贏在直覺？超越邏輯的經營新科學

文／山口周；譯／謝如欣

在「邏輯」和「理性」無法取勝的時代

在經營決策中，有幾個呈現對比的模式。我在這裡整理成兩組對比軸，分別是「邏輯與直覺」及「理性與感性」。

首先是「邏輯與直覺」這組對比軸。「邏輯」是將事物依照邏輯堆疊排列，進行推理，直到得出結論的思維模式。另一方面，「直覺」則是一開始就超越邏輯，直接得出結論的思維模式。

再來是「理性與感性」組。「理性」是以「正確性」和「合理性」作為決策的主軸，「感性」則是以「美感」和「愉悅」作為決策的基準。

回顧過去這二十年歷史，無論結果是優是劣，日本企業在進行重大決策時，幾乎都很重視「邏輯與理性」，所以可能會有讀者懷疑：「真的有公司把『直覺』和『感性』當成制定決策的依據嗎？」不過，這種案例其實並不罕見。

例如，索尼（Sony）就是將「感性」，也就是「美不美，有不有趣」這種「訴諸感情的元素」視為決策基準的企業之一。

索尼的「公司成立宗旨」第一條是「建一理想工廠，使勤勉技士得盡展其技，恣意闊達，歡欣愉悅。」。說得白話一點，就是要員工「盡量去做有趣又愉快的事」。既然公司樹立這樣的目標，就代表他們制定決策，判斷「什麼該做，什麼不該做」的基準，也自然會以「這樣有趣嗎？這樣愉快嗎？」為主軸，也就是「感性重於理性」。

這篇成立宗旨是由創辦人之一井深大親自操刀。別忘了，堪稱索尼代名詞的傑出產品隨身聽，就是多虧井深大的「感性」才得以問世。

眾所周知，隨身聽這項產品起初是當時的榮譽會長井深大說：「我想要一台高音質的小型卡帶播放器，這樣到國外出差時，才能在飛機上聽音樂。」開發部門為了回應他的要求，才會做出僅此一台的「特別訂製款」。後來井深大把這台試作品拿給另一個創辦人盛田昭夫看，盛田也愛不釋手，便決定開發成商品。

當時索尼已是世界知名的大企業，但在有如此規模的企業中，竟然只憑「欸，你看這個」、「哦，不錯呢」的對話，就決定開發「可攜式音樂播放器」這款前所未聞的商品。這和現代日本企業動輒進行大規模市調，擬定行銷策略，寫成厚重的商品開發計畫書，再經過數十名高階主管審查，結果推出的產品依然表現平平的情況相比，簡直是天壤之別。

然而，即使井深和盛田這兩位創辦人下達指示，底下員工卻反對聲四起。這是因為之前的市調結果顯示，顧客比較想要大尺寸喇叭，而且大多數人買卡帶播放器是為了錄電台節目來聽，所以基層才會從「邏輯」與「理性」的角度拚命反對，堅持「沒喇叭又不能錄音的卡帶播放器，根本賣不出去」的主張。

以商業決策中的「理性與感性」的對比來看，索尼的設立宗旨及隨身聽的開發過程，正是基於「感性」進行決策的典型案例之一。

那麼，在另一組「邏輯與直覺」的對比中，「直覺」又會帶來什麼情況呢？

靠直覺進行決策的經營者中，最典型的例子就是史蒂夫．賈伯斯（Steven Jobs）。他曾針對「直覺」留下這樣的話：

「住在印度鄉下的人，並不像我們一樣靠智力，而是憑直覺。而且他們的直覺異常發達，堪稱世界第一。直覺非常強大。我甚至覺得比智力更強大。認知到這一點，對我的工作造成了巨大的影響。」

這段稍嫌浮誇的話，倒很有史蒂夫．賈伯斯的風格。事實上，賈伯斯有許多決策也的確來自於一瞬間的直覺。

例如，賈伯斯重返蘋果後隨即推出 iMac，結果發售沒多久就追加五種顏色。在制定這項決策前，他並未做過關於製造成本或庫存的沙盤推演，而是在收到設計師提議的「當下」便決定實行。

凡是有製造或物流經驗的人應該都清楚，原本只有一種顏色的產品一旦追加五種顏色，會讓物流管理整體的難度驟然升高，所以通常要經過審慎的分析和模擬才能執行。但賈伯斯並未採取這種合乎「邏輯」和「理性」的做法，而是憑「直覺」與「感性」做出決策，最終讓 iMac 一炮而紅，成為象徵蘋果復活的熱銷商品。

