拒絕無效加班！從思維輸出到高效行動法

文／Villanti 牧野祝子；譯／陳聖怡

STEP1 揭示　傳達後會更明確的事物

日本不知為何沒有的「傳達習慣」

在詳細解說循環的程序以前，我們先來掌握整體的概要吧。

不只是工作上，你在生活各方面都會「揭示」自己的想法和感受嗎？以最近的流行語來說就是「輸出」。這是指將自己的想法和所學說出來或寫出來，傳播給自己以外的人。

我在國內外企業工作後，覺得日本上班族最欠缺的就是這個習慣。我創立了教練事業、和日本的客戶談話，也感受到幾乎所有日本人都沒有輸出的經驗。

在海外企業時，不論擔任什麼職位，都一定會不停對主管和同事輸出下列這些觀點。

　

「我是用什麼樣的感覺和想法在從事目前的工作。」

「我對於公司和團隊的方向有什麼想法。」

「我未來想要做什麼？」

「我最重視的價值觀是什麼。」

　

這些觀點能夠順利傳播出去時，工作效率就會很迅速，否則我的腦袋就會亂成一團，覺得自己浪費了時間。

　

我就來為不太同意這個看法的人舉個例子吧。

不知道大家是否曾經在看完電影和小說後，覺得非常感動，想讓身邊的人也明白這部作品有多棒，或是試圖說明故事大綱……結果卻沒辦法好好傳達呢？

為了將腦袋裡的想法解釋給別人聽，需要先自己考量並整理傳達的順序、強調的重點，還要顧及對方的理解力。

輸出的厲害之處，就是腦中的思路會在這個過程中整理得順暢清晰。

當然，藉由傳達自己的想法。也可以事先察覺自己不必要的煩惱，或是發現自己想要投入的方向背離主管或組織的方針。

連小孩也能做到輸出

但是，日本人無論如何都會偏向「自己絞盡腦汁解決問題」，即使最後問題解決了，也浪費了大把的時間。

關於這一點，世界頂尖的商務人士要是遇到可能需要時間解決的煩惱，會先從輸出開始，確認「自己的方向是否正確」、「能夠借助誰的力量」。

他們之所以能把輸出做到像呼吸一樣自然，我認為可以追溯到他們的學校教育。我在海外育兒後才了解到，外國人從小就會在學校裡訓練表達。

美國、英國、澳洲甚至早在幼稚園時期，就安排了讓學童當眾談論自己最重要的事物和話題的「Show and Tell」課程。而在義大利，孩子從小學開始除了筆試以外，還要考口試，因此會逐漸習慣在全班將近三十人面前發表自己的看法。

這一切都是從孩子還不懂得「害羞」、「講這種事會不會被當成笨蛋」的年紀開始，老師也會不斷誇獎他們，他們才開始能夠享受「傳達感受」這件事。所以，我們根本沒有必要放棄。

反過來看，這就代表只要經過訓練，連小孩也能做到。

話說我在總部位於倫敦的跨國企業工作時，也有好幾次在會議上被人問道「妳有什麼想法？」而語無倫次，覺得很丟臉。雖然在那之後我幾經波折，但終於能夠覺得傳達自己的想法「很有趣」了。

