【葉清來的商管與心靈閱讀】以「有限賽局」和「無限賽局」的思維分析關稅大戰！

賽門．西奈克是樂觀主義者，暢銷書《先問，為什麼？》、《最後吃，才是真領導》、《在一起，更好》、《找到你的為什麼》的作者。賽門的目標是打造一個世界，讓多數人每天起床都充滿動力、工作時感到安全、下班回家時充滿成就感。他的TED演講是史上最受歡迎的影片之一。想更了解賽門，請參考：simonsinek.com

先問，為什麼？

賽門．西奈克的暢銷書，之前我讀了兩本：《先問，為什麼？》及《在一起更好》，前者讀完，我受到很大的啟發，知道願景，使命、信念的重要，並做成演講的簡報去分享有緣人，如下例：

【葉清來的商管與心靈閱讀】以「有限賽局」和「無限賽局」的思維分析關稅大戰！

在一起，更好

《在一起，更好》是一本漫畫加上語錄，來簡易表達「在一起，更好」，看完後，我寫了十頁的手稿分享同仁。最近我為了看《無限賽局》（2019年原文書出版），我又把2017年8月28日寫的手稿找出來，分享给Line上的朋友，其中有一位朋友深有共鳴，認為在工作過程中被啓發的感覺真好，於是上網找到書籍末尾所附的歌曲彩色動畫，（唱出Together is Better than one的歌詞）再回饋給我。究其實，這本書，尤其下半部，已先說到了「無限賽局」的思維。

現在我來摘記一些書上的語錄，分享有緣的你：

「領導不是大權在握，領導是在照顧那些託付給他的人」，領導者真正的價值不是從他們做的工作來衡量，真正的價值是從他們怎麼啟發別人去做有意義的事。
領導是一種日常的練習，跟鍛鍊肌肉一樣，領導力會越練越強。領導人越強，身旁的人就會變得更強，到那個時候，就好像變魔術一樣，獨自面對的艱難挑戰，靠團隊才能輕易解決。
受到啟發的感覺真好。被自己做的工作所啟發，那種感覺更神奇。我想像了一幅景象，這個想法的核心是：「打造一個夢土，讓我們絕大數人每天早晨醒來，迫不及待，想去上班；在辦公室可以安心工作；一日將盡，帶著滿滿的收穫回家。」這樣的世界不容易打造，也不是一兩年就可以有成果。但如果我們齊心協力，每個人都盡力，為實現這個願景作出貢獻，我們就有可能實現這個想像世界。（我希望在這本書裡能進行這樣一趟旅程）。
亞里斯多德說：「要避免批評，只有一個辦法：什麼都不做，什麼都不說，什麼也不是。」
想法可以海濶天空，但是行動才會造成影響。
如果你有合適的人跟你在一起，他們會給你走下去的勇氣。
當我們追逐夢想，而不是爭奪權利的時候，我們的成就會更高。
領導者給我們機會去嘗試和失敗，然後再給我們一個機會去嘗試和成功。
如果我們面臨的挑戰沒把我們嚇到，那麼它可能沒那麼重要。
不要抱怨，做出貢獻。
一個人發揮的作用有限，很重要的東西一個人抬不起來；很複雜的問題，一個人也沒辦法解決。但一起呢？一起出力，力量就可觀了。
一群人能發揮多大的本事，取決於這些人的團隊能力有多高。你一個人做不來的，別假裝你可以。
在一起，更好。
團隊不是一群一起工作的人，團隊是一群互相信任的人。
成就帶來興奮。旅程最後抵達目的地，你就實現了目標。
