文/黃俊堯、黃呈豐、楊曙榮

一個能夠長期實踐「事」與「人」的「不斷再合理化」的企業,便是具備韌性特質的企業。 

過去幾十年間,關於韌性的研究,散見於工程科學、生態環境、心理學、資訊安全、供應鏈管理、風險管理等領域。在工程意義上,韌性代表系統受擾後回復原狀的程度;系統的韌性愈高,受擾後回歸原狀的彈性就愈大。至於工程科學以外的韌性相關研究,大抵起自1970 年代。當時有群兒童心理學家,好奇為何有些兒童即便面臨紊亂的家庭生活,仍能相對穩健地長大成人。幾乎在同一時期,另有群生態學者,則探索一個生態體系長期在各種內外部挑戰中,如何有機地保存其自我穩定、自我復原的能力。這兩條焦點與取徑殊異的研究軸線,卻不約而同地將兩者在環境衝擊下仍能長期正向發展所倚靠的特質,統稱為「韌性」。後續,管理學界的若干研究者也開始探究企業的韌性。 

放諸社群、組織乃至個人層次,韌性都是對應環境中高度動態不確定性的關鍵特質。對企業而言,韌性有「被動因應」與「主動開創」這兩個面向。與被動因應有關的韌性,涉及動盪中受各種環境衝擊當下的「損傷程度」,以及衝擊過後的「復原能力」。若從能動(proactive)的角度著眼,則韌性尚有主動開創的面向,確保組織透過不斷適應以掌握機會、趨吉避凶,而在長期得以發展、成長。

企業的韌性讓企業不只能應對漸進性的環境改變,還能融入充斥著跳躍性、破壞性創新的環境新局。主要可被區分為兩大面向:其一,與多變環境中企業的被動應變有關;其二,涉及企業放眼長期發展、永續經營而展開的主動出擊。我們稱前者為「被動韌性」,後者為「能動韌性」,兩者互為因果。 

具有被動韌性的企業,較能妥貼地適應環境,降低各種環境衝擊,在應付當下各種變化之際,相對較有餘裕看得長遠一些,為未來做些開創性的準備。而代表能動韌性的各種前瞻性嘗試、探索與安排,則反過來常成為企業在各種突發狀況乃至危機中的因應關鍵。也就是說,與「做好準備」有關的被動韌性,常源自企業能動韌性的積累。 

全球大型連鎖服飾零售業,多年前便認知到全通路的必要,著手虛實整合經營的布局。但習於逛街殺時間,慣常在實體店裡選衣服、試衣服的消費者,對於業者花費巨資所做的數位建置,未必有接觸、嘗試的動機。2020年的新冠疫情危機,便讓過往在能動韌性下布局較早的業者,彰顯出其因應變局的被動韌性。例如美國蓋璞(GAP)集團與日本優衣庫(UNIQLO)等品牌的母企業迅銷集團(Fast Retailing),幾年前便已針對虛實整合的方向,「不斷再合理化」地建置可串連虛實兩端消費的電商、物流、會員機制;疫情期間,這些過往的前瞻性投資便成為實體零售交易停頓危機中的關鍵緩衝。過往的能動韌性,在疫情中相對顯現出抗衝擊的被動韌性。

簡單地說,被動韌性讓企業遇環境亂流後得以復原;而能動韌性則確保企業長期掌握機會與成長所需的自我更新。 

無論被動或主動,企業的韌性由何而來?韌性是以企業「看長」的文化做為基底,在放大、拉長的時間格局中,就著環境的變化,「不斷再合理化」環繞企業的 「事」與「人」。循著「不斷再合理化」的慣性,提高企業在各節點上「對」的機率,久之自可期待韌性的打造與積累。

本文介紹:
打造韌性:數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》。本書作者/黃俊堯、黃呈豐、楊曙榮;出版社/天下雜誌出版

※內容為作者個人觀點,不代表本站立場

延伸閱讀:

  1. 灰犀牛
  2. 動態競爭決勝力
  • 用Line傳送