【葉清來的商管與心靈閱讀】一條線找出異常，有異常才有改善！《豐田最厲害的畫線工作術》

本書內容摘要分享

推薦序一　畫線，管理才真正開始──精實管理顧問／江守智

1. 本書真正厲害的地方，不在於畫線這個動作本身，而在於它背後所代表的管理哲學：標準不是平均，更不是和稀泥的齊頭式平等，而是當下最佳的做法。它不迷信英雄式的個人能力，而是信任制度；當錯誤發生時，也不急於責怪個人，而是回頭檢視機制與流程。
2. 書中反覆強調一句話，值得每一位管理者牢記：標準完美與否不重要，沒有標準才是問題。專案推進需要PDCA循環，是審時度勢的計劃（Plan）；但日常管理中，則是需要SDCA循環，而S代表實事求是的標準化（Standardize）。
3. 唯有標準清楚時，改善才有起點；唯有畫出線時，管理才真正開始，組織才具備持續進化的可能。

推薦序二　實踐哲學，從畫出一條線開始──國立成功大學製造資訊與系統研究所教授；台灣精實企業系統學會常務理事／楊大和

4. 《豐田最厲害的畫線工作術》這本書很不一樣！簡單的一條線，就像是一面照妖鏡，反映出企業有沒有付諸改善行動。本書並非僅僅教導我們如何在地面貼膠帶，而是透過「線」的概念，深入淺出的剖析TPS（豐田生產系統）持續改善的前提──區分「正常」與「異常」，改善才有可能發生。換句話說，沒有異常，就沒有改善。
5. 豐田的畫線術，本質上是建立三個條件：判斷合格與否的「基準」，確保任何人做都能得到相同成果的「標準」，以及指引方向的「方針」。透過這些看得見與看不見的線，管理者不再需要依賴個人直覺或經驗，而是讓環境本身具備「說話」的能力，將問題視覺化。
6. 本書給出了一個顛覆性的觀點：畫線，其實是為了減輕員工的負擔。當工作缺乏標準，員工必須時刻消耗腦力判斷「這樣做對嗎？」或「下一步該做什麼？」一旦畫線，確定路徑與範圍，員工便能不再迷惘。更重要的是，這能防止工作個人化（Personalization），避免某項技能或知識掌握在特定人手中。
7. 此外，豐田認為，人為錯誤並非個人的問題，而是源於機制。畫線，正是為了建立防呆機制，讓任何人都能安全、準確的完成工作，且不必因為失誤受到責備。

前言：畫線，正常與異常的判斷標準

8. 豐田的工作現場有兩個特點常被人提及：第一個是經常會聽到有人問：「這是正常還是異常？」第二個是公司內部畫了許多線，這些線不僅包含工廠內實際畫出的線條，也包括生產目標、品質基準等看不見的線。為什麼豐田會有如此多的線？因為線在驅動我們的意識和行動上，扮演著極為重要的角色。
9. 我們身邊，到處都有線。線的作用包括：指定範圍、區分場所、限制行動、指示目標及協調步調等。除此之外，還有許多看不見的線。換句話說，正是因為有線，我們才能在生活中，短時間內正確判斷該做什麼、怎麼做、什麼不該做、不該怎麼做，以及範圍在哪裡。換言之，畫線不僅是建立規則，更是一種能讓工作變得容易的機制。
10. 然而，畫出來的線終究只是線而已，更重要的是確實運用它。此外，還要抱持著「畫出更好的線」的精進心態。
11. 今天最理想的線，因時代與環境的劇烈變化，明天未必還是如此。因此，必須持續質疑「線這樣畫真的好嗎？」並不斷改善。這才是讓工作成果最大化、公司持續成長的關鍵。
12. 畫線找出公司的問題並改善，其實是一種不分行業、不分職種的普世思維。當你面對各種問題所困擾時，請參考本書，試著畫出一條線。我們相信，這條線將成為契機，讓你的公司重新煥發活力。
13. 豐田生產系統用語：（1）改善；（2）班長、組長、工長、課長；（3）5S；（4）自働化；（5）及時管理系統（Just-in-Time，JIT）；（6）視覺化；（7）五大任務（安全、品質、生產、成本、人力資源發展）；（7）豐田生產方式（TPS）；（8）問題解決的八個步驟；（9）平準化（Leveling，分數量的平準化與種類的平準化）；（10）非正式活動（指利用橫向聯繫）。