生命的價值不是由我們為自己做了什麼而決定，生命的價值取決於我們為別人做了什麼。
機會不是去為自己找到一家完美的公司。機會在於為彼此打造一家完美的公司。
把自身的利益放在第一位，是一種奢侈。把別人的利益放在自身利益之前，是一種榮譽。
領導是一種教育。最好的領導者把自己當成學生，而不是老師。
夢想不會帶來實現。實現是追尋過程的結果。
生命之所以美好，不是因為我們看到什麼或做了什麼。生命之所以美好，是因為我們遇到的人。
有勇氣承認軟弱，才是真正的強者。
老闆有頭銜，但領導者得眾望。
為一件我們並不開心的事情而努力工作，這是壓力。為一件我們喜歡的事情而努力工作，這是熱情。
成為一個你希望追隨的領導者
領導者最大的喜悅，在於幫助別人找到自己的願景。看到別人願意負起更大的責任。看到成員彼此照應。看到團隊同心協力，解決棘手的問題。這就是成為領導者的意義，這不是一個步步高升的過程，而是幫助身旁的人更上層樓的過程。
非洲諺語：「要快的話，自己一個人去。要走遠的話，就一起去。」
實現夢想是一種權利，而不是特權。我認為，我們有太多人把工作上的興奮──談下新的客戶，獲得升遷或拿到獎金，達成目標──跟來自工作上的深刻喜悅弄混了──那種對同事的愛、來自同事的愛，那種對大目標有所貢獻的感覺，那種覺得自己受重視、有價值的感覺。
社群媒體可以號召眾人。它可以讓人採取行動，打破、改變事物，讓它甚至變得更好，但它不會、也不能讓人努力打拼。而要有所建樹，一定要努力打拼不可。
夢想家有責任，具體勾勒抽象的未來，那我們才有攘臂群聚的依據。
內部爭權奪利的公司，懷抱目標和動機的公司，兩者是不同的。在公司裡鬥來鬥去，是自己打自己。懷抱目標的人是一起奮鬥。同樣的道理，有些公司只想到如何打敗競爭對手，有些公司總是在思考願景（順帶一提，「當第一名」不叫願景，它是有限思維）。只想打敗競爭對手的公司總是在跟著對手起舞，或是試圖超越對手。在思考願景的公司則總是設法超越自己，他們不太在意一時的起伏，關注的是長期的發展，這就是為什麼有遠見的公司最後會超越競爭的層次。（這是無限思維）
我這輩子學到最有力量的一課就是，我不需要知道所有的答案。當我不知道的時候，我不需要假裝我懂，當我鼓起勇氣，大聲說出我不知道或是我不懂，或是開口求援、接受協助時，我的職業生涯完全不同了。結果總是有人想要出手幫我⋯⋯他們只是不知道我需要幫助而已，真有趣。
在工作上獲勝、達成目標、獲得升遷，這讓人興奮。這是多巴胺的釋放。但是滿足──那種真正、持續不退的喜悅──則來自我們在一路上克服每一個障礙之後所建立的關係，還有我們一起獲勝時所共享的感覺。
成功和快樂其實是來自我們提供給別人的幫助。為別人服務──而不是自私的追尋──幫助了我們以更有效的方式，解決了生活中碰到的同樣問題。不僅如此，它更把短期、自私的目標變成更宏大、更持久也更崇高的目標。
人生不只是一個場景而已。它是一部非播不可的電影──我們唯一的挑戰（或機會）就是，我們不知道接下來會發生什麼。
執行長的責任在於讓手下為顧客負責。把這件事做對，從員工到客戶，每個人都是贏家。領導也是如此。我們受到別人過人之處的啟發越多，我們就越能激勵他們。