在第二章，我會告訴大家自己改變的成果。

STEP2 選擇　選出「不做的事」

時間總是有限

透過揭示（輸出）釐清自己目前面臨的課題後，接著要做的就是「選擇」。雖然時間對每個人來說都是公平的，但它依然有限。

即使利用省時術在生活中塞滿任務，但如果這跟你的幸福無關，那就沒有意義。因為「不做什麼」跟「要做什麼」同等重要。

而在「要做的事」當中，又會遇上「現在馬上要做」什麼事的問題。

我本身在重視「選擇」這件事上，有過痛苦的經歷。

我任職於上海企業期間，生了第二跟第三個孩子，休完合計三年的育嬰假後，我順利回歸我期盼已久的工作崗位。

我是利用在家工作和縮短工時才得以回歸職場，但幾個月後，我接下一項遠遠超出自己實力的大型專案，然而我才剛回歸，實在無法示弱，只能用時間來彌補不足的經驗和實力。

我安排了根本沒空吃午餐，連休息五分鐘都辦不到的行程表，不只是同時出席兩場會議，甚至還會同時開三場會議，這才總算讓專案成功了。

要能夠幸福才有意義

當時的我是以「會不會影響到我在公司執行的專案」，來判斷「要做的事」和「不做的事」。我人生中最優先的事情，就是「目前的專案」。

因此，就算我難得縮短工時、早早下班回家，在家也大多會用電話和電子郵件追蹤專案狀況，搞不懂自己到底為什麼要縮短工時。

後來，我漸漸沒有餘力去思考「我要怎麼運用時間才會幸福」、「我想跟年幼的孩子和丈夫相處多久」這些事情了。

雖然公司的專案進行得相當順利，我卻沒時間陪伴三個小孩，在幼稚園的親子遠足活動中，只有我家小孩沒有家長同行，這種情形還不是只有一兩次而已。

儘管我在經濟大幅成長的上海工作得很開心，但我們夫妻倆連假日都在拚命工作，於是不斷爭執指責對方「都怪你整天只知道上班，才沒辦法教育小孩」。

最後，我對自己的人生失去了主導權，遠離了「充實快樂的人生」。

能做出正確選擇的工作

我至今依然覺得為工作投入時間和熱情是一件很美好的事，但當時我必須重新審視自己的價值觀、思考什麼才是真正重要的事物。

因此，我開發並採取了為自己量身打造的工作模式。

現在，我也將這個方法提供給有時間煩惱的客戶。

詳情我會在第三章介紹，總之我在腦海中安裝了可以不斷重新評估時間運用方法的工具，自動推展出下列這些自問自答，才得以做出正確的選擇。

　

「這是我『現在』非做不可的事情嗎？」

「這是只有我才能做的事情嗎？」

「這是只有現在才能做的事情嗎？」

「這是最好要做，但即使現在不馬上做也沒關係的事情嗎？」

　

當然，這個工具也可以應用在工作上。希望各位讀者也能透過第三章的工作模式，培養能做出正確選擇的能力。

STEP3 決斷　猶豫無法養成決策的能力

日本人的工作瓶頸

「揭示」出課題、「選擇」好優先順序後，接下來就是「決斷」。若是猶豫不決，就無法付諸行動。

我覺得這也是我在教練培訓商務人士時，問題特別多的領域，是日本人在工作整體上的一大瓶頸（導致產能低落的部分）。

反之，要是詢問從日本企業轉職到外商企業的人「你覺得兩邊最大的差異是什麼？」他們都一定會回答「決斷、決策的效率！」

猶豫的弊害

從以前我就格外擔憂的是，很多日本人都將「猶豫不決」單純看作是「把課題推遲到未來」。

這可是天大的誤會。

猶豫不決不只是拖延做決斷的時間，這個行為本身還會造成多種風險，像是我在日本國內企業教練的客戶，就曾經向我訴苦：

「不知道是不是因為我在不講求快速的環境裡上班的緣故，工作動力很低落，整個業務的效率都變差。『不管做什麼都沒辦法前進』的無力感，讓自己也受到周遭的影響，於是慢慢變得會花更多時間完成工作。」

「我在會議上提出新點子時，是希望主管可以當場做決策、確定下一步該怎麼走，結果卻只有排除風險的任務一直增加，導致整個團隊要花更多時間加班。」

不論是誰，只要決定好要做的事、有明確的方向，即使多少會遭遇困難，也可以朝著那裡繼續前進；然而要是一直處在「做．不做」這種模稜兩可的狀態，會連其他事情都無法專心處理，造成許多負面影響。

重要的是有所進展，而非正確與否

我以前在商學院的朋友說過一句話。

「只要有決斷後能夠負起責任的信心，就能做出決定了。」

我覺得這句話道出了決定這個行為的本質。而且，這股信心並不是一開始就具備，唯有透過反覆做出決斷，才能逐漸培養出來吧。

話說回來，我們的生活就是伴隨著決斷，例如今天要穿什麼、午餐要吃什麼、電子郵件的開頭要寫什麼……大家都是理所當然在決定這些事。

英國劍橋大學臨床神經心理學教授芭芭拉．薩哈基安（Barbara Sahakian）的研究指出，人一天最多會做出三萬五千個決定，這意味著我們都會下意識做出微小的判斷。