第一章：畫線的目的

14. 畫線的目的，是為了區分正常與異常。若沒有畫出那條標準線，就無法判斷目前狀態是否正常，而異常狀況就可能被擱置或忽略，最終導致問題頻繁發生，讓公司失去客戶或業務夥伴的信任。
15. 如果無法判斷什麼是正確、什麼是錯誤，工作就毫無意義。為了判斷正常或異常，關鍵在於以下三個條件：（1）建立固定基準（畫線是為了判定合格或不合格）；（2）制定標準化流程（確立所有成員都應遵守的工作方式，包括流程、方法或做法上的畫線）。（3）確立方針（方針是判斷正常與異常的標誌，也是實現組織目標的基本指引）
16. 改善的前提是：找出問題。其實，找不到公司內部問題的原因之一，是因為本應發揮作用的線，並沒有正確的畫定。可能的情況有兩種：（1）沒有畫出判斷正常與異常的線。（2）雖然畫了線，但它沒有意義，無法提升附加價值。
17. 解決問題，是要找出應有狀態與現狀的差距，並想辦法填補它。設定應有狀態，並畫出實現它的線，便能識別出過去被認為沒問題（但其實會導致事態發展偏離應有狀態）的事，這就是差距（改善點）。也就是說：應有狀態（正常狀態）─現狀＝差距（改善點）。然而，應有狀態會隨著世界而變化。當應有狀態改變時，必然會與現狀產生差距。因此，當應有狀態改變時，我們也必須重新畫線。
18. 在豐田，所有業務改善的基礎，都得從5S開始。5S指整理、整頓、清掃、清潔和素養這五個詞，日語中它們的開頭字母皆為S。5S是維持職場環境和提升業務效率的最佳方法，其目的不是為了美化公司內部，而是讓人一眼看出工作場合的問題和異常狀態，以推行改善活動。
19. 整理、整頓，可以提高生產力。無法持續整理、整頓的公司，其共同點是缺乏作為基準的線，也就是未能建立整理、整頓的正確方法。整理、整頓的基準（線），其實就是以下這幾個方向：（1）區分需要與不需要。（2）決定丟棄的期限。（3）確定需要的數量。（4）物品應該放在哪個位置。
20. 整理、整頓的第一步，就是畫一條線。只要有線，就能成為判斷基準。而如果物品需要堆疊存放，則可以用線標示上限。只要畫出一條橫線，明確標示可堆疊的高度，就能判斷當前狀態。5S的成果，取決於能否設定正確判斷的基準。
21. 豐田便是認知到「不僅是生產部門，非生產部門也存在差異。」為了減少差異，必須為物品、工具和生產方法等分別畫線，盡可能減少個人判斷，讓所有人在相同基準下工作。
22. 豐田內部制定了各種「標準」，如作業說明書、作業指導書、品管說明書等。簡單來說，標準就是無論誰來做，都能得到同樣結果的約定。制定標準的主要優點包括：（1）確保員工與職場的安全。（2）消除不同作業人員的成果差異。（3）減少遺漏、疏忽和重複，有助於防範錯誤。（4）使產品、服務、工作成果等成果的品質一致。（5）將特定員工獨有的技術知識，以文字、圖表方式讓其他人學習，避免技術僅限於少數個人身上。（6）得以減少重新審視和修改的頻率，節省時間和成本。
23. 然而，所謂的標準並非普遍的做法，而是「現階段被認為最佳的做法」，因此標準改變是理所當然的。持續探究有沒有比現在更好的方法，讓標準不斷進化、發展也非常重要。
24. 豐田為了確立事業發展的目標，在公司內部便徹底執行方針管理。所謂的方針管理，指的是有系統的達成中、長期經營計畫或年度經營目標的活動。
25. 在豐田，首先要理解公司方針，再將其細分為自己的職場方針。（公司方針→部門方針→課方針→團隊方針）。如果公司方針沒有滲透到現場，每位員工都會朝著自己認為好的方向前進，導致行動不一。最終，公司本身也會迷失方向。
26. 線不是製造業的專利，它對所有職場，所有工作都至關重要。即使是行政工作，如果能設定、共享基準和標準，每一個人都能在不浪費時間的情況下，以相同速度和品質完成工作。例如，撰寫報告避免採用自由形式，而是使用範本（制式格式）：（1）按照標題→內容摘要→細部內容的順序撰寫。（2）彙整成一張A4紙。（3）細部內容分項、條列式說明。（4）使用數字，以正確傳達事實。（5）在提交期限前三天，先將草稿交給上級確認。
27. 重要的是，要根據公司目標正確的畫線，接著正確的運用，使線不淪為裝飾。同時，隨著時代不斷變化，必要時也要重新畫定這些線。