無限賽局

《無限賽局》原文書出版於2019年，《天下雜誌》於2020年12月出中文版，到2024年11月已第二十三次印行，算是暢銷，而且還在推廣中，我是由Line上的朋友轉推給我的。而我正好也讀過作者之前出版的其中兩本書，更是期待這本佳作。我讀的時候，正好川普發動對等關稅議題，全球股價慘跌，美國人民到處抗議物價通膨，美債、美金被拋售，逼得川普叫停，七十五個國家（包括台灣）已派代表排隊要和川普協商，因此延後九十天，但還是要課10%進口稅，只剩下美中以高關稅對抗。因此，我就以書上「有限賽局」和「無限賽局」的思維來分析它，探尋因應之道，並和朋友分享。

在我讀本書的過程中，才知道作者是受到詹姆斯．卡斯（James P.Carse）於1986年出版的《有限與無限的遊戲》所啟發，所以我又把去年看完的卡斯這本書再看了一次，前後感想又自有不同；回想我的人生處世，更認同無限思維的願景、使命，立志要用餘生來幫助他人、奉獻初衷。

作者為何要寫這本書

作者在書的扉頁上明示：
「我們無法選擇賽局
也不能決定規則
但我們可以選擇如何迎戰
讓我們一起學習以無限思維迎戰人生賽局」
有兩條路，一條是「勝利」，一條是「成就感」。選擇勝利之路，目標就是要贏，比賽結束了，大家就回家了，等待下一次有機會再來。但是選擇成就感之路，旅程將是漫長的。有時我們必須格外留心腳步；有時我們可以停下來欣賞美景。我們一直前進，我們繼續前進，路途上人們會加入我們的旅程。當我們的生命來到盡頭時，那些一起走在成就感之路上的人們，將在我們的旅程終止後，繼續前進，鼓舞更多人加入這個旅程。
因為我們在為比小我更偉大的事物做出貢獻，儘管看不到明確的終點，仍然繼續合作。
事實上，我們對商業和資本主義的理解全部建立在短期。有限思維的框架之下，把利潤擺在人的前面。
優秀領導者的思考不會困在「短期」與「長期」的取捨。他們知道重點不只是下一季度或下一次選舉，重點是下一個世代。優秀領導者會建立他們離開後依然能長久成功的組織。
我寫這本書的目的，不是為了改變那些想固守現狀的人，而是想號召那些準備好挑戰現狀的人，為了創造一個能真正滿足人類最深層需求的新世界：感到安全、為比自己更遠大的事物貢獻力量，而且養活自己和家人。一個對個人、企業、社群和全人類都帶來最大利益的新世界。其中最重要的是尋找能實現這種願景的無限賽局領導者。

有限賽局vs. 無限賽局
──跳脫勝負、平手、僵局之外，看懂自己身處的賽局才能選對策略，創造最大價值。

只要有兩個玩家，賽局就成立。賽局又分為兩種：有限賽局與無限賽局
有限賽局中，有既定、已知的玩家，以及固定的規則。大家事前都有共識，達成某個目標後，賽局就結束了。例如足球賽、棒球賽、籃球賽等，也有裁判在場確保大家遵守規則。
相反地，無限賽局的玩家有些已知，有些未知，沒有明確或事先同意的規則。玩家也可以打破慣例，如何進行這場賽局，完全由玩家自己決定。而且無論何時、基於何種理由，玩家都可以改變他們參與賽局的方式。
無限賽局沒有時間限制，因為沒有終點線、沒有真正的結束，沒有人能真正「贏得」一場無限賽局。無限賽局的目標是不停玩下去，讓賽局持續下去。
我會常用「有限與無限賽局」的角度來看世界，愈發現生活中充滿著各種無限賽局，既無終點線，也沒有誰輸誰贏，沒有政治贏家，沒有人生贏家，每一件事都是旅程，而不是事件。
當我們在無限賽局中用有限思維來領導，就會產生各種問題，最常見的就是信任、合作與創新受到損害。反之，在無限賽局中以無限思維來領導，確實能讓我們轉往更好的方向。採取無限思維的團隊不僅有更多信任、合作與創新力，還會獲得更多好處。如果我們在不同時刻都在參與無限賽局，那對我們真正有好處的就是學習辨識自己參與的賽局類型，以及如何養成無限思維。同樣重要的是，我們必須學會發現自己掉入了有限思維，並在造成傷害之前及時調整做法。
商場就是不折不扣的無限賽局。商業世界的賽局沒有終點線，（只有里程碑──會計結算）。無限賽局的評估基準卻不只一個，我們永遠沒辦法宣佈誰獲勝，所以該思考如何建立強健的組織，能夠延續到未來的世代。有點諷刺的是，當我們把目標放遠，公司短期表現其實也會受益。
兩種玩家：微軟Vs蘋果
微軟立志想打敗對手，蘋果則推動一個助人的理念。蘋果的高階主管具備無限思維的領導者的表現，經過內化，形塑蘋果的企業文化和信念體系。
有限思維玩家會做出他們認為可以賣給別人的產品，無限思維玩家則會創造出人們想買的產品。前者在意的是銷售產品能為公司帶來哪些利益，後者則聚焦於產品能為顧客帶來什麼樣的好處。有限思維想的是對我好，無限思維想的是對我們好，其決策是為賽局著想。
有限思維玩家認為賽局有終點，不喜歡有意外或突發的干擾；無限思維玩家則原本就預期會有突發狀況，甚至會從中找樂趣，也準備好因為意外而改變，而與其想辦法應對已經發生的事實，他們會設法開創新的機會，轉而看到更大的目標。
蘋果的目標不是擊敗微軟，而是超過自己，不但跳脫框架，還能無限思考。事實上，是無限思維讓蘋果成為開創者，以其他採取有限思維的公司想不到的方式創新。
有限思維者只考慮決策者的利益，不是為了「無限的未來」，頂多只考慮到短期的未來。反之，抱持無限思維的領導者不會要求員工追逐有限的目標，而會和員工一起想出能在未來造福所有人的無限願景。這樣一來，每一個有限目標都變成通往無限願景過程中的里程碑。一旦每個人都專心追求無限的願景，不僅會加速創新，也會衝高獲利。而且，在景氣好時助公司生存、成長的那些特質，也能幫助公司在困難的時期更堅強、有韌性，得以持續經營下去。
美國為什麼打不贏越戰？
北越正是以無限思維，在打一場無限賽局。美國以為越戰也屬於有限賽局。美國作戰是為了取勝，北越是為了性命而戰。北越不遵守傳統戰爭慣例，美國決策者誤判情勢的警訊，以有限思維面對無限賽局，美國的死傷人數不及北越的十分之一，美國並沒有輸掉越戰，而是耗盡意志與資源，無法再打下去。
無限思維的五項必要條件
1. 推動一個崇高的信念
2. 建立信任的團隊
3. 研究可敬的對手
4. 準備好攸關存亡的應變
5. 展現領導的勇氣