商業場合的決斷最特殊的地方，就是在沒有「唯一正確答案」的狀況下，必須依據手上的資訊來做決定、往前推進。

如果這個決斷導致失敗，再從中學習教訓即可。

我曾任職過的某企業的總裁Ｃ先生，經常把這句話掛在嘴邊：「PROGRESS, NOT PERFECTION.」

意思是「重要的是有所進展，而不是追求完美」。

我每次跟他開會時，只要與會者開始爭辯起來，他就會說「爭辯很好，但不管說再多，還是要做做看才會知道市場反應如何。總之還是先決定再行動吧。這才是能最快得到成果的方法」，讓大家明白決策的重要。

各位在第四章會學到的，是如何藉由決定後的行動，來縮短「煩惱的時間」、朝著目標前進的技術。我相信這一定會讓各位實際體會到，大幅改變工作時間運用法會有什麼效果。

STEP4 行動　運用人脈來創造效率

從「一個人做到完美」到「總之大家一起來」

「揭示」出方向、「選擇」優先順序、「決定」要做的事以後，剩下的終於只有行動了！

不過，本書要傳授的省時行動，並不是「Excel 的祕技」和「必須熟練的快捷鍵」這種東西。

我想讓大家學的不是「一個人默默達到完美」的技巧，而是「牽連周遭的人，總之先動起來」的方法。這才是能最快達到目標的國際通用工作術。

「Don’t reinvent the wheel.（別再重新發明輪子）」

這是我曾待過的海外企業必定會提到的句子。

提這句話的意圖就是「沒有必要重做早已有人想到、做到的事情」。

換言之，在公司裡「不要獨自煩惱，去找同事和隔壁部門商量！」海外企業就是這麼痛恨「一個人獨自煩惱」。

雖然我說得頭頭是道，但我以前也很習慣自己將案件做到完美以後，才交給主管。

「還要問人太麻煩了，況且交給別人可能就做不到我想要的品質……」

不過，現在我已經明白這是錯誤的偏見了。

及早與人商量，就可以得到觀點截然不同的意見，能夠客觀、冷靜地看待自己的想法。此外，即使交給別人可能會做不到自己想要的品質，但大多數的情況下都需要重視速度更勝於品質。

當然，我在得到周遭的幫助以後，也必須主動幫助其他成員、互相貢獻價值再行動。

牽連別人已經變成習慣

說得更清楚一點，海外的領導者也不是一開始就很熟悉「動用人脈的行動」。

曾在上海企業裡關照過我的猶太裔美國人主管，在新創公司裡組成團隊時，是用「大家不要自己孤立！」當作口號。

在公司剛成立時極為嚴峻的時間安排下，一個不留神，團隊成員之間就會沒有空共享資訊、互通有無。

因此，只要有新點子或提案送到他手上，他就會問：

「不錯嘛，你跟行銷部的Ａ提過了嗎？」

「你問過營運部的Ｃ對這個點子的看法了嗎？」

他總是記得要詢問對方是否跟其他團隊成員溝通過。

由於他實在強調過太多遍，所以我都會想「下次提案時，先跟其他部門討論過再來吧」，牽連別人已經逐漸成為我的習慣了。

於是，公司的管理階層都能透過溝通來了解各個員工的想法和擅長的領域，即便是大型的專案，在團隊成員的互助下也能快速導向成功。

這並不是「日本人生性做不到／外國人自然能做到」的問題，海外企業也是會特意注重要讓「運用人脈的文化」滲透到員工之中。

我在第五章會介紹的省時術，可以讓大家從「一個人做到完美」到「總之大家一起來」，是我曾經傳授給教練的客戶、讓他們實踐後，實際創造出成果的技巧。

請你一定也要養成「不孤立的行動習慣」。

※ 本文摘自 《神速省時：產能最大化！超一流的萬用工作循環法》，原篇名為〈第１章　國際標準的「神速省時循環」〉，立即前往試讀►►►