得更「科學」。

3. 功能做小是王道
今天很多人做的智能穿戴產品不是功能不夠強大,而是功能太強大了,根本不適合普通消費者,因為他們難以消化,倒適合極客們把玩。「萬金油」的產品,筆者認為在現階段的中國還是不具備產業技術基礎的;另外一方面,用戶的認知與接受度也還不夠。

Fitbit 作為美國最早一批進入智能穿戴領域並使其商業化的企業,就在運動健康這個細分市場聚焦幹,而且還繼續圍繞運動健康這一細分市場垂直細分。如運動和心率結合,運動與睡眠結合,不僅沒有把「萬金油」的功能進行疊加,而是反其道而行之,把這些能砍掉的功能統統都砍掉了,直到最少為止。在當前整個產業鏈技術不太完善的條件下,功能越少,產品的問題就越容易控制與解決,性能也相對容易提高和保障。

4. 聚集細分市場
聚集這件事情,說起來容易做起來難,因為它與人性的貪婪、求大是相違背的。
而Fitbit 洞察到了一點,即唯有真正的聚焦才能快速地吸引用戶,打造市場,所以在其創業的路徑裡,選擇了高度聚焦在以手環為核心的運動健康監測上。不僅如此,還在此基礎上採用漸進式的升級開發方式,不斷滿足使用者的期待,這點與iPhone 比較類似。
Fitbit 聚集後的結果就是在美國的健身運動追蹤類市場中占有率達到70%,處於絕對的領導地位,或者說得更直接一點,就是壟斷。而這樣的商業地位一旦形成,要想不賺錢,那都很困難。

5. 數據價值形成
大部分智能穿戴行業的從業人員,在思考商業模式的時候都會想到一個模式, 那就是智能穿戴設備所採集數據的商業價值。

但我們的很多產品,品質有待提升,用戶戴不了多長時間;再加上數據過於碎片化,導致所採集的數據大部分只是一堆占空間的垃圾數據。

這樣一來,難免致使整個數據獲取和應用進入惡性循環,原本如果有足夠的數據,便能很好地支援與修正演算法,讓監測越來越準,並據此給用戶提供精準的建議,令用戶黏性越來越高。但現實的數據獲取困境,以及由此引發的監測不準, 卻只會導致被用戶拋棄。由此一來,演算法的修正也就越來越偏向理論,帶來的結果就是用戶黏性也就越來越差。

本文介紹:
預見:起飛中的智能穿戴商業契機》。本書作者/陳根;出版社/四塊玉文創

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