平台該向誰收費？四個觀察點找出平台收費模式
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Readmoo編輯團隊
文／傑弗瑞．帕克、馬歇爾．范艾爾史泰恩、桑吉．喬德利
你該向誰收費？
一般平台都服務各式各樣、扮演多種角色的使用者提供服務，使用者的經濟狀況、動機、目的、誘因都不一樣，他們從平台獲得的價值形式與價值量當然也不會相同。決定向誰收費、不該向誰收費對平台來說是相當複雜的決策，尤其對某類使用者作出的決策會不知不覺影響其他類使用者。
不過，秉持鼓勵正向互動、為所有參與者創造價值的目標，加上觀察成功平台企業的發展歷程，我們得出下列洞見，說明何時某些定價選擇是合適的，何時不適當。
• 對所有使用者收費：前面提過，平台企業很少像傳統線性生產型企業對所有使用者收費，多數情況下，對所有使用者收費將降低參與意願，削弱或摧毀網絡效應。不過在少數情況，對所有使用者收費其實會促進網絡效應。例如，在實體世界，鄉村俱樂部這種尊榮會員制的組織會向所有會員收費。高會費加上如需要現有會員推薦才能加入的審查制度，可作為保障會員素質的策略，有些線上平台也使用這種模式，例如紐約市的富豪俱樂部平台Carbon NYC。不過，在許多社交和商業性質平台，「付費意願」並不代表「品質」，因此必須很謹慎選擇性使用全員收費制度。
• 對一邊收費，補貼另一邊：有些平台會選擇對 A 類使用者收費，讓 B 類使用者免費參與平台，甚至給予補貼或獎勵。當 A 類使用者高度重視和 B 類使用者接觸的機會，這種收費模式就行得通，但B類使用者並無同樣的感覺。如之前討論的，實體世界的酒吧和俱樂部常用這種策略，像是舉辦「女士之夜」，提供女性顧客免費或優惠的酒精飲料。許多約會網站也用類似策略，提供女性加入會員的誘因，吸引男性支付全額費用入會。
• 對多數使用者收取原價，補貼明星級使用者：有些平台選擇補貼或獎勵明星級使用者，這群人有助於吸引大量其他使用者。在實體商業界，購物中心往往會對標靶百貨（Target）等知名大型零售業者提供租賃優惠，因為這類商店設點能保障消費人潮，商場中其他的店家則支付原價租金，也獲得被名店吸引來的人潮。同理，Skillshare 和 IndieGoGo 等線上平台往往也花很多心思招攬、經營知名教師和創作者，他們的明星級號召力有助於吸引其他生產者和大量好奇的消費者。微軟在推出Xbox遊戲時也學到教訓，它原本的策略是支付遊戲軟體開發商（生產者）一次性費用，使用者持續支付的使用費則進微軟口袋。但超級明星級遊戲開發商藝電拒絕接受這種合作條件，揚言要改為索尼開發遊戲。微軟最後屈服，同意提供藝電特別合作條件，但細節從未對外揭露。
• 對部分使用者收取原價，補貼對價格敏感的使用者：跟某一類對價格特別敏感的使用者收費，較可能使這群人離開平台，因而摧毀網絡效應。因此，合理的做法可能是優惠或是補貼對價格敏感的使用者，向其他使用者收原價。但真實世界的經驗顯示，有時我們很難預測平台市場的哪一邊可能對價格較敏感。1990 年代，丹佛市的房地產市場供給過多，屋主迫切想出租房產，房地產經紀人於是對屋主收仲介費，承租房客則免費。相反地，同一時期波士頓的房地產供給不足，導致想租屋者迫切尋找租屋，這種情況下，經紀人就對潛在承租房客收費，屋主則免費刊登招租廣告。
由此可見，決定向誰收費需要周詳權衡，必須在獲利需求和收費必然導致的摩擦之間審慎評估，精確決定平台哪些面向可以承受多少摩擦，而不致嚴重削弱網絡效應，這絕非易事。