第二章：減少人為差異的最佳方法

28. 只要在公司內部畫線，工作現場的問題點（異常）就會變得明顯。若能進一步追查異常的原因、加以改善，公司就會更加成長。畫線能加速業務改善，效果顯著。
29. 當人為錯誤發生時，人們通常傾向認為是出錯的人有問題。但在豐田，情況卻大不同，豐田人不會責怪犯錯者，而是著眼於機制。發生人為錯誤的真正原因，是容易引發錯誤的環境所致，沒有防止錯誤的機制才是真正的問題所在。
30. 結果的背後總隱藏著真正的原因。如果沒有追查並改善它，同樣的錯誤就會不斷發生。在豐田，人為錯誤並非人失誤的結果，而是「因為某種原因，導致人犯了錯誤」。
31. 但真正重要的，其實是關注引發錯誤的根本原因。人為錯誤之所以發生，是因為沒有防止錯誤的機制，或是即使有機制，卻沒有正常運作。將不產生失誤的防呆機制，與發生失誤時立刻停止作業的警示機制納入生產流程，就能最大程度防止人為錯誤。
32. 豐田生產方式的核心理念是「消除浪費」。畫出正確的線，就能清楚看見現狀的問題，消除不產生附加價值的「七大浪費」：過度生產、等待時間、搬運、加工、庫存、動作，以及不良品與重複作業。
33. 消除浪費不僅能提高生產力，同時也是尊重每個人的人生，領導者有責任讓工作時間變得有意義。
34. Just in time，是豐田的生產理念（常縮寫為JIT），中文可譯為「剛好趕上」。JIT旨在消除生產現場的不合理、不一致和浪費（即上節所述的七大浪費），並實現以下兩個目標：（1）各單位只產出需要的東西，生產流程像水一樣不斷流動（不會中途停止）。（2）需要的東西，只在需要的時間點，供應所需的量。
35. 實現JIT的具體方法之一，就是「看板管理法」。在豐田，前、後製程之間的訂購與交貨等資訊，是使用看板溝通。因此被命名為看板管理法。看板可以說是生產流程的基準和標準，上面清楚記載需要生產什麼、何時，在哪裡、多少數量，以及如何運送等指示。看板管理的優點如下：（1）防止庫存過剩，可將庫存量降到最低。（2）防止缺貨。（3）資訊一目瞭然，方便不同單位共享。（4）有助於作業標準化。
36. 基準與標準的設定，也有助於平衡工作量。將生產的物品種類與數量，和作業員工作量平均分配，可以消除資源的不平衡。這在豐田生產系統內稱為「平準化」，指在一定期間內，平均分配規定的生產數量或種類；同時，也指將工作分散，避免集中在特定作業員身上。這是JIT的先決條件。平準化的主要優點為：（1）消除成員間工作量的參差不齊，使每個人的工作負荷均等。（2）去除庫存的浪費、等待的浪費、過度生產的浪費。（3）不需要過多設備投資或人員投入。（4）定量的工作按加工順序流動，作業流程更順暢。（5）能靈活應對客戶的需求變更。（6）減少加班時間：（7）減輕員工的不滿，身心疲勞和壓力。
37. 在豐田，工作現場的管理者必須徹底執行的基本原則，稱為「五大任務」。想徹底執行五大任務，基準和標準不可或缺。（1）安全（創造安全且易於工作的職場）。（2）品質（不製造不良品）。（3）生產（在短時間內，按時生產所需數量）。（4）成本（盡可能降低製造成本）。（5）人才培育（培育優秀人才）。
38. 豐田不會選擇購買最便宜的材料，而是會想辦法改善現有行動，以求更有效率的使用原料，藉此減少材料使用量，最終達到降低成本的效果。當每個人都有成本意識，能檢視日常行動並排除浪費時，就能降低成本。比起透過議價壓低成本，豐田則是重新畫線（重新檢視基準與標準）、改善現場流程，最終達到降低成本的目標。
39. 人才培育的結果會因指導者的能力而異，因此指導也要有標準和基準。不僅作業方式需要標準，針對新人的指導方式也必須有統一標準。
40. 重新確認作業的目的，可以省去不必要的步驟，同時畫定符合目標的線，便能將線的效果發揮到最大。相反的，如果目的（目標）已經改變，卻不更改線，就會持續產生不必要的作業。
41. 過去的作業可能在當時是必要的。然而，如果不隨著時代、系統的變化而改變基準，不必要的工作只會不斷增加。想要消除浪費，最重要的就是在畫線時思考：為什麼有這項工作？現在還需要嗎？

