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Readmoo編輯團隊

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文/克雷頓.克里斯汀生、詹姆斯.歐沃斯、凱倫.狄倫

也許曾有幾十個人基於好心,告訴你該怎麼生活、如何做生涯抉擇,或是讓自己快樂。如果你走進書店的勵志書區,也可發現一大堆教你如何改善生活的書。但直覺告訴你,不是每一本書說的都是對的。你要如何分辨哪些是好的建議,哪些是垃圾?

人生的挑戰從來就沒有簡單的答案。追求快樂與尋找生命的意義,可說是人生最古老的課題。自從幾千年前,人類就一直在思索自己存在於世上的理由。

令人覺得新鮮的是,現代思想家如何探討這個問題。許多自稱為專家的人為我們指點迷津。他們從困難的問題下手,也就是我們可能苦思一輩子都得不到答案的難題,提供速解之道,難怪人人趨之若鶩。

但這不是我寫作本書的用意。人生很多根本的問題並沒有速解之道。但讀者可把本書探討的理論當成工具善加利用,以做出有利於人生的抉擇。

想什麼vs.怎麼想

我最初發現這種工具的強大威力,是在一九九七年,即將出版我的第一本書《創新的兩難》之前。那時,我接到英特爾總裁葛洛夫(Andy Grove)打來的電話。葛洛夫聽過我早先以「破壞性創新」為題發表的論文,希望邀請我到聖塔克拉拉(County of Santa Clara)聽我解釋相關研究,看他的最高團隊是否可將這個理論應用在英特爾的經營管理上。

當時,我還是個新科教授,葛洛夫的邀約令我雀躍不已,隨即依照約定時間飛往矽谷,準時在英特爾現身。沒想到葛洛夫對我說:「真不好意思,公司臨時出點狀況。我們只有十分鐘的時間聽你講述。請你告訴我們,你的研究對英特爾有何助益,讓我們可以著手進行?」

我答道:「對不起,我辦不到,我對英特爾的認識幾乎是零。我能做的只是說明我的理論,然後把這些理論當做一面透鏡來檢視英特爾。」我接著畫了一張圖來解釋。我說,一個競爭者以低價產品或服務切入市場,業界大廠本來認為這只是二流產品而不以為意,但競爭者利用科技或商業型態持續改善,最後得以滿足消費者的需要,成功開拓市場,此即破壞性創新。

我說了十分鐘後,葛洛夫不耐煩地打斷我的話:「好,我已經了解。你只需要告訴我這對英特爾來說有什麼意義。」

我說:「對不起,我還是沒辦法。我必須用一個完全不同的產業來解釋,你才能想像那是怎麼一回事。」於是我以紐柯(Nucor)等迷你鋼鐵廠為例,說明這些小廠如何以破壞性創新撼動業界。這些迷你鋼鐵廠以鋼筋或強化鋼筋這類最低階的產品進入市場,然後漸漸往上提升,最後連高階的鋼板產品都能在市場占有一席之地,就這樣步步進逼,終於迫使傳統大鋼鐵廠瀕臨破產。
當我說完迷你鋼鐵廠的故事後,葛洛夫說:「我知道了。對英特爾……」他接著說,可見他們首先必須瞄準市場的最底層,也就是推出低價的賽揚處理器(Celeron)。

自從和葛洛夫談過之後,我想過無數次:如果我直接告訴葛洛夫,他應該怎麼做微處理器的生意,他反而無法掌握我所說的重點。但我只是點到為止,告訴他應該往哪方面去想,也就是怎麼思考,他最後反而靠自己做出了大膽的決定。

聽聽理論怎麼說

與葛洛夫一談,也改變了我回答問題的方式。如果有人問我某個問題,我很少直接回答。反之,我會利用一個理論,不斷思考這個問題,如此一來,我就可以知道,如果依照那個理論,會有什麼樣的結果,並與其他方式得到的答案做比較。接著,我再解釋,這種思考方式對他們的問題有何幫助。我擔心他不了解,因此會用另一個完全不同的產業或情況來描述。一般而言,他們會說:「好,我懂了。」接著,他們就可以自己去找答案,而且更具洞見,更能切中問題核心。
好的理論不會只能運用在一些公司或一些人身上。好的理論應該適用於各種情況,可以解釋什麼現象是什麼原因造成的,並告訴你為什麼。例如,與葛洛夫見面一年後,我接到國防部長柯恩(William Cohen)打來的電話。他告訴我,他剛讀了《創新的兩難》。「你能來華盛頓一趟嗎?我和幕僚想跟你談談你的研究。」對我來說,這真是千載難逢的機會。

我本以為柯恩部長口中的「幕僚」是一群少尉或大學實習生。我走進國防部會議室才發現,坐在第一排的是參謀首長,後面則是陸海空三軍統帥,再後面則是他們的部屬,包括副部長和次長。這樣的排場讓我目瞪口呆。柯恩部長說,這是他第一次把直屬部下全部找來。

接著,部長請我講述我的研究。我用的簡報正是上回去英特爾放給葛洛夫看的那一套。於是,我開始解釋何謂破壞性創新。我才講完迷你鋼鐵廠如何用低階產品切入市場,薛爾頓將軍(General Hugh Shelton)就打斷我的話。