【葉清來的商管與心靈閱讀】以「有限賽局」和「無限賽局」的思維分析關稅大戰！

崇高的信念
──獲勝的快樂很短暫，信念讓每一天都更有成就感，我們都想為比自己更遠大的理想而努力。

想在無限賽局中領導，就必須有一個清晰明確的「崇高信念」。
崇高的信念，是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景。這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現願景。有崇高的信念，我們會從喜歡自己的工作，變為「熱愛自己的工作」，每一天都會更有意義，也更有成就感，崇高的信念是持續努力的動力源，深信後來的世代會繼續為了同樣的理念而奮鬥。
崇高的信念，必須：
1. 支持一個理念：以正面樂觀的角度鼓舞人心。
2. 號召夥伴：想貢獻一己之力，都可以加入。
3. 服務導向：以他人利益為重，對別人好，自己也受益。
4. 經得起時間考驗：能承受政治、技術和文化轉變。
5. 高遠的理想：遠大、無畏、永遠無法實現。
信念付之文字，才能交棒未來世代。沒有崇高信念指引，組織就像沒有羅盤的船，終究會偏離航線，有限思維就會開始悄悄滲透。化為文字的信念，就像羅盤，可以傳承。

如何找到信念
──登月計劃、成為第一、追求成長，都是冒牌信念，反而會讓人陷入有限思維。

除非前面所述的五項條件全都具備，否則不能算是崇高的信念。冒牌信念可能在有限賽局成功，但無法在無限賽局中生存和發展得好，真正崇高的信念，會引起你的共鳴，激勵你的熱情，想貢獻自己的力量。
「登月計畫」、「成為第一」、「追求成長」、「企業社會責任」等，都不是崇高的信念，常是商業口號。
服務他人不應該是裝飾品，而是試金石。服務導向的無限觀點「做好事也會賺錢」，不同於「賺了錢去做好事」，其差別在於領導者採取的思維。

讓信念傳下去
──團隊最高位者要負責「向上看、往外望」，除了執行力，更要守護與推動願景。

組織最高位者的責任，是眼睛要看向組織外面。他們應該被定位為「願景長」（Chief Vision Officer，CVO），就更能做到他該做的事。這才是坐在戰略位置最前端者的工作，他們是願景的持有者、傳播者和守護者。
願景長的思維要超越利潤，身為最關鍵的無限玩家，他們的目光必須向上看，往外望。
願景長的無限願景，遠遠不同於財務長、營運長的業務計劃。但運作最佳的組織經常是協同合作，亦即彼此是技能互補的伙伴關係，就如軍官與士兵不同的職涯路徑，但也是夥伴關係。