第三章：不用一開始就追求100分

42. 單純畫線是沒有意義的，除非這些線與工作場所息息相關，且能改變員工的行為。本章將解說由誰、為了什麼，如何劃定界線，才能改變一家公司，從而提升附加價值的方法。
43. 在豐田現場，比起完美，更重視速度，改善時與其追求「巧遲」，不如追求「拙速」的行動準則已深植人心。巧遲指想法很棒，但執行需要時間；拙速則指成果不一定理想，但速度快。拙速的優點是：（1）避免紙上談兵。（2）能夠迅速修正。（3）能夠應對緊急情況與快速變化的現場。
44. 培訓師高木新治說：「問題在於『沒有線』，而不在於『線不正確』。基準、標準的精準度可以暫時放在一邊，先畫一條暫時的線。在推進的過程中，再根據實際情況調整即可。」、「線並非不能改變的東西，相反的，持續使用同一條線反而會阻礙改善。」
45. 為了不讓基準和標準流於形式，必須傾聽現場的聲音，找出他們實際遇到的難題。重要的是，要畫一條真正能解決現場困擾的線。這時，從五大任務──安全、品質、成本、生產、人才培育──與4M的角度思考，更容易釐清。4M是人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）。
46. 畫線時，不要貪心想著用一條線解決所有問題。解決大型或複雜問題並不容易。對於無法立即解決的難題，應權衡其重要性和急迫性，並分解為較小的流程。
47. 要做什麼、該做到什麼程度、怎麼做，以及要在哪裡畫什麼樣的線，都必須細到現場成員能直接改善的層面，才更容易畫出符合實際情況的線。
48. 畫線時，主管不僅應聽取現場的聲音（報告），還要親自前往現場觀察。主管階層的重要職責之一，就是讓線符合現場。
49. 為了畫出有效的線，必須精準掌握現狀，拍攝影片或詳細記錄流程，都是不錯的方法。
50. 關於人體運動和合適的工作環境，過去已有許多研究案例，可以活用這些成果找到最佳解：（1）職場安全與健康。（2）動作經濟原則。（3）身體部位使用原則。（4）配置和設備的原則。（5）工具和器具設計的原則。雖然很難一次掌握所有原則並改善，但活用這些知識能讓畫線變得更容易。
51. 「在時間上畫線」是指不由個人支配時間，而是為工作時間設定基準與標準，以減少浪費，提高員工創造附加價值的效率。為此，豐田指出前置時間（Lead Time）和節拍時間（Takt Time）的概念。（1）前置時間：從一個流程或工作開始，到結束所需的時間。（2）節拍時間：製造一件產品所需的時間（根據交期和每日所需量計算）。
52. 如果前置時間和節拍時間已定，就可以透過是否遵守時間，判斷情況正常與否。以下是減少時間浪費並提高附加價值生產力的四個關鍵：（1）提高主要作業的比例。（且清除浪費，並盡可能縮短附隨作業，必須建立一套運用時間的規則。）（2）將最快完成工作的人的時間設為標準。（3）盡可能縮短緩衝時間。（4）確實收尾。（指設定期限，並在期限內完成工作。）
53. 豐田的思考模式中，其中一個核心概念是：為每個流程設定時間線，這不僅指開始到結束所需的時間，而是個別為每個小流程訂定標準的時間，以有計劃的推進工作。
