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文/莉塔‧岡瑟‧麥奎斯(Rita Gunther McGrath) 譯/洪慧芳

策略已然陷入僵局。走進董事會或高階團隊的會議裡,你會聽到許多策略思考,然而那些策略思考所依據的想法和架構,是因應不同年代設計的。波特(Michael Porter)的五力分析、波士頓顧問集團(BCG)用來分析企業組合的成長占有率矩陣、哈默爾(Gary Hamel)和普哈拉(C.K. Prahalad)的企業核心競爭力等等大型理論,都是非常重要的概念。如今,許多策略仍受到他們的影響,但是現在大家使用的策略架構和工具,幾乎都以單一主流概念為基礎:策略的目的是為了創造「可持續競爭優勢」(sustainable competitive advantage)。這是策略的最根本概念,也是每家企業追求的終極目標。然而,對愈來愈多的公司來說,現實狀況已非如此。

在本書中,我質疑可持續競爭優勢的概念,管理者應該改以瞬時競爭優勢(transient competitive advantage)為基礎。想在多變又不確定的環境中勝出,管理者需要學習如何迅速果斷地利用短暫的機會。我認為,管理者現在賴以追求競爭優勢的僵化架構和系統,都是企業的沉重包袱。在這個瞬息萬變的競爭環境裡,那些根深柢固的架構和系統不僅過時,也相當危險。大家都了解這番道理,為什麼基本策略仍遲遲未變?多數的管理者即使知道競爭優勢是短暫的,卻仍使用那些為了創造可持續競爭優勢而設計的架構和工具,而非能迅速利用並切換優勢的策略。

本書將探討這個問題,並以瞬時競爭優勢的概念為基礎,提出新模式。這是一份新的策略腳本(a new playbook for strategy),以最新的世界動態為基礎,說明當前全球最卓越的企業在競爭優勢稍縱即逝的情況下,如何運用這套方式競爭與勝出。可持續競爭優勢的概念為何如此根深柢固?首先,讓我們回顧這個概念的演進,同時說明我在學術及管理實務上的研究如何促成本書的書寫。

可持續競爭優勢

以往大家認為,策略和創新是兩種獨立的學科,在研究和實務上都是分開的。策略的目的是在定義完善的產業中找到有利位置,接著利用可持續競爭優勢;創新則是為了創造新的事業,一般認為是獨立在事業核心之外的。一開始,我研究企業的創新流程,結果大多收錄在我以前與其他人合著的作品中。當時,除了柏格曼(Robert Burgelman)、艾森哈特(Kathleen Eisenhardt),以及我的良師益友兼共同作者麥克米蘭(Ian C. MacMillan)等人以外,鮮少學者研究「企業創投」(corporate venturing)。我的博士班同學大多忙著研究產業內的定位動態,以便了解如何獲得可持續競爭優勢。當時,我的學術研究重點,是大企業內對創業行為的培育。我所得到的一大啟示是,當你跨入欠缺廣泛經驗的領域,也就是你需要做的假設遠比擁有的知識還多時,需要一套全然不同的方法。

傳統策略逐漸不符現實需要

麥克米蘭和我針對這個問題,提出一套解決方案,發表在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上,名為〈發現導向的規劃〉(Discovery-Driven Planning),那篇文章後來成了創業與創新課程的重要教材。當時,我們並未發現自己正在為新的策略方式奠定基礎。在那個新的策略裡,可持續競爭優勢並不重要。客戶來找我們幫忙培育創新能力時,我有機會把這方面的想法套用在實務上。這時我們發現,多數公司其實在核心事業競爭的根本策略上就出了問題。杜邦(DuPont)、3M、諾基亞(Nokia)、英特爾(Intel)、IBM 等企業都開始發現,傳統策略和創新方法已經跟不上市場變化的速度。

儘管協助企業因應競爭步調的管理工具大量增加了,管理者卻都擱著不用。管理者對貝恩管理顧問公司(Bain)表示:「新經濟的演變速度太快,導致企業和管理者都認為自己沒時間使用工具。」企業深深覺得「人手不足」,所以他們只能沿用已經熟悉的工具,這個現象在北美尤其明顯。儘管管理工具和方法有許多創新,企業卻愈來愈依賴使用已久的策略工具。口頭上說要使用日益複雜的方法,仔細觀察他們使用的東西,仍舊是 SWOT 分析、產業分析,以及比較傳統的競爭分析。管理者明知道需要新的策略方法,卻仍沿用老舊策略,或是完全不用。

除了實務上有日益擴大的鴻溝以外,也有學者質疑可持續競爭優勢的概念。麥克米蘭是率先釐清策略意義的先驅,他指出,競爭優勢最好是以波浪的方式思考,策略家的工作是不斷地推動新浪潮,以把握策略主動權。他和達凡尼(Richard D’Aveni)創造「超優勢競爭」(hypercompetition)一詞,描述企業競爭優勢迅速被淘汰的市場。

