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即使瑪莉莎決定不裁掉五千至一萬人,她還是想找出一些方案為雅虎削減成本,或至少控制花費。

她必須如此。

加入雅虎之後,她發現雅虎的員工總數,比向美國證券交易委員會申報的一萬五千人還要多。全球另外還有三千名的約聘員工,工作內容基本上是全職,只是沒有福利。同時,多年來,雅虎的正式全職員工收入比同業平均值來得高。這起因於瑪莉莎到任之前那混亂的數年間,幾位前任執行長為了防止員工出走,給員工高額的加薪和優渥的獎金。

瑪莉莎知道她必須在下個年度勒緊褲腰帶。瑪莉莎也相信公司需要更多人才,也就是要招募並留住高績效的員工,刷掉績效不佳的人。

瑪莉莎已有腹案,也相信可以一箭雙鵰。

這個腹案就是把之前在谷歌習得的管理技巧帶進雅虎。

一九九九年開始,谷歌管理部門使用一套叫做「目標和關鍵成果」(Objectives and Key Results)的體制,簡稱 OKR,用以評估員工、部門和公司整體的效率。OKR 的概念來自於谷歌投資人、也是著名的風險投資者約翰‧竇爾(John Doerr)。竇爾從安迪‧葛洛夫(Andy Grove)那裡學到這套體制,葛洛夫在英特爾(Intel)的成功營運時期,研發了一個類似的制度,叫做「目標管理」。

在 OKR 體制中,每位谷歌員工每季都要列出量化的目標清單。員工把這份清單交給經理簽核,獲得核准的目標會輸入谷歌的內部網路,公司所有人都能看見。下一季,員工會再度與經理開會,檢視表現,經理在員工的 OKR 上評分。這個分數會決定員工的薪水、獎金、轉調或升遷。

從二○一二年九月開始,瑪莉莎將 OKR 體制複製到雅虎,並定名為「季度績效考核」(Quarterly Performance Reviews),簡稱 QPR。瑪莉莎直屬部下以下的所有員工在每季都會被評分,分數從一分到五分不等。一分代表員工一直「未達標」,兩分代表員工「偶爾未達標」,三分是「達標」,四分是「超標」,五分是「大幅超標」。

瑪莉莎循序漸進的展開削減成本、提升人才素質的計畫。首先,她向員工宣達「目標」的概念。

然後瑪莉莎宣布公司要進行「目標分配」。目標分配的實際做法就是瑪莉莎要經理們把手下管理的員工依固定比例歸入五個層級。「大幅超標」占百分之十、「超標」占百分之二十五,「達標」占百分之五十,「偶爾未達標」占百分之十,而百分之五是「未達標」。

之後瑪莉莎執行新政策,員工的獎金、升遷以及內部轉調是根據過去三季的平均分數而定。分數過低的員工會被要求離開公司。

在她任期的第一年,這個方案的成效不錯,至少達成了瑪莉莎的兩個目標。瑪莉莎覺得雅虎的人才素質提升了。另外,不需經歷重挫士氣的裁員,瑪莉莎就能請走六百名績效低落的員工。
但不幸的,這個方案也產生了一些意想不到的後果。

***

二○一二年八月,《浮華世界》(Vanity Fair)刊出寇特‧艾臣華德(Kurt Eichenwald)的一篇報導,內容述說過去十年微軟的沒落。在文中,艾臣華德歸納出諸多造成微軟困境的問題,其中最嚴重的問題是管理制度:強制排名。這套制度又被稱為「績效模型」、「鐘形曲線」或是「員工考核」,強迫經理對團隊成員評分,按照固定比例歸入五個層級:傑出、良好、中等、低於平均、劣等。排名劣等的員工生活上會遇到一些困難,因為他會因此失去加薪、升遷機會和獎金。

艾臣華德就好像寫訴狀一樣,列出這個用意良好制度造成的負面結果。因為即使在明星陣容的團隊裡,終究有人會名列最後,所以微軟最有天分才幹的員工便不願合作。評鑑員工看的不是員工自身的表現,而是他和同事比較之下孰優孰劣,如此一來,員工便會想盡辦法傷害彼此。