54. 確實管理每個流程至關重要。如果能預先找出每個流程中的潛在風險，並規劃對策，當問題發生時，就能迅速應對。這也能降低無法在期限前完成工作，或為了趕時間而犧牲品質的可能性。
55. 建立明確的篩選和丟掉標準，就能毫不猶豫的整理和整頓。判斷是否需要的標準之一，就是時間，在豐田的現場，會根據使用頻率將物品分為三類：（1）正在使用的東西。（2）將來會用到的東西。（盡可能設定較短的保管期限）。（3）永遠不會用到的東西。（立即處理掉）。
56. 整理後的下一步是整頓。整頓的目的是確保在需要時，能以所需的數量直接取得。為物品設定存放標準（哪裡、放什麼、放多少）時、有三個重點：（1）把使用頻率高的東西放在手邊（反之則放遠點）。（2）考慮身體動作與姿勢（能輕鬆取用）。（3）放置在能縮短附隨作業時間的位置。
57. 豐田有句名言：「前一道流程是神，下一道流程是貴客。」為了防止有缺陷的產品流向下游，豐田採用「自工程完結」的理念，其兩大特點為：（1）品質必須體現於每個環節。（2）完美執行每道流程，絕不將不合格產品送往下游。
58. 「自工程完結」是豐田生產方式兩大支柱之一──自働化──中，以品質為重點的理念，並不是指在最終檢驗中找出有問題的產品，而是在每個過程中確認品質，一旦發現問題就立即停止生產線，以免造成下一工序的不便，並消除不良品和重做的浪費。
59. 要實現自工程完結，需要兩條線：品質條件和判斷標準。品質條件指達到預期結果（品質要求）所需的材料、步驟、工具、資訊和能力等。判斷標準則是下游流程所需的品質。基本原則是製造出下游要求的東西，而不是自認好的產品。
60. 標準是針對每項作業執行方式和條件的共識，每位作業人員都應該遵循。豐田為了防止員工依個人經驗操作，會制定「標準書」。標準書種類繁多，包括工作手册、作業指導書、品質檢查手册、刀具更換手册等。只要按照其步驟操作，任何人都能執行。
61. 作業手冊記錄了每項作業的具體操作步驟。它們以品質、安全和易用性為考量，規定機械、設備和工具的正確操作方法及流程，亦是培訓和教育工具，確保任何人都能完成相同任務，作業手冊對於現場的五大任務也非常重要。
62. 作業手冊會持續更新、改進，製作完成後若發現更好的方法，也會修改、重寫。關鍵在於明確記載以下三點：（1）步驟：完成工作的順序。（2）關鍵點：影響工作成敗的要點，也就是生產現場的工作訣竅和技巧。（3）關鍵點原因：說明這樣做的根據和背景。
63. 培訓師瀧和弘說：「對豐田而言，作業手冊就是製造的教科書。」作業手册必須寫得簡單易懂。作業手冊越容易理解，作業員的學習速度越快。」
64. 作業手冊不僅是結合現有智慧和經驗，更是改善的工具，幫助我們思考該如何面對未來。作業手冊不是由管理階層發布，而是由熟悉現場作業的領導者，按照一套程序製作：（1）分解作業。（2）決定步驟。（3）明確記錄關鍵點。（4）說明關鍵原因。（5）依需求新增圖示。（6）制定審核和修訂規則。

