王品董座450天告白：比他更狠，才有機會贏

文／商業周刊提供

「星星」的力量有多大，王品集團董事長陳正輝最知道。王品集團自創中餐品牌「鵝夫人」日前在上海獲得米其林一星後，燒鵝天天售罄，每月營收還成長四成。

「摘星」對陳正輝格外重要，這不僅是王品第一顆米其林，也是他接手後第一個自創中餐品牌，象徵跨入中餐市場。這也是傾全集團力量創業的品牌，證明「組織創業」可以取代「獅王創業」。

接手王品四百五十天，陳正輝接受《商業周刊》獨家專訪表示，王品經歷了止血、調整體質、收權三個階段，目前都已初步奏效。例如：關店效益奏效，單店營收已經止跌回升；調整體質做食品溯源，讓食安陰影不再成為成長的阻礙；收權之後運作集團資源更有效益，未來要讓集團跑得更快。

陳正輝接手後，先大砍三十七間分店，平均一個月就有兩間店關門，是成立以來關店數最多的一次。

更大改變是，他成立開發決策會、營運優化小組，放棄王品二十三年來成功的獅王創業方程式，改以組織創業。由過去「地方分權」獅王擔負創新品牌責任，改由「中央集權」，總部跟品牌「共同」決策開店策略，避免過度擴張。

放權、收權之間最難的就是溝通。首先，他先讓各店嘗到改革好處。過往各店有賺錢才分紅，他改為只要營收成長即給成長獎金，包含陳正輝、執行長楊秀慧在內的王品中常會成員，放棄一半分紅，改分給員工。

關店止血只是第一步，能否重拾創新品牌的能量，借用在西餐連鎖經驗做大中餐市場，才是未來成長最大挑戰。

陳正輝講策略、求速度、重數字，現在的王品多了理性、少了感性。然而，靠高CP值就能成長的時代早已結束，飲食是文化，除了講究好吃，還得讓人渴望。陳正輝還能重塑王品的品牌魅力嗎？只能留待時間去證明。以下是他的專訪摘要。

用關店來止血？

這船在漏水，如果沒有把它止住，會一直沉下去……。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你上任後關掉很多店，可否談談當初如何執行，短時間內做到關店止血？

陳正輝答（以下簡稱答）：我先講一下節奏。去年我止血，關了三十五家店（編按：至今年九月底為三十七間），王品集團成立以來，從沒關過這麼多店。

今年前半年在調整體質，過去八成都開街邊店，現在要把店都轉到商場，當然不是一次可以轉成，今年下半年要重新出發。

這船在漏水，如果沒有把它止住，會一直沉下去，一定要想辦法讓漏水地方止住。第二件事，讓船想辦法慢慢跑得更快；第三件事，船要跑了，我們目前新品牌出來了，中餐跨出去，也拿到米其林，未來要開始往前跑。

另外一個是，過去開店從來沒有最適規模的概念，這個城市最多可開幾間店……。

問：以前沒有這個觀念？

答：（笑笑搖搖頭）我常會問這個問題。你不可能無限制開，你一定要個想法，開幾家最適合，市占率也不會不夠；占有規模是夠的，我們透過機制讓大家了解，每一個品牌開成功後，應該做全省最適規模的布局。

問：用哪些指標決定開店數？

答：我們有很多品牌，以品牌關聯度了解可以開多少。假設一家王品養兩家西堤，如果在台北有五家王品，代表台北市可以開十家西堤。多品牌的好處，和業績的關聯性有關係，很容易去判斷，用數據分析評估，在這市場可以開多少家店。

問：參照中央的意見，會不會讓決策速度變慢？

答：初期他（獅王）一定會不習慣，覺得好像權力被剝奪，這當中要不斷溝通，但是也有半強迫的部分。在變革過程中不可能什麼都要尊重大家意見，這樣很多事情都做不了，除了溝通外，我們也堅持去想什麼是更好的方法，而不是全部都放權出去；我們也在訓練事業處負責人，經過這訓練後，他將來在篩選店址時會更精確，這會是一個培養過程。

問：由總部決策，是否會缺乏彈性？

答：以前叫作彈性、靈活性，也有點隨興（笑），現在慢慢走向計畫經濟。

創新品牌也一樣用總部的力量，像是鵝夫人，這品牌是全集團的力量與資源都耗進去，我面試了二十四位師傅，再由營運優化小組拆解流程，才把店開出來。以前叫作獅王創業，現在要做組織創業，由總部來主導這件事。

問：華為的創辦人任正非有提到，必須讓聽得到炮聲的人做決策。站在第一線的將軍做決策，會不會比總部更能聽到市場聲音？

答：這是產業的問題，華為是高科技產業，變化速度快，它必須要這樣。

但是餐飲業變化速度不快，我們這（產業）在後面就聽得到炮聲啦！坐在這就聽得到啦！

問：為何你要把獅王創業改為組織創業？

答：我覺得任何制度跟策略沒有對不對，只有時間點的問題，到了一個規模要做調整，慢慢回到用組織的運作，不是像以前一樣單打獨鬥。

※ 本文摘錄自《商業周刊 第1511期 2016/10/26》，立即前往試讀►►►