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羅技執行長:「我決定開除我自己」──領導者必須適時改變才能看見問題

文/Adam Bryant 、Kevin Sharer,譯/聞翊均

有鑑於如今每位領導人的工作內容必定包含「轉型」,此外,在公司中最危險的行徑,莫過於得過且過、安於現職,也許是時候該廢除「領導改變」這個多餘的用語了。領導就是改變,你必須改善公司現下的運作方式,同時搶先別人一步解構你自己。

對許多領導人來說,要持續重塑和改造公司的每個面向,是非常艱鉅的挑戰,其中最主要的一個原因在於,員工傾向一成不變、勝過不確定性,尤其是顛覆所帶來的不確定性(提出一大堆假設性問題的執行長,總是能以最快的速度讓整間公司的人心煩意亂)。有些領導人很清楚,改變現況需要克服多麼強大的慣性,於是他們決定將這個燙手山芋交給下一個人;他們告訴自己,等到繼任者接手後,再由那個人來面對這些阻力就好。有些領導人則會僱用數位長來處理轉型,卻沒有意識到,數位長可能會被想要保護個人權益的同事們驅逐至場外,什麼事也做不了。

推動轉型的關鍵是什麼?我們在這裡提出的方法,並不是僵硬的八步驟流程。你可以在其他地方找到許多現成的相關流程,但這些流程的實用性會因為一個很簡單的問題受到限制:每家公司所面對的挑戰都是獨有的,任何教戰手冊都不可能提供完全適用的解決方案。因此,本文的重點是透過領導人的視角來討論轉型,並從個案研究中汲取經驗,這對任何正在努力推動改變的主管來說,都是可以實際應用的知識。

紐約時報公司:成功的數位轉型

當獵人頭公司初次聯絡馬克.湯普森(Mark Thompson),問他願不願意接下紐約時報公司的執行長時,他直接回絕了。當時,湯普森是英國國家廣播公司(BBC)的資深主管,他的朋友們也建議他最好避開這份工作,一部分的原因在於,人們都認為紐時公司的傳統已經食古不化到幾乎無法改變了。不過,最後他還是決定要冒險接下這份工作,其中一個理由在於,他確信掌控紐時公司的奧克斯-蘇茲伯格家族(Ochs-Sulzberger)與紐時的董事會都下定決心,要做出重大變革。「我最後得出的結論是,如果這個組織真的能成功轉型,未來的表現會比現在好上三到四倍。」他如此說道。

過去數十年來,印刷品廣告一直都是紐時公司的經濟命脈,但如今,這筆收入卻不斷大幅下降。湯普森加入公司時,面臨的最大問題就是要如何在這種處境下存活下來。儘管紐時的數位營運狀況一直在進步,但新聞編輯部依然把主要焦點放在實體報紙上。為了保護記者的獨立性,紐時的新聞編輯部與商業部之間存在著非常傳統的隔閡,新聞部的許多成員不願意參與討論該如何協助商業部的同事克服財務挑戰。

湯普森在接任執行長一職時,他的領導原則是從不假定自己已經有答案,也不假定自己會是那個找到答案的人。「如果你試圖在上任的第一天,立刻執行一大堆構想或實行一種新文化,你就不會成為一位成功的執行長。」他說,「事情不是這樣運作的。你必須讓員工覺得這些構想與文化也屬於他們。你要做的不是把新想法強塞給這個組織,而是設法從組織中誘發出這個新想法。換句話說,你必須一步一腳印地鼓勵員工與你深談公司的未來。」

