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來自馬來西亞,現居風城。興趣廣泛的生物學家,研究工作之餘,嗜好讀讀書、看看戲、寫寫作、騎騎車、踏踏青、逗逗貓。

每天要把大量雜事在截止日期「死線」(deadline)前從行事曆的待辦事項清單劃掉,就佔據不少上班時間。我問過各行各業的朋友們,幾乎全都有在KPI或者結案報告上的數據作手腳的經驗,浮報、灌水都是家常便飯。上有政策、下有對策,我們在職場中用來勉強應付上級交代雜事的時間,搞不好佔據超過一半的工作時數,如果真的要不動手腳而達成目標,大概自己過勞死了都未必辦得到。

更糟糕的是,大家都很清楚,很多浮報、灌水的KPI和報告,其實大多也只是頭痛醫頭、腳痛醫腳的治標不治本,面對真正想要解決的問題,能夠止血就很了不起了,甭提真正改進。更荒謬的是,很多高層或上級單位也都知情甚至默許,因為他們也要拿這些去交代更高的高層和上級單位。學會上下交相賊,恐怕是職場中最重要的能力之一了,不知教育部是否該把培訓這樣的能力當作縮小學用落差的目標之一啊?

與其花費大部分時間和精力(提油)救火、疲於奔命地應付各種限期內的的待辦工作、被動地亡羊補牢,我們能夠把精力放到上游來謀求治本之道、一勞永逸地解決問題嗎?丹.希思(Dan Heath)的這本《上游思維:在問題發生前解決的根治之道》(Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen)就要帶領我們從根本瞭解:是啥因素讓我們更加被動應付當前的局面而非主動出擊?要掌握上游思維的話,我們該怎麼辦?

丹.希思現任美國杜克大學社會企業精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員,哥哥奇普在知名商管雜誌《高速企業》(Fast Company)闢有專欄,也經常舉辦演講,並提供諮詢服務。兄弟合著有《黏力,把你有價值的想法,讓人一輩子都記住》(Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die)、《學會改變:戒除壞習慣、實現目標、影響他人的9大關鍵策略》(Switch: How to Change Things When Change is Hard)、《關鍵時刻》(The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact)、《零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生》(Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work)等暢銷書。

上游思維》開篇講了一個故事,有兩個阿宅在河畔野餐,聽到河裡有小阿宅在求救,他們就進跳河裡把小阿宅救上岸。沒想到沒多久又聽到另一個小阿宅求救,他們只好又跳回河裡救人。接著一個又一個小阿宅在河裡漂過,其中一個阿宅毅然上岸往遠處走去,他同伴很詫異小阿宅都救不完了,他想要逃避到哪?上岸的阿宅回說,他要去上游看看到底是誰把小阿宅們丟進河裡!

我們別先嘲笑還在河裡的阿宅,因為我們其實也花費很多時間和精力在河裡打撈小阿宅,而非毅然上岸到上游去探查原因。但我們應該也很清楚,要徹底解決問題,我們不能只是疲於應付河裡排山倒海而來的小阿宅,而是去探究是誰在搞鬼,才能從容地未雨綢繆。《上游思維》除了用這比喻,也要讓我們從諸多真實案例中見識到治本的上游思維是怎麼一回事。

丹.希思和一位加拿大某市副警長的一段對話,讓他開始對上游思維產生興趣,因為有不成比例的警力被用於處理犯罪事件,而非預防犯罪。我們都想防範於未然,但與嚇阻犯罪的警察相比,逮到罪犯的警察更有機會升官發財。甚至犯罪預防得太好,警力搞不好會被民眾或民代指責成是浪費公帑。

美國投入醫療市場的花費佔到整體國家經濟的五分之一,造就了美國先進的醫療技術,可是美國人的健康狀況卻落後大多數先進國家,早就不是新聞了。相較之下,也投入相似比例資源的挪威,國民健康情況令人稱羡。他們每投入一美元治療疾病,就投入2.5倍到上游去。例如挪威把大量資源投入產檢和小孩的診療費,並且讓父母更無後顧之憂地生產和照顧小孩。這讓挪威無論是在嬰兒死亡率和國民預期壽命上名列前茅,讓美國難以望見其車尾燈。

那麼,是啥因素阻礙了我們從狼狽的河裡走上岸到上游去呢?