當員工評分呈交至管理階層時,從部門角度考量,有時個別員工分數必須要調整,才能符合固定比例的排名等級員額。這導致經理之間會有人情交換,也意謂著員工覺得必須奉承主管的同事,以及主管的上司。

奇異公司(GE)執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)在一九八○至一九九○年代使用類似的制度──強制排名,讓公司谷底翻身。從此,強制排名大為流行。到了二○一二年,艾臣華德的報導和數個研究發表後,該制度的缺陷便廣為人知,雅虎也有人如此認為。

二○一二年瑪莉莎開始實施 QPR 後不久,在該年度最後一場 FYI 會議上,一位名叫卡爾‧莫耶(Carl Moyer)的員工詢問瑪莉莎:「你認為新的考核方式對團隊合作與士氣有負面影響嗎?」

「因為我們和團隊伙伴被迫強制排名,一定有人會得低分,讓大家沒有合作的動力。」
「當然沒有人想那樣。」

瑪莉莎告訴莫耶他誤解了。

她說:「我想先說清楚,這不是強制排名,而比較像分類排序。所以你最後會被歸類為超標、達標、或大幅超標等等,但這不算強制排名。因此,我不覺得它和真正的強制排名制有相同的特性。」

接下來一整年,瑪莉莎還是在玩文字遊戲。此舉大大惹惱了員工,甚至連瑪莉莎的一些直屬部下也很不滿。問題是「強制排名」與「分類排序」雖然看似不同,效果卻如出一轍。瑪莉莎對公司的高階經理下達指示,每個分類排序的員工名額有其限額。高階經理再把分配比例傳給屬下經理。如此再傳下去。

一般來說,任何團隊只有百分之八十五的人能在前三個等級,每個團隊裡有百分之十五的人不得不落入最後兩個等級:「偶爾未達標」和「未達標」。這將造成團隊成員彼此競爭,以確保自己不是那最後的百分之十五。

瑪莉莎也會說,她的考核方式將有百分之五十的人進入「達標」等級,而不像「強制排名」那麼「精打細算」,因此不會在員工間造成那麼多競爭的問題。

無論是否精打細算,等級上未適得其所的員工,將面臨嚴重後果。員工要能出人頭地,必須確定自己的分數領先百分之六十五的團隊同事。在新制度下,雅虎能升遷或加薪的唯一方法,就是在過去四季裡平均拿到四分。意思是說,你可能有三季是「超標」的,但是只要有一季是「達標」,加薪的機會就會飛了,祝你下次好運。

雅虎上下很多員工都知道,公司對薪資不能再那麼大方了。只要做點小調查,你就會發現,雅虎工程師領的薪水比同業高。

但說到實得薪水,有件事讓雅虎的工程師非常在意:管控成本一事似乎不是一視同仁。

傳聞指出,瑪莉莎以高額薪資讓老東家谷歌的人馬跳槽到雅虎。員工議論紛紛:跳槽到雅虎的谷歌人平均拿到年薪三十萬美元。這是真的嗎?

此外,雅虎持續收購小規模並失敗的新創公司,這樣就能迅速雇用整個團隊進入公司。傳聞說,這些團隊的手機工程師,將拿到價值一百萬美元的三年合約。

二○一三這一年,雅虎的中階經理日子特別難過。瑪莉莎的制度,讓人才很難在同一個團隊裡效力,大家不僅不願和其他優秀同儕競爭,也擔心如果在季中轉調的話,努力就功虧一簣,只能獲得「達標」,進而在未來的十二個月內喪失加薪的機會。

員工會把能達到個人目標的工作放在優先順位,這點不難理解。在無法讓你往「超標」邁進的計畫案裡合作幫忙,無異為愚蠢之舉。

最糟的是,經理每季會引導團隊朝共同目標邁進,不過,即使所有目標都達成了,經理還是必須選出一批人,告訴他們,他們的表現不如預期。有時候,某位中階經理可能會無聲抗議,交出一份 QPR 評分給人事部,上頭每位員工都是「達標」、甚至是更佳的等級。

