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Readmoo編輯團隊

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文/彼得.杜拉克;譯/李芳齡

你認為主管及公司應該做哪些事,才能對你的職務產生最大幫助?哪些事會對你的職務造成最大阻礙?你可以做哪些事幫助你的主管為公司盡到最佳責任?

前面幾章所探討的內容,大家早已知道,其實每件事都已經在許多公司實行,只不過通常零碎片段,並非有系統的實行。

管理階層在閱讀或學習這些方法時,總會點頭贊同,但真正付諸行動的少之又少。唯有當工作、團隊遇到重大威脅時,管理階層才願意開始採取行動。

為什麼管理階層不願向德國蔡司公司和美國IBM這些成功範例學習呢?

經理人之所以不願意面對現實的原因,其一是他們在管理心態上對權威與權力混淆不清。不論是勞力工作者,抑或知識專業人員,他們對工作者責任的需求都被經理人視為是在權威上的退讓,經理人認為他們的權威會因此而受損。日本的管理階層不會有這樣的問題,他們比西方國家的管理階層更有權威;IBM的管理階層也不會有這樣的問題,事實上有很長一段時期,「自由派人士」對IBM 的主要批評就是它實際上是專制獨裁者。蔡司公司從來就不是寬大自由的作風,它的運作方式向以嚴格紀律聞名。

權力和權威是兩回事。管理並無涉權力,只有責任。它需要且必須擁有權威履行其職責,如此而已。

美國管理階層有時仍會引用「管理特權」的說法,尤其是在抵制工會的要求時,但這其實是一個很糟糕的說法。管理特權會傷害管理權威。不願意向組織成員要求責任的管理階層,實際上正在失去必要的權威,尤其是對工會和政府而言。

將權力與權威弄混的並非只有企業經理人。實際上,和公共服務機構的管理人員相比,企業經理人更願意為打造一支成功的團隊而努力。政府機構和醫院更不願意讓員工承擔責任,更加依賴特權而非與其職責相稱的權威。結果他們失去了真正且必要的權威,更受束縛與限制,也更不容易動員組織的人力。

權力下放的啟示

這不是管理階層第一次遇到因為權威與權力混淆不清,而傷害到自己及組織的苦果。過去也曾發生過類似的情形,那是關於組織結構的經驗。

在1940 和1950 年代,管理階層普遍排斥分權的做法,認為會削弱高階經營層,造成「高階經營層的讓位」。

現在,經理人已經了解權力下放其實會強化管理,使管理更具成效、更能執行自己的任務,反而帶給高階經營層更大的權威。

日本的經理人、IBM 或更早的蔡司公司都了解,讓工作者肩負更多責任、使他們更有成就感,將有助於加強管理階層的權威。分權之所以能使管理階層更有成效,是因為它讓管理階層能夠專注於本身必須執行的任務,把不應該由管理階層執行、管理階層做不好或花費管理階層太多時間的事,交給更低階層的來做。

負責任的工作者、工作團隊及自我統御的工作社群,就是分權的概念。被分權的不是企業管理,而是工作管理,兩者原理相似。正如分權在管理熱潮時代成為重要助力一般,負責任的工作者也應該成為未來管理績效的核心。

首先,責任應該是由上而下的建入勞動力中,以防止管理階層的權威遭受侵蝕,進而威脅到其管理功能及整個機構。「胡蘿蔔」與「棍棒」雖不再具有足夠效力,卻沒有任何東西可以取代,造成權威真空的情形。這在企業、政府機構和其他服務機構的知識工作者中最為明顯,症狀是玩世不恭,這比反抗權威危害更大。唯一的解決方法便是要求每個工作者都負起責任。

對管理階層的要求

過去的高階經營層之所以排斥分權的第二個理由是,他們擔心這會引發對高階經營層的高度要求。這種憂懼也可用來解釋經理人排斥對工作者及工作團隊肩負責任。

負責任的工作者的確會對經理人做出高度要求。他們會要求經理人真的有能力勝任,是身為稱職經理人的能力,他們不需要心理學家或心理治療師。他們會要求經理人認真工作,為自己的職務與績效負責。

責任是非常嚴厲的監工。只要求別人負責、自己卻不負責任,是非常不負責的行為。除非工作者對公司的認真、責任感及能力有信心,否則他不會對自己的職務、工作團隊及工作社群事務有責任感。他必須相信上司充分了解他的職務與工作,理所當然的應該要提供他使工作有生產力所需要的工具,以及自我控管所需要的資訊。

沒有什麼比一個懶散馬虎的上司更容易快速熄滅部屬的熱忱。員工期望並要求經理人能夠協助他們有生產力、有智慧的做好工作。員工的確有權期望並要求一個認真、有能力的上司。如前所述,日本的工業工程師不會抱怨工作者抗拒、不合作,但會抱怨工作者對他們要求太高。

員工不會期望上司是完美的,他們知道上司也是人。對工作負責任的員工會要求經理人做好自己的工作,包括計劃、設定目標、仔細思考優先要務、分配工作與任務並設定標準。最重要的是,他們期望經理人為自己的工作及績效負起責任。

世人對拿破崙有許多評價,但「討人喜歡」絕對不是其中之一。偉大的領導者極少是親切的,他們多半很冷漠,不善交際也不和藹可親,嚴峻而不苟言笑;他總是不假寬貸的要求。許多偉大領導者並沒有太大的群眾魅力,但一個優秀的領導者總是能夠激發部屬的信心,贏得部屬尊敬。

負責任的員工往往是一股更嚴厲的鞭策,他們會公開表達正面的不滿、想要把工作做得更好的欲望,以及對所有無能、懶散、心胸狹窄的限制,還有對站不住腳藉口的不耐煩。不像工會那樣把管理階層當做敵對者而施加壓力,有成就動機的員工們和管理階層站在同一陣線。正因如此,他們期望高階經營層為自己設定高標準,對自己的職務與工作負責。