企業社會責任 2.0
──21世紀的企業價值需要更新，除了創造利潤，更要能推動使命、保護利害關係人

企業出局的時間愈來愈快，其原因不只是因為科技，更多的情況是因為領導者沒能隨外界變化設想企業的未來，換句話說，是領導者的短視。短視是有限思維領導者的一個特徵。
諾貝爾經濟學獎得主，被認為是現代資本主義理論大家的傅利曼（Milton Friedman），在1970年代發表的一篇劃時代文章中奠定了股東至上的理論基礎。此理論正是當今多偏向有限思維的商業實務核心。傅利曼寫道：「在自由企業、私有財產系統中，企業主管是企業所有者的員工，對雇主負有直接責任，也就是按雇主的意志來經營企業，一般來說是盡可能賺愈多錢愈好，同時符合社會的基本規則，包括法律和道德上的原則。」
沒錯，傅利曼堅持「企業社會責任只有一個，那就是運用企業的資源從事能增加獲利的活動，只要不違反規則即可。」換句話說，傅利曼認為企業唯一的目的就是賺錢，而這些錢是屬於股東的。這樣的觀點已成為代表性的時代精神，如今我們普遍認為利益的食物鏈頂端一定是公司的「所有者」，而企業存在的目的就是為了創造財富。但這是傅利曼對商業單一面向的看法，在過去不是，在現在也不是。
傅利曼之前的18世紀《國富論》作者亞當．史密斯（Adam Smith）在書中寫道：「消費是一切生產的唯一目的，生產者的利益應該受到照顧，但前提是要先能促進消費者的利益。」簡言之，消費者的利益應該永遠擺在公司的利益之上。所以主管和董事，不僅為股東服務，更要服務債券所有人、供應商、員工和社區，直到1970年代傅利曼的文章出現後，才有股東利潤極大化出現，之後，為了達到財務預測而進行的年度大規模裁員，開始變成常見的手法。現在許多企業領導者更像是在濫用資本主義。常常利用道德的灰色地帶將利潤最大化，而自己也在其中獲益。
企業不只為股東存在。股東應該把自己視為企業的貢獻者，而不是所有者，再不改變，終究會面臨反撲，例如民粹主義（抗議活動）的興起。改變一定會到來，現有的有限體制最終一定會耗盡所有的意志和資源。
我們需要重新定義企業社會責任。一個更符合商場這個無限賽局的新定義，必須要能：①推動使命②保護大家③創造利潤。簡單總結是：「企業的責任是運用意志和資源來推動比企業本身更遠大的理念，保護與企業相關的人群和土地，進而創造更多資源，使企業能長久持續。只要對後果負責，企業可以依自己想要的方式經營。

意志與資源
──參賽必備二種籌碼，不只顧好財務與客戶資源，更要培養士氣與忠誠的意志力量

四季酒店很棒，是因為員工很棒，他們：「我愛我的工作」。要改變工作表現，關鍵不在員工，而是帶領員工的領導者，「如何創造一個環境，讓我的員工能自然發揮出最佳表現？」
先有意志，再談資源。四季酒店的領導者，優先考慮員工的意志，再考慮員工可以產出的資源。資源是有形的，是讓組織持續健全的所有財務指標總和，來自外部。相反地，意志是無形的，意志是讓組織持續健全的人為因素總和，來自內部。問題是，意志和資源永遠存在優先順序的問題，當兩邊有所衝突時，領導者就必須選擇願意先犧牲哪一邊。
有限思維領導者偏向得分，所以他們喜歡短時間內就能顯示成果的選擇，即使這樣會犧牲員工，對他們來說也只是「令人遺憾」。無限思維領導者會努力超越當前的財務壓力，盡可能把員工放在獲利之前，例如放無薪假的有難同當，而不會裁員。當意志優位於資源，可以創造出強大的企業文化，企業更有本錢玩無限賽局。
蘋果、好市多發現投資員工可以賺更多錢，當員工感覺被照顧，客戶會享受更好的服務，平均銷售額會增加。當公司讓員工覺得自己很重要時，員工團結起來能做到的是再多錢也買不到的。
因為意志來自公司文化，是領導者幾乎可以完全控制的。堅強的員工意志並不是一夕建立，也不是憑空而來。我們怎麼待人，別人就怎麼對待我們。意志與資源不同的是，資源是有限的，但我們可以產生無窮的意志。因此，選擇重視意志的組織，最終會比優先考慮資源的組織更有韌性。當面臨困難時（總是會發生），重視意志的公司員工更有可能團結保護彼此、公司、資源及他們的領導者。