如今,商業界和學術界都發現,現有的架構無法幫領導者因應步調愈來愈快的競爭。出現網路與知識型經濟、鬆綁貿易保護法規,以及科技的進步都使市場變化愈來愈快,原本你以為有能力因應變局的公司,也失去了優勢。已故的摯友布瓦索(Max Boisot)歸納了知識密集產業的不穩定優勢:在優勢演進的過程中,獲利最好的時點也是最脆弱的時點。1990年代末期,克里斯汀生(Clayton M. Christensen)發表《創新的兩難>》(The Innovator’s Dilemma)一書,使創新與策略間的關聯變成主流。這本書指出,「發現導向的規劃」是創新的重要工具。

瞬時競爭優勢

如今的狀況是,競爭策略、創新、組織變革幾個不同的領域開始融合,這表示我們需要為五力分析和成長占有率矩陣之類的老舊架構與工具增添新的策略方式。

這些年來,我在幾本著作、發表在《哈佛商業評論》等期刊上的文章,以及演講與顧問服務中,試著勾勒出新的策略方法。例如,選擇權推論(options reasoning)是不必冒著巨大虧損就能投資未來的方法,智慧型失敗(intelligent failures)有助於學習,機會辨識(opportunity recognition)是可以系統化精進與培養的技巧,資源配置流程(resource allocation process)也許是組織中決定該做什麼以及由誰來做的最重要方法。我們需要把顧客想成「待辦任務」(jobs to be done),而不是受供需影響的僵化市場。商業模式的創新,和產品研發或創新一樣重要。事業在不同的成熟階段,應該採取不同的領導行為。

我把這些概念集合在本書,稱之為「新的策略腳本」。這份新腳本是以最新的世界動態為基礎,不同於過去幾十年使用的實用架構和工具的假設,如今的策略腳本要以瞬時優勢的概念為基礎。亦即當競爭優勢不再持久時,你的競爭地點、競爭方式、致勝方法都會截然不同。

即使你知道以新的假設為基礎是正確的,乍看之下仍會望而生畏。此外,把策略的終極目標從「追求可持續競爭優勢」改成「追求瞬時競爭優勢」也是很大的挑戰。除非你已經深入探索新的競爭優勢,否則無法從現有的優勢中不斷地汲取效益。儘管如此,你會從本書收錄的全球實例看到,一旦你開始採用這套新的策略腳本,改變優勢並不是那麼困難,有些領導者甚至還樂在其中,一點也不抗拒追求瞬時競爭優勢,也不會為此疲於應付,而是把瞬時優勢視為號召全體同仁行動、刺激創新的目標。

迅速變化的策略也影響管理者的職業生涯。我有朋友在巴西的公司上班,他提出乍看之下異於常理的看法:「在巴西,我們什麼壞事都遇過了,舉凡通貨膨脹、貪腐、無法預知的政府管制等等。這種事情遇多了,反而久病成良醫。」他指出,只經歷過溫和競爭的管理者,面對他那一代巴西管理者習以為常的挑戰時,通常不知所措。

我們可以輕易看出,還沒為激烈競爭做好準備的公司,可能會遭到很大的破壞。事實上,我們應該正視威脅帶來的效益──當僵化又沒效率的產業面臨真正的競爭威脅時,他們反而會因此變得更好。例如,誰還想回到過去國營電信公司決定價格和選擇的年代?現在的公司在尋找下個機會時,也愈來愈懂得挖掘顧客的需求及顧客願意付費的原因,更擅長設計好的顧客體驗,也更清楚如何從現有的資產中獲得新效率。很多例子顯示,目前一般人從1塊錢獲得的價值遠比 10 年前或 20 年前多出許多,新點子和新創事業蓬勃發展的機會也比以前多。

在結束這篇前言之前,我想先感謝促成本書出版的幾位功臣。埃森哲(Accenture)的戴利(Jill S. Dailey)不僅是我知識交流的最佳拍檔、新點子的來源,更是了解這些點子如何在實務中落實的豐富資源,競技場(arena)和產業競爭的概念就是我們合作想出來的。麥克米蘭向來是個不可多得的良師諍友。我也很感謝許多受訪者提出的建議和指教,謝謝諾曼(Alison Norman)、張希(Xi Zhang)、索霖李(Sooreen Lee)在研究上提供的寶貴協助,也感謝美利諾(Melinda Merino)及哈佛商業評論出版社的團隊,幫忙規劃與塑造本書的概念。

本書介紹的一些人物和企業,在競爭優勢無法持久的情況下,依舊展現出致勝的策略新思維與行動。他們不見得總是做對,事實上,如果我主張的「瞬時優勢」及「從錯誤中學習」的概念真的適用,企業幾乎不可能每次都做出正確的選擇。最重要的是,當突發狀況或負面事件發生時,你接下來會怎麼做。最卓越的企業會坦率地面對現實,思考下次如何做得更好,並繼續向前邁進。

這有點像衝浪,你可能從浪頭上摔落,狼狽地滑回岸邊,但是優秀的衝浪者總會儘快地站回衝浪板上,卓越的企業也是如此。他們乘著一波波的競爭優勢而起,不會待在浪頭上太久,因為每波浪潮終究會消退,他們永遠在尋找下一波浪潮。我很榮幸能夠結識這些傑出企業。

※ 本文摘自《瞬時競爭策略》立即前往試讀►►►

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