首先,可能還在河裡打撈小阿宅的阿宅已成了老司機⋯⋯哦不⋯⋯老師傅了,專長是在河裡打撈小阿宅,對他來說,小阿宅出現在河裡,甚至可能不是一個該解決的問題了。沒聽過解決問題最好的方法是解決提出問題的阿宅嗎?

上游思維》就提到一個案例,一位醫師兼運動訓練員艾略特發現美式足球員長期飽受膕繩肌受傷之苦,可是大家習以為常地認為那只是美式足球運動訓練的必要之惡,球員的高強度訓練難免會受傷。可是艾略特卻不那麼認為,他判斷膕繩肌受傷是不當訓練造成的,而且應該能夠避免。他仔細研究球員的訓練及受傷情況,基於科學資料制定出更合理的訓練方式,大幅減少受傷狀況。艾略特後來還成立P3運動科學公司來為球隊服務,預防球員可避免的受傷。

另一個案例中,芝加哥公立中學原本畢業率不到五成,各學校都習慣了,漸漸也不認為這是個該解決的問題,直到芝加哥大學學校研究聯盟的研究發現,學校高層其實有解決問題的能力和方法。他們才花了廿年的時間把畢業率提升到約七成八。

再來,很多人可能都認定,解決上游問題並不是「我的工作」。《上游思維》提到智遊網(Expedia)的案例,他們發現有兩千萬通客服電話,僅是為了要索取行程副本,成本超過一億美元!就因為顧客各種沒收到行程副本的原因,有被當作垃圾信件或輸入錯誤等等,他們就要疲於應付。後來他們利用新寄件方式以及語音系統,就讓客服一年少接了兩千萬通電話。那為何他們會等到客服電話爆量到兩千萬通才發現問題呢?當然是因為對客服部門而言,處理上游的問題,並不是他們的工作。

當然,我們很可以從自己的經驗瞭解到,當河中的小阿宅都打撈不完了,怎能脫身去上游呢?這可能是連想都難以想到的,況且要身體力行。大量心理學的研究顯示,當我們關注到的大多是眼前待處理的事項,我們就會變得目光短淺和狹隘,難以投身長期的規劃,凡事只考量戰術而非戰略。於是我們的視野就像被侷限在隧道中,彷彿沒有其他出路。

理解了下遊思維的成因,最重要的,當然還有要怎麼打造出上遊思維。《上游思維》提出七個解決方式,基本上是七大問題讓我們檢視:如何集結對的成員?如何改變制度?如何找到施力點?如何得知問題預報?如何判斷自己成功了?如何避免造成傷害?誰要為沒發生的事付出代價?

希思在回答這七個問題中,都舉了好些實際的案例,不僅僅只有抽象的概念而已,很值得好好拜讀。在我們面臨這場世紀大瘟疫中,採取隔離措施和疫苗接種等等,也是預防醫療崩潰和疫情擴散的上游思維。可是,如果我們好好探究,我們能史無前例地快速研發出保護力強大的疫苗,也拜過去長期基礎生命科學的研究所賜。然而,如果我們更早對野生動物及病毒生態學等等有更好的理解,說不定我們早就能夠用終極上游思維來防範於未然,至少該用這些基礎生命科學的知識來預防下一場更可怕的疫情爆發。

讀完《上游思維》也能夠讓我們體認到,我們受到那三大阻礙有多大,畢竟我們成天忙忙碌碌地在河裡打撈小阿宅,恐怕都打撈出心得了,也不認為這是個問題,或者是自己該解決的問題,但《上游思維》還是讓我們認識到,我們能夠做的比打撈小阿宅更多、更有意義!改變永遠都不嫌遲!

※專欄內容為作家個人創作,不代表本站立場

再想一下:

  1. 「明明還過得去,為什麼要改變?」眾多新想法的陣亡之地:辦公室
  2. 世界不願意接受的不合理想法,常常具有強大的力量

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