湯普森知道,由於新聞部與商業部之間長久以來的隔閡,無論他提倡任何計畫,新聞部的記者都會抱持懷疑的心態。因此,他反轉了公司內部的局面,鼓勵新聞部組成委員會,一起研究新聞部要怎麼做,才能更具創新性。該委員會的領導者是阿瑟.格雷格.蘇茲伯格(A. G. Sulzberger),他當時是新聞部的編輯,如今是紐時的發行人(本書的作者之一亞當,曾被蘇茲伯格招募為該創新委員會的一員)。該委員會花了九個月以上的時間,撰寫了長達97頁的檔案,原本只打算提供給紐時的少數資深主管閱讀,但這份報告卻被洩漏給BuzzFeed,而BuzzFeed則在2014年5月15日,將這份報告公開給全世界的讀者。報告中直言不諱地指出紐時公司內部的挑戰,舉例來說,「我們必須仔細審視我們的傳統,推動我們自己前進。」這句話對於紐時這種自詡為新聞界黃金標準的公司來說,簡直就像是當頭棒喝。

起初,公司內部對於報告公開一事感到十分憂心,但這個事件卻使得全公司上下一致理解到他們現今面對的挑戰,而這正是轉型的第一個必要步驟。「第一天的狀況很慘烈。」蘇茲伯格回憶道,「當時網路上的頭條新聞全都是這篇言詞嚴厲的毀滅性報告,紐時公司陷入一片慌亂的局面。我完全不知道同事們會如何看待這件事。我知道公司裡有許多人非常珍視紐時的傳統,所以對於談論我們應該如何改變這件事,我始終抱持著漸進主義者的謹慎心態。但一兩天後,我明顯發現,員工的談話主題改變了────雖然人們都覺得這份報告有些嚇人,但這份報告同時也產生了非常強大的力量,這是他們有史以來第一次真正理解到,自己的生活與工作習慣都在發生改變。」

對於任何試圖發布自家狀態報告的公司來說,在這個案例中最需要學習的關鍵教訓就是:報告裡只能包含不容置疑的事實。蘇茲伯格說:

我希望最終的創新報告中完整包含所有無庸置疑的真相。當你有足夠的篇幅和合適的平臺、能清楚表達你對未來的看法時,你很容易會提出一大堆你自己最偏好的構想。有人可能會說「我覺得我們可以改變敘事方式」或「我們應該要尋找擁有這些特定特質的領導人」,但是,若要針對改變的必要性來達成共識,使用這種模式是有問題的,因為有些據理力爭的人可能不同意你的想法。一旦那些人不同意你的構想,他們就會覺得你的建言純屬個人意見。而我真正希望的是,公司成員可以站在同樣的高度進行討論,我希望每個人都會認同我們所採納的建議。我們的論述是有數據支持的,即使是沒有數據佐證的論述,也至少要是人們無法反駁的事實。

報告被公開之後,蘇茲伯格在公司內部展開了說明會,親自和每個小組(一組約三十人)花九十分鐘的時間會談;他總共和一千兩百多位記者開了會。他透過這些對話學習到,對記者傳達所有新要求時、背後的「原因」有多重要,包括為什麼要建立社群媒體帳號、為什麼要更快發布新聞、為什麼要加強文章視覺化等。蘇茲伯格說:

我們從來沒有真正花時間清楚說明框架。因此,那些真正知道該如何應對挑戰與改變之必要性的主管團隊,會出現非常嚴重的意見分歧,接著,公司裡絕大多數表現極佳並真正把公司變得與眾不同的員工,會直接收到命令,要求他們改變,卻沒有人向他們解釋公司不得不改變的狀況。在新聞業中,我們常會說:「不要只是平鋪直敘地描述狀況,你要讓別人看見畫面。」但我們從來沒有讓員工看見問題在哪裡。這些同事從來沒有機會和我們一起面對問題和挑戰。我們只是平鋪直敘地告訴他們,我們需要改變。另一個非常重要、也讓我們十分意外的事情是,新聞編輯部其實非常想要和我們討論這份報告。許多人都說,他們已經太久沒有和我們一起針對公司、公司的策略與策略的執行方式進行徹底而坦誠的對話。這提醒了我們,雖然溝通往往是待辦清單上最後一個項目,但始終是最重要的一項。