信任的團隊
──一起工作的人不等於夥伴，信任就是敢表現脆弱、敢大聲承認犯錯、敢舉手尋求幫助。

培養信任，可以把最危險的工作變安全，彼此的心理安全感愈強，資訊就愈暢通。否認情感和績效之間的關聯，是有限思維的領導。
一個充滿信任的團隊，是最健康、績效最好的團隊。換言之，要建立高績效團隊，建立信任比追求表現更重要。
海豹部隊選人，信任是首要標準。把績效表現和信任作成關係圖如下：海豹部隊發現，左上角的人（信任度低的高績效者）對團隊有害，這類人有自戀傾向，遇到問題習慣先責備他人，把自己擺在第一位，「說別人壞話」。海豹部隊寧可選擇信任度高的績效平平者。
奇異公司的威爾許幾乎只專注於績效表現，不管信任。在迷信績效的文化中，領導者為了提升績效而鼓勵內部競爭，使情況又更加嚴重。像威爾許這樣的有限思維領導者可能認為同儕競爭是好的。然而效果只是暫時的，內部競爭最後可能導致員工之間出現碰壞信任的行為。可以預見，很快地整個組織都會受到影響。威爾許建立的奇異公司幾乎會遇到失敗。如果不是在2008年股市崩盤後獲得三千億美元的政府紓困，奇異可能真的已經不存在，時間永遠會暴露真相。（可詳見《奇異衰敗學》一書）
建立起信任的安全圈，才能深得人心。「安全圈」是信任的必要條件，也就是有心理安全感的環境。「安全圈」一旦被建立，就形成了信任的團隊，公司就有救了。2006年穆拉利拯救福特汽車，就從消除恐懼開始，移除了福特的隱瞞文化，讓真相公開透明來進行改善。
我們的價值觀與行為，才是奠定公司文化的關鍵。我們必須能同時衡量信任和績效的指標，才能真正衡量某人在團隊的價值。受到獎勵的行為會被強化。員工有心理安全感，就會信任領導者。好的領導者加上信任的團隊，可以讓團隊把工作做到最好，打造出解決問題的文化，而不是隱藏問題的文化。

小心道德褪色
──合法是最低標，避開道德瑕疵的滑坡效應，大家都這麼做，不代表就是對的。

富國銀行的文化就是「道德褪色」的嚴重案例，道德褪色是一種狀態，人們為了自身利益而做出不道德行為，往往會犧牲他人利益，卻抱持沒有違背道德原則的錯覺，不擇手段達到目標者得到獎勵或升遷，並將道德偏差合理化──合理化自己的行為。當這種合理化在組織內部變得司空見慣，雪球就會愈滾愈大，進而造成大規模腐敗。
壓力之下，沒有好人，在犯難之時，沒有人會伸出援手，只有《聖經》中的「好的撒馬利亞人」，會用同理心思考，認為如果我不幫忙那位躺在路邊的受傷者他會怎樣，而停下來幫忙。
自我欺騙的其中一種方式是靠「委婉措辭」，來減輕或掩蓋我們行為造成的影響，是商場上的常態。我們說要管理「外部效果」，而不是直接說「我們的過程對在工廠的工作人員和環境造成損害。」把自己從因果關係鏈中抽離，用措辭來幫助我們逃避責任。
遵守法律並不代表公司可以免除道德責任，譬如造成網路成癮技術的關聯。
「滑坡效應」（Slippery Slope）是自我欺騙導致道德褪色的另一個原因。容忍每一次不道德行為的同時，就是在為更多和更嚴重的不道德行為鋪路。我們一點一滴改變了文化中可接受的行為規範，「如果他人都在做，那就一定沒問題。」
當領導者全心關注有限賽局時，這些滑坡往往會因為有利可圖被忽略或被刻意忽視。在無限思維的組織中，大家會避開為了獲利而採取不道德的方法：「這是個壞主意，我們完全不想靠近。」
不合理的流程會強化不誠信。流程只會告訴我們想聽的，當領導者用流程取代判斷時，道德褪色就會持續存在，即使是堅持提高道德水準的文化也一樣。道德褪色屬於人的問題，需要靠人解決，而不是更多的文書工作、訓練和認證，但更多的流程和架構並不是道德褪色的解藥。道德褪色的最佳解藥和預防針，就是無限思維，（即五項要素）。因為不讓道德褪色，已是大家認為的自然而然的事情，這樣才不會損及崇高的信念。
最高道德標準，還是能賺錢。道德瑕疵是人性的一部分，但道德褪色是領導的失敗，是企業文化中可以控制的因素。反之，符合道德的文化，也是領導者可以努力塑造的成果。B型企業是實踐「利害關係人資本主義」的公司，為六種關係負責。做正確的事，會慢慢強化一家公司，並對世界產生正面影響，吸引並帶領那些志同道合的人，公司也能不斷成長。