領導力的真義

最後, 為使工作者有成就感, 經理人必須把他們視為資源,而不是問題、成本,或者敵人。經理人必須使人員發揮長處,這代表要徹底的從人資管理轉變為對員工的領導。

員工的管理有三個傳統方法: 一是福利救濟法(welfare approach),視員工為需要協助的對象;二是人力資源管理方法(personnel management approach), 任何需要許多人員一起工作的情況都被視為是要執行的活動;三是視員工為成本與威脅,員工管理就是要控制成本及對抗員工帶來的「危機」。

員工的確是「問題」,確實需要協助福利救濟法可能非常有成效,特別是使用在管理極端無助的人身上。最好的例子是克魯伯家族。

在十九世紀中葉創建該公司的阿弗瑞德.克魯伯(Alfred Krupp)並不是非常聰明的工程師,公司的崛起也不是因為在產品或製程上有重大創新,完全是因為他對員工提供極大的援助。在貧困環境中長大的克魯伯對眾多缺乏技能、未受教育、無助的佃農非常同情。這些佃農被普魯士特權貴族黨員(Junkers)趕出承租的貧瘠農地,倉皇逃到新興工業化的魯爾區(Ruhr)。早在他的工廠尚未獲利繁榮之前,克魯伯就提供員工住宅、就學、健康照顧、訓練、小額低率貸款等協助。事實上,位於埃森的克魯伯企業可以被稱為第一個施行福利制度的「國家」。

「克魯伯人」永遠無法忘記創辦人的慈悲,他們對公司及克魯伯家族完全盡忠,儘管克魯伯的後三代繼承者能力都不強。克魯伯公司之所以能夠兩度重振,主要就是因為克魯伯人緬懷阿弗瑞德.克魯伯當年的慈悲,因而願意全心全意奉獻。

不過, 克魯伯的例子也顯示出家長式福利救濟主義的危險,它最終會毁了自己。因為這種方法會導致員工過高的倚賴期望,長期下來,沒有一個企業負擔得起。

家長式治理作風是克魯伯家族最終瓦解的主要原因,或許是唯一原因。克魯伯在第二次世界大戰後過度擴張,有很大原因是為了維持公司讓每位克魯伯人永遠保有工作的承諾。因此,克魯伯必須罔顧現實的讓第二次世界大戰後最缺乏成長潛力的工廠急速擴張,例如遠在內陸的煤礦與鋼鐵廠。這種經營方式最終把公司帶到瀕臨瓦解邊緣,克魯伯家族被逐出管理階層,實際上是被銀行徵收,以做為代價。許多忠誠的老克魯伯人被裁員,而當時德國的煤鐵產業正處於嚴重不景氣時期,他們根本找不到其他工作機會。

家長式福利救濟主義更嚴重的餘波是,在這種制度下長大的「孩子」最終長得過「高」,而拒絕再接受此制度。這種抗拒行動造成的痛苦與相互仇視,更甚於激烈的企業鬥爭。

近代兩次最嚴重、傷害最大的勞工衝突,就是反抗資方存在過久的家長式干預主義。一次是1971 年發生在英國聖海倫斯(St. Helens) 的皮爾金頓兄弟玻璃公司(Pilkington Brothers Glass Company)罷工,該公司已經實行成功的家長式治理將近一世紀。另一次則是發生在更早二十年,對員工福祉最關切的美國好時巧克力公司(Hershey Chocolate Company),同樣是在罷工潮中終結了家長式的干預作風,只不過它造成的痛苦更深。因為好時巧克力公司的所有權人並不是資本家,而是為員工福利而設立的基金會。

家長式福利救濟制度愈成功,管理階層就愈該為自我滅亡做準備。方法是建立員工對職務、工作團隊、工作社群事務的充分責任。

在非常需要家長式福利救濟制度的1920 年代,瑪莎百貨在連鎖店中設置的「幕僚經理」, 就是為員工福利服務的工作者。在當時,服務於瑪莎百貨連鎖店的年輕女店員多來自舊工業城鎮的貧民區, 她們無知、未受教育、無助、心中充滿害怕,甚至可能粗野而不文明。可是,當勞動力隨著英國社會的變化而改變後,這些幕僚經理就不再是為員工福利服務的工作者,他們轉變成為教師、教練,以及負責了解員工對公司不滿原因的輔導員。主要工作不再是員工福利,而是人員的管理。更重要的是,她們變成員工和管理階層之間的溝通管道。

對知識工作者而言,家長式干涉主義完全不合適,而對待遇愈來愈好、已經有中產階級生活水準、具有相當教育程度的勞工而言,家長式干涉主義也愈來愈不合適。

這點或許適用於有強烈團體歸屬感、個人對團體非常負責任的日本。事實上,日本公司雖仍對來自郊區的女性員工及勞工維持家長式管理,但許多公司正漸漸改變,不再對知識工作者施加傳統的管理觀念。

即使實行非常成功,家長式福利救濟也不是一個「管理」員工的方法,而應該是一個「幫助」員工的方法。它假設員工都受限於自身的弱點,並未試著去找出並發揮自己的長處。它只能做為管理員工的輔助方法,不能當成主要方法。

家長式福利救濟方法只是權宜之計,它可能非常有效,也可能攸關員工的生存。但如果把它當做永久的員工管理方法,終將會使管理階層、工作者、公司、經濟及社會變得跛腳無能。

※ 本文摘自 《管理的價值》,原篇名為〈員工是最重要的資產〉,立即前往試讀►►►

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