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文/黃俊堯、黃呈豐、楊曙榮

企業傳承的內容與形式

就「永續」的經營來說,企業必須保有源源不絕的動力跟生命力,來面對環境的快速變遷。而讓企業中年輕、有活力、有新知識、能夠面對新未來的接班經營者,透過合理的傳承過程,接手帶領企業面對未來的挑戰,是企業永續經營理想中非常關鍵的一環。

企業從創業世代交班給次一世代,由於傳遞與承接的兩頭都缺乏交班經驗,組織裡也無先例可循,因此是充滿挑戰的企業發展環節。兩代之間,關係到傳承,在「給」與「不給」、「放」與「不放」、「做」與「不做」間,即便是直系血親上下兩代,都常見到各種出於人性的隱諱緊張。

創業者從無到有,把幾十年的時間和精力都花在事業上,胼手胝足創出企業的規模,自然會形成「我就是公司,公司就是我」的根深柢固想法。此時傳承的難處之一,便在於前一代要怎樣淡化這個感覺,而在心態上轉成如某名錶品牌在廣告中所說的:「並非真的『擁有』企業,只是曾好好地為後代『照護』它。」

經營者如果是從「照護」而非「擁有」的角度出發,看的是超越自己生理壽命的企業存續,那麼便自然會意識到,無論是家族或非家族型態,企業經營的傳與承,都是一個組織自我更新的過程。它以雙向的善意理解為根基,牽涉到創業精神之火的跨代燃燒,也必然需要在守成與創新間協調。從旁觀的角度將時間拉長,譬如以百年間必然會發生幾度經營者交接棒的尺度來看,一家企業裡經營者的傳承是新陳代謝的自然過程,也是不斷再合理化的契機。

放在不斷再合理化的脈絡來看,「傳」實茲事體大,牽涉到要「傳」些什麼、「傳」給誰、怎麼「傳」,以及何時「傳」。而這些攸關 what、whom、how、when的課題,環環相扣,需要交班者全盤思慮規劃。台灣家族企業二代或三代,通常自幼便在「未來要接班」的假設下,在全家特別關注栽培的情境中成長。譬如很多家族企業二代共通的記憶是,包括要在國內還是國外念書,乃至於上大學時要選什麼科系專攻,大多被安排好而由不得自己做主。有不少二代學成後即在自家企業,接受培養。但當今也有不少家族企業二代,學成後選擇先在外商或非家族經營的大型企業工作。他們在考量是否投身家族企業之際,很自然地會耽慮本身想法在家族企業中能發揮多少、企業內老臣會怎麼看待等問題。此時,選擇任職重視專業能力、可以讓自己發揮所長的外部企業,對於二代而言,效用常會更高。

因為這些「傳」與「承」兩方面的異質選擇與發展,現實上我們看到家族企業傳承的樣態,最粗略地說大致便可分為以下幾種狀況:

一、上一代有交棒計畫,而下一代也有意接棒。

如果交班世代要求,而接班世代也有意願回到家族企業, 那麼傳承一事,水到渠成的比例相對高些。此時傳承的挑戰, 在於上下兩代間是否能透過順暢的雙向溝通,將企業的策略、 文化乃至於戰術層次的資源,節奏清楚地跨代移轉。

二、上一代有交棒意願,但下一代無意接棒。

這時,便有點類似棒球場上先發投手因為各種狀況覺得自己投夠了,想要下場休息了,但牛棚裡卻還沒有中繼投手熱身的窘境。真要遇上這種狀況,當然先發投手無論如何只得「硬撐」下去。但玩球看球的都知道,這種硬撐通常難有好結果。為了避免這窘境,上一代應該在投球板上意氣還風發之際,就為牛棚籌謀。籌謀的方式,抽象來說是「把餅做大」以便物色到合適的中繼投手,趕快入牛棚熱身。具體做法包括先培養非家族的專業經理人「短中繼」;更長期倚賴專業經理人而從制度上分割經營權與所有權;與下一代深入商議,承諾自己交棒前清理戰場,給出一個下一代覺得可以接受的揮灑空間;透過擴大「家族」的範圍定義,延展「板凳深度」。

三、上一代無具體交棒計畫,但下一代想接班。

在企業乃至有些國家政體中的王室,都不時可以看到這相對尷尬的狀況。現實上,年事已高的上一代可能仍有老驥伏櫪之想,覺得下一代尚未磨練成熟(創業者對於接班人在困難的解決、追求目標的毅力、以有限資源開疆闢土的決心等心志條件存在著懷疑),可能有自古以來普遍的「一代不如一代」的主觀感,也可能因為其他個人或家庭較複雜的考量,而無意有交棒的布局。至於與前面這些因素都互為因果,但更難有解的狀況,尤其在台灣當今的現實中,看到的是創業世代一輩子以企業為業,沒有其他深入的嗜好,以至於「交棒後不知道要做什麼」、「除了公司沒有別的興趣」。

前面提及生前退位的明仁天皇,是個魚類學家,曾在知名學術期刊上發過研究論文。此外,他還具備大提琴演奏的造詣。有這樣的背景,明仁退休後自然不至於無事可做。交棒者有其他事可忙,對於接棒者而言其實是一種福氣。

但如果碰到像伊莉莎白女王這樣動能打獵飆車、靜熟花藝,但仍以職責為念的上一代,那麼接班者只好自己也在漫長等待中另闢蹊徑發展其他志業了。查爾斯王子便長期投身於有興趣的建築、有機農作、宗教等事業,並透過旗下的信託基金協助近百萬人就學或就業。

四、上下兩個世代,都不對另一方在傳承上有所期待。

在這樣的情況下,自然便指向所有權與經營權分離的方向。經營世代此時該做的,是尋覓與培養足堪大任的專業經理人。若對家族猶存責任,那麼現任經營者站在為家族後代盡責的立場上,便應開始理解包括家族憲法、股權設計、股東協議、家族議會,乃至家族股權信託等等的機制設計。

本文介紹:
打造韌性:數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》。本書作者/黃俊堯、黃呈豐、楊曙榮;出版社/天下雜誌出版

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