只不過人事部會退件,告訴經理必須要重新調整等級分配。一定要有人名列「偶爾未達標」,即使情況並非如此。

這個過程有個不堪之處,就是每季都會有一連串所謂的「微調會議」。

在微調會議中,眾經理和頂頭上司開會,審核他們所管轄的所有員工。經理連同上司會調整員工的評分,這樣整個部門的人才能依固定比例分配至各個等級,「大幅超標」占百分之十,「超標」占百分之二十五,諸如此類。

這些會議進行的方式是瑪莉莎始料未及的。瑪莉莎希望員工能根據每季當初和經理協議訂定目標的達成率,獲得客觀的評分。但實際情況是,眾經理苦坐在位,看著手中的員工名單,絞盡腦汁想出理由,看要把他們安插到哪個等級去。

有時候理由會牽涉到利益考量。經理們會有所協議,同意把彼此團隊中的某些員工分數打高一點,並拉低其他經理團隊某些員工的分數,以符合考核方式。

有些理由則相當膚淺。那個員工中午是否找對人吃飯?或者他在走廊上是否能跟老闆有話聊?結果就是「超標」。這個員工似乎很混又不與人來往?結果就是「偶爾未達標」。

瑪莉莎自己也會參與這類評分武斷的微調會議。

瑪莉莎底下直屬的高階主管統稱為她的「E幕僚」,也稱為 L2(level 2)。E幕僚會和她在雅虎森尼維爾園區 D 棟建築行政樓層的會議室「魚飼料」開會。他們會逐一檢視 L3 和 L4 主管的名字與評比。

一群人圍坐桌前,拿著列出名字與評比的表格。如果檢視到的 L3 人名,是瑪莉莎不熟悉的,通常評比不會變。但如果她知道這個人是誰,並能回想起曾經有過的互動,該主管的評比就可能會上升或調降,端看那次微不足道的互動是好是壞。

在二○一二年十月的某場微調會議上,維未克‧夏瑪(Vivek Sharma)的名字被提出。當時夏瑪正和瑪莉莎合作,重新設計雅虎信箱系統,計畫案代號為「四重奏」(Quattro)。

每個月有幾億人使用雅虎電子信箱,而「四重奏」代表這項產品重大的轉捩點,但是這並不是微調會議中最後決定夏瑪評比的考量。

L2 中的行銷長凱西‧沙維特(Kathy Savitt)說:「我就是討厭他,我不想跟他共事。」

沙維特其實根本不用和夏瑪共事。事實上,夏瑪在雅虎的產品部門工作,跟行銷部門的互動少之又少。

但是瑪莉莎同意沙維特的看法。

她拉低了夏瑪的評分,當然也減少了他該年的薪水。二○一三年一月,夏瑪離開雅虎,到迪士尼擔任高階主管。

***

綜觀瑪莉莎進入雅虎的第一年,在每星期五的 FYI 會議中,最常被提出討論的就是對 QPR 和微調會議的抱怨。即便在瑪莉莎就職一週年前夕、氣氛歡樂的 FYI 會議上,還是有人會對這個政策令人失去動力的本質提出疑問。

緊接著,二○一三年十月,瑪莉莎同意員工不具名提問。員工們終於可以無後顧之憂的提問了,於是湧現出數百個憤怒的問題。

有個問題得到一千五百三十一票,成了瑪莉莎讀取的首選。

「我對於要被迫給員工『偶爾未達標』的評分感到很不舒服。開 QPR 會議的時候,我不得不就此事討論。我覺得很不舒服,因為為了迎合政策,我必須在自己都不相信的情況下告訴員工他們未達標。我知道這個制度的出發點是為了要解決用人不當的情況、裁掉未達目標的員工,但是這種做法實在是令人擔憂。說實在我不想失去這名員工。這種做法怎麼說得過去呢?」