我們日本人在商業的知識生產和決策上，多半偏好合乎「邏輯」與「理性」的方式，認為前者比依賴「直覺」與「感性」更有用。這種「對邏輯和理性給予高度評價」的傾向絕非「高明」的象徵，反而是一種虛張聲勢。這是出自於日本人對自己習慣迎合上位者營造的氛圍，總是隨波逐流，人云亦云的決策傾向所產生的反動。關於這一點，稍後我會再詳加論述。

這裡首先要確認的是，商業決策存在「邏輯與直覺」、「理性與感性」這兩組對立的模式，而現代日本人普遍認為「邏輯與直覺」是「邏輯」占優勢，「理性與感性」是「理性」佔優勢。但令人意外的是，只要回顧歷史就會發現，過去有很多優秀的決策反而是來自於「感性」或「直覺」。

「直覺」很好，但不能「不合邏輯」

在這裡，我要特別提醒各位，我並不是主張「可以忽視邏輯與理性」。就算「直覺」再怎麼重要，也絕不等於可以「不合邏輯」。當我們眼前有複數選項時，如果其中有選項明明怎麼想也不合理，卻依然刻意發動「直覺」或「感性」去選擇的話，那既不是「大膽」也不是「豪邁」，單純只是「愚蠢」而已。

我要表達的意思並非如此。我想強調的是，當我們面對用邏輯和理性無法判定是非黑白的問題時，憑「直覺」判斷反而更可靠。

許多最終讓業績大幅提升的「優秀決策」，背後往往是由直覺或感性主導。我想藉這個事實表達的並非「可以忽視邏輯和理性」，而是「若遇到即使將邏輯和理性發揮到極致，也依然得不到明確解答的問題，就必須切換不同的決策模式」。

這不是我獨創的主張。只要翻開歷史就會發現，過去有許多人都提過相同的見解。

例如，江戶時代的武術家松浦靜山曾留下一句話：「勝有不可思議之勝，敗無不可思議之敗。」這也是英雄所見略同。由於職棒的野村克也教練喜歡引用這句話，許多人都以為這是野村教練自己的名言，但其實這原本是松浦靜山在他的劍術書《常靜子劍談（剣談）》中寫下的話。

靜山不僅在武術上成就斐然，身為地方領主的他也曾發揮高超的政治手腕，拯救陷入財政困境的領地。若套用現代的說法，就是創造「Ｖ型復甦」。換句話說，留下這句名言的他，是在各方面都經歷過「成功」和「失敗」的人物。

首先，我們來思考前半句「勝有不可思議之勝」。「不可思議」是指「無法以邏輯解釋」，所以「勝有不可思議之勝」的意思是「有難以用邏輯解釋的勝利」，也就是事後無法以言語解釋為何得勝的勝利。

另一方面，「敗無不可思議之敗」的意思則是「失敗總能以邏輯解釋」。所謂的「能以邏輯解釋」，是指失敗必然存在導致失敗的合理原因。換句話說，邏輯上的錯誤往往會成為失敗的直接因素。

在經營的歷史中，也能找到同樣的案例。的確，只要翻開過去的經營史就會發現，許多優秀的決策往往難以用邏輯解釋。這並非「不合邏輯」，而是「超越邏輯」。另一方面，當我們翻開過去的失敗案例，也會發現絕大多數的失敗都能用邏輯解釋。這就代表「一旦偏離邏輯，不論再怎麼發揮直覺和感性，也無法帶來勝利」。

雖然本書的主題在於經營上「藝術」和「科學」的平衡，但若換個說法，改成「邏輯」和「感性」的平衡，人們會急於設定「哪邊比較優秀」的論點。然而經營是非常複雜的機制，因此從這種粗糙又草率的思維中，是無法汲取任何對經營有益的提示。

經營決策中的「邏輯」與「直覺」皆屬於高維度層次，都應當善加利用。認為兩者必有優劣之分的想法非常危險。我會指出「現代企業的經營主軸過於偏重『邏輯』」的問題，也是因為認知到這份危險性。

※ 本文摘自 《為何世界菁英都在鍛鍊「美學」？關於經營的「藝術」與「科學」》，原篇名為〈第１章　以邏輯和理性處理資訊之技能的極限〉，立即前往試讀►►►