第四章：固定，畫線才有意義

65. 光是制定基準、標準或方針，無法發揮效果。重要的是，要讓所有成員都共享、運用這條線。指導部屬為什麼需要這條線及如何遵守，是管理者或領導者的重要職責。
66. 畫線（制定基準）時，一定會出現反對的人。活用以下四個重點，讓他們理解畫線的好處，並得以徹底執行公司決定的事情。（1）清楚闡明為什麼要做（Why）。（2）告訴部屬「這樣做會更輕鬆」（a.公司的好處：生產力提升。b.客戶的好處：能享受高品質的產品，且更快、更便宜。c.工作者的好處：工作變得輕鬆、舒適、順暢。）（3）定期檢查及日常檢查。（4）鼓勵現場提出改善建議。
67. 指導部屬的成敗，取決於事前準備：（1）製作訓練計畫表。（制定培訓計劃，明確規劃誰將在什麼時間點前、學會哪項作業。豐田為了掌握工作者的技能水準，會活用「技能地圖」；由技能延伸的訓練計劃表，訓練包含熟練度、培訓計劃（預定實施日期）和完成日期（實際實施日期）的欄位。（2）分解任務，並製作作業手冊。（3）準備所需物品。（4）準備場地。
68. 完成教學準備後，就可以開始實際教授。此時的關鍵在於，站在員工的立場分段教學，並適時確認對方的理解程度。四個階段如下：（1）第一階段：讓部屬做好學習準備。（2）第二階段：說明作業並示範。（先做給你看）（3）第三階段：讓部屬實際操作。（再讓你做做看）。（4）第四階段：後續追蹤。
69. 真誠關心並照顧部屬，直到他們能獨當一面。這就是豐田的教導方式。
70. 指導部屬時，最重要的是激發他們的成長意願。當部屬積極投入時，線就越穩固，甚至會讓他們產生動力，畫出更好的線。為此，指導者必須掌握部屬的個性和技能水準，並花時間支持他們，直到精通。
71. 如果沒有系統性的教導，並清楚解釋步驟和要點，人不會成長。為了提升部屬的意願，管理者應記住以下六個要點：（1）提供挑戰的機會。（培養人才的關鍵是，提供挑戰高難度工作的機會。）（2）失敗不要責備。（透過失敗、找出原因，並在下一次嘗試時實際運用，人才會成長。）（3）不要一開始就給答案。（透過提問，讓部屬自己動腦思考。）（4）帶著關心進行對話。（部屬會展現畢馬龍效應，回應主管的期望。）（5）讓部屬理解、信服。（要有耐心的解釋。）（6）以身作則。（主管率先垂範，成為優秀的榜樣，並影響其他成員。）
72. OJT Solutions的森戶正和曾遠赴南非，在當地企業推動改善措施，為了畫條能夠運作的線，他在以下四點費盡心思：（1）減少變動點。（2）從監視者轉變為監督者。（3）讓管理者與員工的認知一致。（4）統一基準（統一觀念首先要統一所有人的方向。）
73. 光是畫線，無法使其固定、成為規範或習慣。只有當所有參加其中的人都理解線的意義和必要性時，才能真正發揮作用。
74. 為避免曖昧不清的解釋，即使是人的感受或技術，也可以透過檢查表和制定測量時間，來建立量化標準，統一每個人的認知。透過填寫檢查表上的項目，並計算分數，可以協調因人而異的認知差異，從而做出客觀的判斷。
75. 報告、聯絡、商量，簡稱為報聯商，是商務場合最基本的溝通方式。如果必要的報告或聯絡事項沒有及時通知相關人士，就無法共享資訊，導致細小的失誤或問題。為了盡快分享必要的資訊，豐田報聯商建立了以下基準：（1）影響品質、安全的問題應立即報告。（2）無法遵守期限時，應立即報告。（3）創造定期報告、聯絡、商量的場合。（建立讓資訊流通的系統）。（4）必須親臨現場，親自向實際對象報告。（在現場報告，就無法掩飾問題，豐田格言：「不要問人，要問現場的物」。）（5）決定好報告的時機。（例如，根據設備故障持續時間的長短，報告的時機和對象會改變。（6）不隱瞞任何「險情」（工作中發生的驚險情況）。（7）壞消息優先曝光。（防止問題惡化。）
76. 豐田的生產線上配備了名為「安燈」（電子顯示器）的系統，用於顯示生產過程中出現的異常狀況。若能為此自動立即停止機器或生產線，以防止瑕疵品產生，稱為「自働化」。這樣一來，就不再需要人工緊盯機器，進而提高生產效率。
77. 在豐田，即使是最輕微的問題，也應立即停止工作。正視問題並加以改善，比完成工作更重要。正因如此，豐田才能實現高品質的成果。