可敬的對手
──對手是進步最大推手，不必喜歡對方，但不要放過向對方學習、升級自己的機會。

無限賽局，大家可以同時出色。在無限賽局中可以把對手看做可以幫助自己成為更好玩家的可敬對手。例如，從1970年代中期到1980年代，艾夫特（Chris Evert Lloyd）和娜拉提洛娃（Martina Navratilova）是女子網球的兩位霸主。儘管她們在球場上相遇時都是競爭對手，各自都想求勝，但她們對彼此的尊重讓她們都成為更強的選手，彼此提高了實力。她們把自己的比賽和網球這項運動都提升到新的境界。
這種微妙的思維轉變，會大大影響我們決策和安排資源的優先順序。傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度，而可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。前者讓我們的注意力集中在結果，後者則讓我們的注意力集中在過程上。簡單的觀點轉變，就能立即改變我們看待自己的方式。專注於過程與不斷改進，也有助於發現新能力，讓組織更有韌性。反之，過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會疲乏，還會扼殺創新。
「信念盲目」，是指沈迷於自己或別人的信念的錯誤，而無法看見別人的優勢或自己的缺點。信念盲目會削弱謙卑，放大傲慢，進而阻礙創新，並降低我們長期賽局中生存所需的靈活度。選擇誰當自己可敬的對手，完全由我們決定，而在無限賽局中最好的做法，就是保持選項開放。
對手出局，不等於你贏了比賽。1987年柏林圍牆倒塌後不久，美國就犯了二十世紀最大的一次外交政策失誤。美國宣布「贏得」冷戰。但事實當然不是如此，無限賽局中，沒有贏這回事。無論在商場或國際政治都是如此，美國沒有贏得冷戰，是蘇聯耗盡了意志和資源，退出了賽局。蘇聯出局後，美國陷入了信念盲目。美國認為自己是冷戰贏家，開始把自己的意志強行加諸全世界（約11年）。美國繼續依賴在冷戰年代發展和精進的玩法，沒能看到新對手的崛起，他們的目標就是要制衡美國的行動和野心。
冷戰2.0：少了對手的危機。有三個衝突點在支配冷戰──核武、意識形態和經濟。冷戰之後，美國因為沒有可敬的對手，許多機構之間陷入不斷的內鬥，民主黨和共和黨都把對方視為國家存亡的威脅。同時，美國真正的威脅正不斷壯大。美國把精力集中在內鬥時，沒有發現冷戰還在持續，只是與冷戰不同，在冷戰2.0時期，可敬的對手不是一個，而是很多個。就像在商場，新玩家出現必然會改變戰局。
使我們得到今日成就的原因，不會幫助我們取得未來的成就，知道自己的可敬對手是誰，是幫助我們改進和適應的最佳方法，否則就來不及了。曾經為了他人利益、為了信念而戰的組織，如果沒有可敬的對手，更可能變成只為自己的利益而戰。當傲慢的思維漸漸出現，組織的弱點將很快顯現，也會變得過於僵化，失去留在賽局中所需的彈性。

攸關存亡的應變
──迪士尼樂園、蘋果麥金塔的成功，都來自關鍵時刻推翻自己、顛覆現狀的決策力

華德．迪士尼跟許多企業家一樣，投入所有的資源來創業。但蓋迪士尼樂園可能是他最大的冒險，因為他沒必要這麼做，他會損失的東西會比第一次創業時多得多，這是無限界維、具有願景的領導者會面臨的困境。一旦發現公司走的路無法繼續推動他的信念，他就會願意賭上一切，重新開始。不是因為看到能賺更多錢的機會而離開，也不是因為事業失敗才離開，而是找到更好的方式來推動他的崇高信念，然後勇敢迎向冒險。
敢於改變的勇氣。攸關存亡的應變，是為了更有效地推動崇高信念，而顛覆現有商業模式或策略路線的能力。無限思維玩家充分理解賽局的不可預測，所以他們有能力做出這樣的改變。有限思維玩家會擔心新的事物或顛覆性改變，無限思維玩家則樂在其中。
攸關存亡的應變是主動出擊，不是被迫改變。在公司已獲得成功時，攸關存亡的應變可以重新激發創業時對願景的熱情，對無限玩家來說，應變是為了推動信念，讓公司長久繼續經營下去。即使這麼做會顛覆現有的商業模式。
穆拉利在福特實行的企業計劃檢討會議中，也同時關注傳統競爭對手以外的公司，討論他們在做的事情。他說，「要隨時關注所有正在發生的事情，並從中學習」，有限思維領導者也在尋找機會，但他們的目光往往集中在自己的產業、資產負債表或視野可及的範圍；然而懷抱崇高信念的無限思維領導者則是把目光投向產業之外，超越視野可及的範圍，要看到那個地方，需要運用想像力。1980年代初期，賈伯斯在蘋果做出攸關存亡的應變，就是這種情況。當時賈伯斯回答向他質疑的公司主管說：「我們不先推翻自己，就等著別人來顛覆我們。」在短短四年後，麥金塔電腦問世。再四年後，微軟Windows 2.0跟進。
柯達最早發明數位相機，卻錯失應變良機。柯達在1975年就發明了第一台數位相機，但因放不下既有生意，直到後進者紛紛踏入，以及智慧手機的出現，而於2012年申請破產保護。破產是因柯達領導者沈迷於有限賽局思維，完全背棄了他們的創始信念。這家曾經偉大的公司，被自己發明出來的新技術顛覆了。