他說:「你應該不知道我們為什麼對這個理論感興趣,」他指著投影片上的圖表,「這個市場最高階的產品就是鋼板,對吧?對我們來說,那就是蘇俄,但他們不再是我們的敵人。」他指向市場最低階的產品,也就是鋼筋,然後說:「我們的鋼筋就是各地的警務計畫和反恐任務。」就像迷你鋼鐵廠從市場底層切入,逐漸撼動大鋼鐵廠,他憂心忡忡地說:「到目前為止,我們只專注在高階那端,也就是過去的蘇聯,低階的部分做得太少。」

我終於恍然大悟,知道他們為什麼請我來這裡。他們想討論如何在現有的部門架構下,對付日益猖獗的恐怖行動,而不必成立一個全新的反恐組織。那些參謀首長後來決定在維吉尼亞的諾福克軍事基地,將大西洋總部改編為聯合部隊司令部(Joint Forces Command)。從九○年代末以來,這個司令部可說是美軍的「變革實驗室」,負責全球反恐策略的發展與部署。

表面上看來,電腦處理器市場的競爭和全球恐怖行動的蔓延,似乎完全不相干。然而從根本來看,問題是一樣的,只是情境不同。好的理論不但可以幫助我們分類、解釋,更重要的是,可讓我們預測未來。

一般人常以為,預測未來最好的方法就是在決定之前蒐集資料,資料愈多愈好。但這就像開車看後照鏡一樣──我們蒐集到的資料往往只關於過去。的確,我們可以把經驗和資訊當作良師,然而,有時從經驗學習,代價未免太大。你不一定得結過好幾次婚,才知道如何當一個好丈夫或好妻子;你也不必等最小的孩子長大成人,才知道如何做個好父母。這就是理論的價值:在你有實際經驗之前,即可利用理論得知未來會如何。

以人類飛行史為例,最早的研究者觀察到飛翔與翅膀的關聯。早在幾百年前,已有人把像翅膀的東西綁在手臂上,嘗試飛翔。他們以為只要像鳥一樣有羽毛和翅膀,就可以飛了。於是,他們從教堂頂端一躍而下,拚命鼓動翅膀……最後摔得粉身碎骨。會有這樣的錯誤,是因當時的人不了解飛行最根本的因果機制為何。

真正的突破不是人類知道如何做出更好的翅膀,或是使用更多的羽毛,而是十八世紀荷裔瑞士數學家伯努利(Daniel Bernoulli)《流體力學》(Hydrodynamica)一書的問世。他在一七三八年提出伯努利定律,這個理論運用到飛行上,就可解釋升空的概念。於是,世人知道的不只是關聯性(翅膀和羽毛),而是因果關係(升空):機翼上方的空氣壓力小於機翼下方的空氣壓力,加上機翼與水平面夾角產生的向上分力,飛機才得以在空中飛行。現代飛行可追溯到這個理論的發展與運用。

然而,即使我們有了突破,知道怎樣才能飛,離安全可靠的飛行還有一段長遠的路。飛機失事時,研究人員不斷探究原因:「這次失事是特別原因造成的,如強風或大霧?或者是飛機飛行的角度出了問題?」研究人員精密分析之後,研擬出機師可以依循的安全飛行準則。這就是理論運用的里程碑:即以「如果……則……」的陳述提供建議。

快樂人生之鑰

我們如何運用理論找到人生的快樂?

簡單的答案總教人趨之若騖,例如把翅膀綁在手臂就可以飛了。如果你看到《輕輕鬆鬆年賺一千萬》或《成功婚姻的四個法門》這樣的書,應該會很心動,而且希望作者說的全是真的。然而,這種書多半只是一連串的軼事或奇聞。如果你想克服人生的挑戰,必須深入了解什麼樣的因會導致什麼樣的果。本書探討的理論將可使你做到這點。

本書利用哈佛商學院等頂尖大學所做的研究,而且研究結果已經由全世界各個大小機構嚴謹地驗證過。

我們不只可用這些理論來解釋各種情況下的行為,也可用來解釋不同的問題。以最複雜的問題而言,不是找出可供運用的單一理論就可解決的,常常需要用到多重理論。以飛行而言,儘管伯努利的理論是項重大突破,還需要對重力和阻力有相當的了解,才能說明飛行的原理。

本書每一個章節都以某一個理論為主軸,說明如何用這樣的理論因應某種挑戰。然而,就像我們對飛行的了解,人生有很多問題不是用單一理論就可以解決的。因此,我在後面的章節將理論與挑戰互相搭配,正如我和學生在課堂上討論的方式。請各位讀者不時回到前面章節,以從多個理論的角度來剖析問題。

這些理論都是威力強大的工具。我大都已在自己的人生運用過。有些則是我希望自己為某些問題苦惱的年輕歲月,若有幸嘗試過,或許就不會那麼煎熬了。沒有理論,我們猶如沒有羅盤導航,在茫茫大海中飄浮。如果我們看不到遠方,那就只能靠運氣,也就是隨波逐流。好的理論可指引我們,讓我們做出抉擇──不僅可用於商業或管理,也可運用在人生。

※ 本文摘自《你要如何衡量你的人生?(全新增訂版)》,原篇名為〈前言〉,立即前往試讀►►►

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