還有八個問題,都得到一千票以上。

「請你解釋為什麼經理被迫要為團隊打平均分數?如果每個團隊成員都超過預期標準,經理就不該以這種方式評分!」

「許多雅虎現任員工的薪水都和新招募或回聘的員工一致。我是經理,被要求支付新人較高的薪資,比目前團隊中經驗相似的員工至少高百分之二十到三十,這是經過招聘與管理委員會核准的。我詢問過管理或人事部門,是否有辦法讓我增加現任員工的薪資,但他們都沒有給我答案。你可以處理這個問題嗎?」

「我們真的會根據 QPR 的結果,砍掉百分之二十的人力嗎?」

「根據自身經驗,我並不覺得 QPR 是對的,也不覺得自己受到公平對待。我的前經理並未提供回饋或指導,只說上級決定好數字,他無權置喙。有鑑於評比的重要性,我們能有一個合理的上訴流程嗎?」

「在 QPR 的過程中,每個團隊的經理真的都必須針對所有成員評分,將他們分成低於期待、達到標準和超越標準嗎?每個等級都必須有人嗎?如果連續三到四季都得到了低於期待的評比,真的會被掃地出門嗎?雅虎是否用此剔除最弱的環節?但要是這些人之所以『最弱』,只是因為經理被迫把他們分到那裡去呢?」

「雖然我很不願意接受,但我聽說我們執行某些制度時,就只因為『瑪莉莎說了算』,而省去了許多解釋。這個決定可能有完善的理由,但卻無法從這種輕率的解釋中看出。我們可不可以禁止『因為老闆說了算』的積習,鼓勵大家在對他人傳達決定時,把來龍去脈解釋清楚呢?」

「最新一輪的裁員就是那些在 QPR 上未達標的人。我的某位同事在這波裁員中離開,他在他們最近的 QPR 上全都是達標。這批人被砍掉是因為之前的 QPR 未達標。這真的是要傳達給我們的訊息嗎?改進了也沒用,反正你終究還是會因為之前的表現而被裁員?我們強迫經理一定要選出未達標者,藉此強制執行定期裁員,這是真的嗎?」

最後一個超過一千票的問題,是請瑪莉莎開除她的幾位屬下。

「E 幕僚也同樣接受 QPR 的評鑑與微調嗎?我們是否能看到短期內有一、二位離開,就像現在有員工離職?」

在雅虎的內部網路「私家後院」,類似的問題接續不斷,占滿了一頁又一頁。

***

二○一三年十一月七日,數百個提出問題的人,以及數千名投票支持問題的人擠滿雅虎的自助餐廳 URLs。在紐約與聖塔莫妮卡分部,員工們等在螢幕前,期盼可以從瑪莉莎口中聽到答案。

此時瑪莉莎登上舞臺,在椅子上坐定,對員工朗讀童書。她把繪本舉高,像一名幼稚園老師,而員工彷彿全是六歲小朋友。

讀完《巴比有五分錢》之後,瑪莉莎開始演講。她採取辯駁的口吻,一如往常的強調 QPR 不是強制排名,雅虎也沒有祕密進行裁員,只是沒有人相信她。她原本計劃在不破壞員工士氣的情況下削減成本,並提升雅虎的人才素質。但卻失敗了。

在場的人並不是全都反對瑪莉莎的 QPR 制度。有些人認為這種方法很強硬,也許沒那麼正大光明,但卻能有效的讓那些混到家的員工離開。此制度若對奇異公司的傑克‧威爾許有用,對雅虎的瑪莉莎也會有用。

其他人環顧四周,想著瑪莉莎當天在舞臺上的糟糕表現,突然驚覺:瑪莉莎‧梅爾無比敬業、全球知名、有天才的直覺、知道以什麼方式讓網路產品更好用、又有吸引人才的領袖魅力,但是,也許就連這樣的她都不足以拯救雅虎。

畢竟,她不是第一個嘗試這麼做的天才型主管。

是什麼讓她如此與眾不同呢?

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