領導的勇氣
──我們都想為有使命、敢堅持的組織工作，別讓使命流於連自己都不買單的口號

2014年2月，美國大型連鎖藥房CVS保健標誌（CVS Caremark）宣布，將在所有二千八百多家店內停售香煙與其他煙草製品，這項決定將使公司每年損失二十億美元的收入。消息一出就獲得大眾的熱烈支持，但華爾街和業界名嘴卻不以為然。對CVS的反應，是極度的有限思維。然而事實證明，商業是無限的，未來也不可預測。CVS勇敢做出實現使命感的決定，停售香煙，不僅幫助美國人變得更健康，在轉型之下，整體業績也產生了正面影響。在發布消息的一年半，計劃上路八個月後，股價上漲了一倍，在接下來三年，每股盈餘增加70%。
對長期好的決策，短期可能很痛苦，在有限思維主導的世界，無限思維領導者絕對有丟掉工作的風險。在今日的世界，我們都面臨維持有限思維的龐大壓力，這就是為什麼無限思維需要勇氣，領導的勇氣是願意為未知的未來冒險，而風險是真實存在的。要調整一個月、一季或一年的決策很容易，但是要為了更遙遠的未來做決定就困難得多。
領導的勇氣需要在比法律標準更高，要達到道德的標準。面對問題時主動提供幫助，也需要勇氣；做出與既定商業標準不一樣的決定，需要領導的勇氣；要不被信念不同的外部人士給的壓力所影響，也需要領導的勇氣。
當我們在沒有人強迫下，堅持做對的事情，就能建立信任。
照顧好員工→照顧好顧客→照顧好股東（創造價值）
固守有限思維不需要勇氣。
做對的事，要能抵抗壓力。看見無限的勇氣，把事業的使命看得比賺錢更偉大，（即便它不受我們周圍有限玩家的青睞），這些很難做到。領導的勇氣就是對公司及領導者提出更高的標準，而非只在法律的範圍內行事，這才可說是「正直」的定義。追求崇高信念的旅程，也是一條正直的道路，代表我們的言行必須一致。正直不只是「做對的事情」，正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。
選擇有限或無限的十字路口。在到達頂峰後，要在無限賽局中玩下去，就需要領導的勇氣，否則轉換成有限思維的誘惑非常大。要以信念來領導，而不只是在經營公司。
如何找到領導的勇氣。如果我們想成為改變的一分子，承認自己是問題的一環，需要勇氣。幾乎沒有人能獨自從有限思維轉為無限思維，我們必須找到與自己有同樣責任感的人，同樣相信是時候要改變的人，同樣希望一起努力改變的人。這本書中每一個展現出領導勇氣的案例，並不是只靠偉大的某個人做出困難決定，而是靠偉大的伙伴、偉大的團隊。一群擁有深厚信任和共同信念、並肩作戰的一群夥伴。那些相信我們的人，就是我們的安全網。勇敢的領導者之所以堅強，是因為他們知道自己沒有全部的答案，也無法掌控一切，但他們有彼此支持的夥伴和崇高的信念。探索沒試過的其他選擇，才需要更大的勇氣。當領導者發揮勇氣，組織內部的人也會開始勇敢。領導的勇氣會帶動更多領導的勇氣。

後記：名為人生的賽局

我們的生命有限，但生命本身是無限的。在生命的無限賽局中我們是有限的玩家，我們一出生就自動成為玩家，唯一可以選擇的，就是要用有限思維，還是無限思維。選擇無限思維，表示我們會為了比自己更偉大的信念而努力。無限思維的人生就是服務的人生，除了心存感激，就如彼德．布拉克所言，是為了創造正面影響力。
然而，當有限思維成為主要策略，我們可能會陷入道德褪色或過於關注排名，而沒有留心孩子是否真的有所學習或成長，是否健康。相反地，採取無限思維的教養，我們會幫助孩子發現自己的天賦，引導他們找到自己熱愛的事物，並鼓勵他們勇敢嘗試。我們會教導孩子服務的價值，教他們如何交朋友，與他人相處融洽。我們會教孩子，學習是一輩子的事，要如何以無限思維過生活；希望被人記得的是，我們為他人做了什麼。