第五章：持續改善，提升線的效果

78. 改善，就是重新畫線。為了因應世界的變化，並持續創造利潤，總有必要重新畫定。
79. 要不斷質疑當前的線。一旦認為「這已經是最好的了」，改善就會停滯。要持續改善，追求比現在更好的方法。豐田持續改善的根基源於集團創辦人豐田佐吉的精神。豐田佐吉一生留下了無數發明，如日本第一台木製手搖織布機。（改良須以雙手和雙腳操作的織布機，使其單手即可操作。）並於1924年，完成世界頂級性能的無停頓自動換梭式豐田自動織布機（G型），以及各種「自働化」設施。
80. 豐田佐吉總是著眼於未來，心想一定還有可以做得更好的地方，並持續改善，追求更上一層樓，且還要再上一層樓。這兩者之間的差異，是畫線之後的行動。在豐田，察覺問題及改進問題已成為根深柢固的文化。他們從不滿足於現狀，認為「沒有更好的方法了」，而是持續探索。
81. 標準並非永久不變的規則。它是改善現狀、重塑未來、使其更美好的中間步驟。正因如此，豐田秉持著今天的標準未必是明天的標準，一定有比現在更好的方法的態度面對工作。
82. 對業務員而言，當客戶、商品、上級或部屬發生變化時，就是改善的時機。如果不持續提高標準並改變方法，就不可能創造比過去更好的成績。
83. 每完成一項改善，就要著手新的改善。定期審視標準，從中汲取改進的靈感，力求更好的結果。
84. 在豐田，PDCA與SDCA（標準化→執行→查核→行動）的定位如下：PDCA循環的目的為方針管理，用以創造符合客戶期待的新價值。SDCA循環的目的為日常管理，以準確應對變異與變化（保證品質），涉及標準的制定、運用及改善。為了提升企業文化，必須同時實施兩者：在日常管理中鞏固基礎，並透過方針管理，有系統的達成目標。
85. 日常管理板是實施SDCA循環時常用的工具，以提升管理效率。此看板是將公司方針與目標折解為第一線員工應採取的行動，並在一個看板上整理出方針／目標、管理指標、改善／問題解決的主題與進度。決定好目標後，再設定實現目標的指標與目標值，即可製作日常管理板。日常管理板是連結公司方針與日常管理的工具。日常管理板也能用於避免偏離線，確保公司持續走在正確的路線上。
86. 豐田為了持續推動改善，積極透過「品管圈」（Quality Control Circle）活動與「創意工夫提案」，讓第一線員工提出建議。兩者都是由下而上的改善活動。
87. 「三行提案」是創意工夫提案的簡易版本，進一步降低員工參與的門檻。三行提案中須包含問題、改善方案、效果這三個項目，並各寫一行。如同字面意思一樣只有短短三行，因此很容易付諸行動，且因為提案相對輕鬆，也能增加員工提案的意願。即使只有三行，也足以成為員工思考的契機，提升第一線員工的改善意識。隨著業務改進，公司的線也會更新，新的基準與標準便會誕生。所以，有人說：「豐田的改善永無止境」
88. 線是能改變的。遵守既定的線確實重要。但是，光這麼做還不夠。進一步思考如何挑戰眼前的線，才能促使自己成長。畫線，持續改變線，或許說挑戰線，其中必然蘊藏著樂趣。

後記：線的管理，潛力無限

89. 管理工作不僅僅是針對進度，更是建立區分正常與異常的機制，並培育能處理及應對這些異常的人才。
90. 一條線能改善現場，並促使員工進步。員工的成長，也會使公司變得更強大。

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