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文/勞倫斯‧蘇斯金(Lawrence Susskind) 譯/陳信宏

談判的理論與談判實務在一九八○年代出現重大轉變。原本焦點是在法律、商業、國際關係與公共事務等各式情境中設法征服對手,後來卻轉變為試圖說服談判夥伴接受雙贏的結果。我們把這種轉變稱為從「零合競爭」(win-lose negotiation)變成「追求雙贏」(win-win negotiation)。

這種思考上的轉變雖然是許多思想家與作家共同促成的結果,而《哈佛這樣教談判力》(Getting to Yes)的作者費雪(Roger Fisher)、尤瑞(William Ury)與派頓(Bruce Patton)是其中最廣為人知的三位。他們有四項洞見是所有經驗豐富的談判者都極為熟知:

一、事前準備永遠不嫌多,你尤其必須事先釐清:一旦無法達成協議,那你還剩下什麼?
二、把焦點集中在對另一方而言真正重要的事物上(也就是他們的利益),而不是他們提出的種種誇大主張或立場陳述。
三、在每一場談判裡,都應該撥出時間腦力激盪,找出雙贏的選項或配套方案,然後再定下最後的結論。
四、與其威脅對方,不如訴諸理性論點或所謂的「客觀標準」。例如:獨立的專家會以什麼說法幫助我說服對方,我應該獲得較大的利益?

現在有一整個訓練產業在教導高層主管與經理人落實這四項原則,以便在談判中從零合競爭轉向追求雙贏。而世界各地數千萬人都跟著這個潮流前進。不過,這種現象卻有一個問題。

大家體認到有可能達成雙贏後,卻不免陷入困惑。(數千萬人都閱讀《哈佛這樣教談判力》以及其他談雙贏的書籍,但坐在談判桌另一端的人也同樣讀了這些書。)他們在談判中採取雙贏策略之後,該怎麼分配由此創造出來的價值?在雙贏情境中,是否一切都必須平均分配?這樣公平嗎?如果參與談判的其中一方帶來的價值比較多,難道不該分得比較多的利益嗎?如果其中一方比較有力,他們的後台難道不會期望善用優勢獲取豐盛的成果?一個比較有力的談判者要怎麼解釋為何任由談判對手獲得那麼多的好處?

第二個問題是,學到雙贏談判的合作方式之後,許多談判者還是沒有辦法完全放棄過去帶來良好成果的競爭本能。即便是最致力追求雙贏局面的談判者,也忍不住要向後台證明自己能夠獲得極佳的結果。當然,這是很合理的渴望。有些談判者擔心如果追求特別有利的結果,就會違背雙贏的理想,但我認為他們不該為此感到內疚。我認為你有可能一方面採取雙贏策略,同時又追求對自己特別有利的結果。

許多談判專家在這項議題上保持沉默,只敦促大家注意創造價值以及爭取價值之間的緊張角力。也就是說,試圖讓所有人獲取盡可能多的利益,和試圖爭取最大利益似乎會互相衝突。不過,他們卻沒有明白指出該怎麼處理這種緊張關係。從來沒有人清楚說明,在採取雙贏策略下,該爭取多大的利益。

新雙贏談判的六個原則

我當初買金池塘那間木屋的時候要是聰明一點,發現勞夫為了在當天成交,其實願意把價格降到七萬美元,那麼我不但只需要付出七萬美元,還可以跟他要價值一萬美元的家具。我不會因為原本打算支付十萬美元而感到懊惱。如果勞夫向他的兒子與妻子承諾,他會以七年前買下這間木屋的雙倍價格賣出(我後來得知是三萬五千美元),那麼成交空間就是七萬至十萬五千美元之間。我不覺得有義務與他平分其中的差價(亦即支付八萬七千五百美元),或是因為我會獲得長期利益而支付最高價格十萬五千美元。實際上,我當時要是聰明到發現他的底價是七萬美元,那麼我絕對會毫不遲疑地收下那三萬五千美元的利益,只付給勞夫七萬美元。

我很快就與勞夫進入交易區,原因是萊絲莉把我推進那裡,不過,我當時卻沒有在雙贏談判中獲勝所需的工具或策略。

因此,本書要銜接一道鴻溝,鴻溝的一側是一般人認為雙贏談判需要的條件,另一側則是他們獲致成功所需的條件。本書不只提出談判原則,也提供進入交易區之後能夠運用的六種操作策略,讓你盡可能爭取你創造出的價值。此外,本書也會告訴你如何在不破壞信任與關係的情況下達到這樣的結果。這六項原則非常直截了當:

一、引導對方進入交易區。
二、創造更多價值。
三、預期無法預料的狀況。
四、為對方設想勝利說詞。
五、保護自己。
六、發揮領導力。

接下來會說明將這些原則應用在各種談判的六項策略。此外,本書也提供特殊談判狀況的處理建議,例如權力差距太大、重要關係不能破壞、跨文化的談判互動、有憤怒的大眾,以及有人可能說謊的情況。

※ 本文摘錄自《讓對方得利,自己更開心的雙贏談判術》,立即前往試讀

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