許多人都對於紐時能否保持初衷感到恐懼與憂慮,為了減輕這種擔憂,蘇茲伯格引用了他從總編輯迪恩.巴奎(Dean Baquet)那裡聽來的一句話:任何一個組織在改變時,都必須把使命與傳統區分開來。「我們不該修改公司的使命。」蘇茲伯格解釋道,「修改使命會帶來很大的風險,而傳統則需要我們不斷提出質疑。當然,傳統並不一定不好。有些傳統在歷經審視後,仍屹立不搖。有些公司在改革時,會單純為了摧毀傳統而摧毀傳統,這是錯誤的做法;但我們也不該純粹為了傳統而保留傳統。」

「修改使命會帶來很大的風險,而傳統則需要我們不斷提出質疑。」 ──阿瑟.格雷格.蘇茲伯格,紐約時報公司發行人

無論你們組織目前面臨何種狀況,這些關鍵方法對所有領導人來說,都是實用且具有重大意義的。當你在形塑領導轉型的流程時,它們是最基礎的根基:

• 尋找盟友一起倡導改變。

• 清楚描述組織裡的哪些事物不會改變,同時鼓勵所有成員幫忙發展新策略。

• 堅持不懈地保持溝通的透明度與管道的暢通。

• 確保高層領導團隊做出承諾,按照明確的責任歸屬來執行計畫,並用計分板來衡量進度。

• 承認不確定性,同時平衡不確定性與團隊的信心、新方向和即時調整的能力。

轉型並不是一次性的事件,而是一項持續的挑戰。這項挑戰需要領導人在以下兩者之間取得平衡:完善公司現今的營運方式,同時認知到持續顛覆的必要性。你在許多方面必須保持質疑一切事物的心態,即使是在為長期與短期策略做決策時也一樣。雖然這種做法聽起來似乎會讓公司陷入癱瘓,但這正是值得每一位領導人追求的目標──不斷重新塑造自我,進而重新塑造公司。無論是領導人本身或他們領導的企業,絕對都不能安於現狀。

「我決定開除我自己,並睡一夜好覺,等到明天再考慮這件事。」 ──布萊肯.德瑞爾,羅技總裁暨執行長

羅技(Logitech)的執行長布萊肯.德瑞爾(Bracken Darrell)說:

在你持續前進的過程中,你愈是成功,就愈是必須打破常規或創造出一種急迫感,因為人們常常覺得沒出問題的事就能放著不管。如今,我會把更多焦點放在定期改變各種事物上,有時,同事們會因為我的想法太過抽象而摸不著頭緒。我也會在真正深入研究各種事物時,更加依賴直覺。我非常明確地宣布了我會採取這種做法。我曾經分享過一個發生在2018年的故事,當時我已經接下這份工作五年了。在某個星期日晚上,我捫心自問:「我是未來五年繼續待在這個職位的適當人選嗎?」我帶來了多不勝數的改變,股價上漲了大約百分之五百。我很清楚,單從帳面紀錄來看,我確實是接下來五年繼續擔任執行長的合適人選,而且對公司來說,在沒有需要時把我換掉,會是很大的風險。但從另一方面來看,我在這五年間參與了每項人事決策與策略決策。我的缺點是太過了解公司,太過投入於我們正在做的每件事……

因此,我決定開除我自己,並睡一夜好覺,等到明天再考慮這件事。我沒有把這件事告訴任何人,包括我的妻子和小孩。我只是在心中告訴自己,這份工作大概就到此為止了。隔天早上,我起床後,心裡已經清楚知道我該怎麼做:我要重新僱用我自己,但我必須放下原本我覺得不容質疑的那些信念。這件事讓我超級興奮,而且也超級有趣,我開始改變我創造出來的所有事物。我很幸運,不需要用太過激進的方式進行改變,但我仍感覺到自己整個人煥然一新。接著我意識到,我真正的改變機會,是把我預設的任期從五年壓縮到一年,接著再壓縮到一個月,然後壓縮成每一天。如果你能真正做到讓自己每天都不偏不倚地走在中道上,那你就成功了。這是我的終極目標,雖然我覺得它是不可能的任務,但這就是我的目標。

本文摘自《領導者的試煉》,原篇名為〈第四項試煉:成功引導企業轉型〉,立即前往試讀►►►