有時候，不是最佳的獲利策略經過巧思創意也變得可行。電商平台阿里巴巴在早期無法收取手續費，因為它的軟體粗糙，無法追蹤線上交易。創辦人暨執行長馬雲被迫改收會員費，是他原本傾向避免的方式，因為會員費容易形成進入摩擦，阿里巴巴克服這個問題的方法是提供可觀的佣金給業務員，說服其他人加入平台。一旦消息傳開，說阿里巴巴的業務員賺到超過百萬人民幣的佣金，業務員招攬會員的幹勁更高，儘管有會員費的進入摩擦。現在，阿里巴巴仍然不收手續費，平台的貨幣化是廣告，這家公司像 Amazon 和 eBay 一樣，是促成交易的平台，卻像 Google 一樣靠賣廣告獲利。
從免費到收費：設計決策如何影響貨幣化
為了創造與擴大網絡效應，平台創辦人一開始往往會免費提供服務。為使用者創造價值，但不要求回報，這是吸引使用者和鼓勵參與的好方法，「使用者至上，賺錢其次」是常見的口號，我們也曾聽到中國海爾集團負責平台策略的高階主管說：「絕對不要一開始就想錢。」換言之，平台只有在創造並交換價值單元、生產者和消費者都滿意結果後，平台企業獲取部分價值。
某些前景看好的平台因為忽略這個原則，太早急於貨幣化，導致平台失敗。衰敗的社交網站 Myspace 的前網路行銷副總波西佛（Sean Percival）回憶，梅鐸（Rupert Murdoch）的新聞集團（News Corporation）併購後，Myspace 承受巨大財務壓力造成的嚴重後果。波西佛說，梅鐸在某次獲利報告會議中向股票分析師承諾 Myspace 將會在那年創造10億美元營收，但當時 Myspace 的實際營收只有這數字的十分之一。波西佛形容，梅鐸的承諾是「最後的棺材釘」。為了兌現承諾，Myspace 的經理人開始急躁地通過任何有人贊助的方案或服務，不管這些方案或服務有多麼無意義或甚至討人厭。這是最終導致許多使用者捨棄 Myspace，轉向 Facebook 的因素之一。
我們觀察到，有很多種途徑可讓平台轉變到貨幣化模式，賺取一部分平台創造的價值。不過，轉變過程往往充滿困難，下述平台設計關鍵原則能成功幫平台過渡至貨幣化，亦即Meetup的共同創辦人海佛曼所謂的：「從免費到收費」（from free to fee）。
• 如果可能，避免對以往能免費獲得的價值收費。以往可免費取得的產品或服務，一旦告知使用者要改成付費，使用者自然會不滿，就像Meetup的例子。並非所有平台都能像 Meetup 成功度過這種轉變陣痛期，有些平台因而結束，或是被迫徹底改變本質，Zvents 就是一例。
• 避免減少使用者已經習慣獲得的價值。前面提過，Facebook 原先為所有生產者提供的免費服務就已具有極大的價值，因此當它決定為付費生產者提供更高級的內容時，就必須回頭減少生產者原先可免費獲得的價值，此舉導致生產者和消費者諸多抱怨。Facebook 的巨大網絡效應使它得以安然渡過航道修正，換作力量沒那麼大的平台，很可能因此致命。
• 從免費到收費，努力創造新的、額外的價值，讓收費合理。如果對進階的品質收費，就必須確保能控制品質、保證品質。Uber收取檢查司機背景與其他措施的安全搭乘費就被批評攻擊，就是因為那些安全檢查做得偷工減料。
• 一開始設計平台就將可能的貨幣化策略納入考量。從啟動開始，平台就應該設計成能夠掌控可能財源的模式。貨幣化模式會直接影響平台的開放或封閉程度。如果平台經理人希望採行收手續費的模式，就必須確保平台的設計能讓他們掌控交易過程。如果平台經理人希望採通路費的模式，平台就應該設計成能掌控使用者取得內容的過程，以及使用者的資料流。
貨幣化是複雜的挑戰，也是左右平台最終生存力的關鍵挑戰，想建立成功平台的人絕不能忽視這個課題，或是等到建立網絡效應後才開始思考獲利問題。平台經理人應該從第一天就開始思考可能的貨幣化策略，並在平台設計決策中盡可能保有更多的獲利選擇。