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文/傑弗瑞.帕克、馬歇爾.范艾爾史泰恩、桑吉.喬德利

你該向誰收費?

一般平台都服務各式各樣、扮演多種角色的使用者提供服務,使用者的經濟狀況、動機、目的、誘因都不一樣,他們從平台獲得的價值形式與價值量當然也不會相同。決定向誰收費、不該向誰收費對平台來說是相當複雜的決策,尤其對某類使用者作出的決策會不知不覺影響其他類使用者。

不過,秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標,加上觀察成功平台企業的發展歷程,我們得出下列洞見,說明何時某些定價選擇是合適的,何時不適當。

• 對所有使用者收費:前面提過,平台企業很少像傳統線性生產型企業對所有使用者收費,多數情況下,對所有使用者收費將降低參與意願,削弱或摧毀網絡效應。不過在少數情況,對所有使用者收費其實會促進網絡效應。例如,在實體世界,鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上如需要現有會員推薦才能加入的審查制度,可作為保障會員素質的策略,有些線上平台也使用這種模式,例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。不過,在許多社交和商業性質平台,「付費意願」並不代表「品質」,因此必須很謹慎選擇性使用全員收費制度。

• 對一邊收費,補貼另一邊:有些平台會選擇對 A 類使用者收費,讓 B 類使用者免費參與平台,甚至給予補貼或獎勵。當 A 類使用者高度重視和 B 類使用者接觸的機會,這種收費模式就行得通,但B類使用者並無同樣的感覺。如之前討論的,實體世界的酒吧和俱樂部常用這種策略,像是舉辦「女士之夜」,提供女性顧客免費或優惠的酒精飲料。許多約會網站也用類似策略,提供女性加入會員的誘因,吸引男性支付全額費用入會。

• 對多數使用者收取原價,補貼明星級使用者:有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者,這群人有助於吸引大量其他使用者。在實體商業界,購物中心往往會對標靶百貨(Target)等知名大型零售業者提供租賃優惠,因為這類商店設點能保障消費人潮,商場中其他的店家則支付原價租金,也獲得被名店吸引來的人潮。同理,Skillshare 和 IndieGoGo 等線上平台往往也花很多心思招攬、經營知名教師和創作者,他們的明星級號召力有助於吸引其他生產者和大量好奇的消費者。微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓,它原本的策略是支付遊戲軟體開發商(生產者)一次性費用,使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件,揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服,同意提供藝電特別合作條件,但細節從未對外揭露。

• 對部分使用者收取原價,補貼對價格敏感的使用者:跟某一類對價格特別敏感的使用者收費,較可能使這群人離開平台,因而摧毀網絡效應。因此,合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者,向其他使用者收原價。但真實世界的經驗顯示,有時我們很難預測平台市場的哪一邊可能對價格較敏感。1990 年代,丹佛市的房地產市場供給過多,屋主迫切想出租房產,房地產經紀人於是對屋主收仲介費,承租房客則免費。相反地,同一時期波士頓的房地產供給不足,導致想租屋者迫切尋找租屋,這種情況下,經紀人就對潛在承租房客收費,屋主則免費刊登招租廣告。

由此可見,決定向誰收費需要周詳權衡,必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估,精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦,而不致嚴重削弱網絡效應,這絕非易事。

有時候,不是最佳的獲利策略經過巧思創意也變得可行。電商平台阿里巴巴在早期無法收取手續費,因為它的軟體粗糙,無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費,是他原本傾向避免的方式,因為會員費容易形成進入摩擦,阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員,說服其他人加入平台。一旦消息傳開,說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣的佣金,業務員招攬會員的幹勁更高,儘管有會員費的進入摩擦。現在,阿里巴巴仍然不收手續費,平台的貨幣化是廣告,這家公司像 Amazon 和 eBay 一樣,是促成交易的平台,卻像 Google 一樣靠賣廣告獲利。

從免費到收費:設計決策如何影響貨幣化

為了創造與擴大網絡效應,平台創辦人一開始往往會免費提供服務。為使用者創造價值,但不要求回報,這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法,「使用者至上,賺錢其次」是常見的口號,我們也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說:「絕對不要一開始就想錢。」換言之,平台只有在創造並交換價值單元、生產者和消費者都滿意結果後,平台企業獲取部分價值。

某些前景看好的平台因為忽略這個原則,太早急於貨幣化,導致平台失敗。衰敗的社交網站 Myspace 的前網路行銷副總波西佛(Sean Percival)回憶,梅鐸(Rupert Murdoch)的新聞集團(News Corporation)併購後,Myspace 承受巨大財務壓力造成的嚴重後果。波西佛說,梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾 Myspace 將會在那年創造10億美元營收,但當時 Myspace 的實際營收只有這數字的十分之一。波西佛形容,梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。為了兌現承諾,Myspace 的經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務,不管這些方案或服務有多麼無意義或甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄 Myspace,轉向 Facebook 的因素之一。

我們觀察到,有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式,賺取一部分平台創造的價值。不過,轉變過程往往充滿困難,下述平台設計關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化,亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂的:「從免費到收費」(from free to fee)。

• 如果可能,避免對以往能免費獲得的價值收費。以往可免費取得的產品或服務,一旦告知使用者要改成付費,使用者自然會不滿,就像Meetup的例子。並非所有平台都能像 Meetup 成功度過這種轉變陣痛期,有些平台因而結束,或是被迫徹底改變本質,Zvents 就是一例。

• 避免減少使用者已經習慣獲得的價值。前面提過,Facebook 原先為所有生產者提供的免費服務就已具有極大的價值,因此當它決定為付費生產者提供更高級的內容時,就必須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值,此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。Facebook 的巨大網絡效應使它得以安然渡過航道修正,換作力量沒那麼大的平台,很可能因此致命。

• 從免費到收費,努力創造新的、額外的價值,讓收費合理。如果對進階的品質收費,就必須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊,就是因為那些安全檢查做得偷工減料。

• 一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。從啟動開始,平台就應該設計成能夠掌控可能財源的模式。貨幣化模式會直接影響平台的開放或封閉程度。如果平台經理人希望採行收手續費的模式,就必須確保平台的設計能讓他們掌控交易過程。如果平台經理人希望採通路費的模式,平台就應該設計成能掌控使用者取得內容的過程,以及使用者的資料流。

貨幣化是複雜的挑戰,也是左右平台最終生存力的關鍵挑戰,想建立成功平台的人絕不能忽視這個課題,或是等到建立網絡效應後才開始思考獲利問題。平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略,並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇。

※ 本文摘自《平台經濟模式》立即前往試讀

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