口述/蔡恩全;文/盧智芳、陳建銘

接手一個分崩離析的新團隊,該如何做好危機處理,收拾殘局?

前微軟大中華區副總裁蔡恩全告訴你,新官上任未必要三把火,耐心聆聽、建立信任才是關鍵。

任何情境,信任優先。做法就如同我先前所提到的,與每位團隊成員有品質的一對一談話,了解問題,初步建立信任。

如果是二、三線等中高階主管,我有個提醒,就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小,你一定能找到其中1、2位最有話語權的員工,設法先得到他們的信任,讓團隊的意見領袖幫你,不要只是單打獨鬥。

若是因為團隊出現危機,需要你出面救火,那麼第一任務就是了解問題,解決問題。

擔任救火隊的主管,多是因為深受高階主管信任指派,一開始很容易「新官上任三把火」。  然而,抱持這種態度,常常會火上加油,遭遇更多反彈。

我認為,適當的做法是誠實地與員工分享你身為救火主管的憂慮,邀請同仁一起合作,並找到適當時機,展示你有能力和他們一起處理問題,減輕他們擔心的危機。

我舉兩個親身經驗,說明我的救火逆轉局面經驗。

第一,1999年,當時我從「產品服務處協理」調任「顧問暨技術服務處副總經理」。從職級就可以看出,我從技術服務接任新項目:顧問服務。先前我並沒有做過顧問,而且從協理升任副總,等於連跳兩級,組織還把我擺在原本該事業處的副總之上。

這些不是最大的困難,最難的在於,原本我的團隊約50人,多了顧問團隊約50∼60人後,等於膨脹一倍。而且當我一對一聊過後,十之七八的員工都坦言:我準備要離職。

團隊要崩解了,許多人等著看我笑話。

當時出問題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接專案、浮報業績,已經是病入膏肓。別人都說我一個新來的,哪有什麼辦法解決?

我無法用說的表示決心,但在我心中,既然來了,就是跟大家一起,奮力一搏。

儘管有些員工是我原先認識的,但更多是外部聘請專做顧問的經理人。這些人態度多半很不屑、很不滿,對我充滿批判,只差沒說出:「你來有用嗎?」

初上任的第一個月,我費盡功夫,每天開一對一會議,從早上7點,談到晚上11點。就連晚餐時光,我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力,甚至有時候一談就是3、4個小時,或許有人會認為沒效率,但這就是我的風格。

在一對一會議中,我首先針對員工擔心的事,減緩他們的憂慮。例如,對業績做了手腳,在外商,這是要砍頭(亦即解僱)的責任,但沒有員工敢捅出來。

我告訴他們:「你們不說,我來講。這些都是我的責任。」

這件事只有我能做。我知道,我必須一到任就和公司說清楚。沒有勇氣說實話,絕不是解決問題的態度。

儘管我不見得能馬上力挽狂瀾,但這是第一點,我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當時有好多顧問服務的案子,簽約時貪圖成交的金額,我們根本無力執行,我決定壯士斷腕,帶著團隊跟客戶談解約、賠錢,求客戶放過我們。

我心裡明白,新官上任的蜜月期,面子最不值錢。我得扛著,將問題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平,整個團隊才有翻轉的機會。

前幾個月,我努力放下身段跟每位員工學習。兩個月後,對顧問服務,我已是半個專家。這時候,批評吐槽的聲音少了,正向的對話開始多了起來。

幸好,我在第一時間以坦率真誠的態度,留住關鍵人才,團隊才沒有傷筋動骨。就這樣“One battle at a time”,問題一個個解決,專案一步步朝正向發展,顧問團隊的業務在半年後基本上恢復正常運轉。我接任一年後,團隊開始正向發展。隔年,金融顧問團隊還在全球大會獲頒「比爾.蓋茲董事長獎」(Chairman’s Award)。

本文介紹:
高效經理人的管理備忘錄》。本書口述/蔡恩全;採訪整理/盧智芳、陳建銘;出版社/天下雜誌出版

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