文/商業周刊提供

「星星」的力量有多大,王品集團董事長陳正輝最知道。王品集團自創中餐品牌「鵝夫人」日前在上海獲得米其林一星後,燒鵝天天售罄,每月營收還成長四成。

「摘星」對陳正輝格外重要,這不僅是王品第一顆米其林,也是他接手後第一個自創中餐品牌,象徵跨入中餐市場。這也是傾全集團力量創業的品牌,證明「組織創業」可以取代「獅王創業」。

接手王品四百五十天,陳正輝接受《商業周刊》獨家專訪表示,王品經歷了止血、調整體質、收權三個階段,目前都已初步奏效。例如:關店效益奏效,單店營收已經止跌回升;調整體質做食品溯源,讓食安陰影不再成為成長的阻礙;收權之後運作集團資源更有效益,未來要讓集團跑得更快。

陳正輝接手後,先大砍三十七間分店,平均一個月就有兩間店關門,是成立以來關店數最多的一次。

更大改變是,他成立開發決策會、營運優化小組,放棄王品二十三年來成功的獅王創業方程式,改以組織創業。由過去「地方分權」獅王擔負創新品牌責任,改由「中央集權」,總部跟品牌「共同」決策開店策略,避免過度擴張。

放權、收權之間最難的就是溝通。首先,他先讓各店嘗到改革好處。過往各店有賺錢才分紅,他改為只要營收成長即給成長獎金,包含陳正輝、執行長楊秀慧在內的王品中常會成員,放棄一半分紅,改分給員工。

關店止血只是第一步,能否重拾創新品牌的能量,借用在西餐連鎖經驗做大中餐市場,才是未來成長最大挑戰。

陳正輝講策略、求速度、重數字,現在的王品多了理性、少了感性。然而,靠高CP值就能成長的時代早已結束,飲食是文化,除了講究好吃,還得讓人渴望。陳正輝還能重塑王品的品牌魅力嗎?只能留待時間去證明。以下是他的專訪摘要。

用關店來止血?

這船在漏水,如果沒有把它止住,會一直沉下去……。

《商業周刊》問(以下簡稱問):你上任後關掉很多店,可否談談當初如何執行,短時間內做到關店止血?

陳正輝答(以下簡稱答):我先講一下節奏。去年我止血,關了三十五家店(編按:至今年九月底為三十七間),王品集團成立以來,從沒關過這麼多店。

今年前半年在調整體質,過去八成都開街邊店,現在要把店都轉到商場,當然不是一次可以轉成,今年下半年要重新出發。

這船在漏水,如果沒有把它止住,會一直沉下去,一定要想辦法讓漏水地方止住。第二件事,讓船想辦法慢慢跑得更快;第三件事,船要跑了,我們目前新品牌出來了,中餐跨出去,也拿到米其林,未來要開始往前跑。

另外一個是,過去開店從來沒有最適規模的概念,這個城市最多可開幾間店……。

問:以前沒有這個觀念?

答:(笑笑搖搖頭)我常會問這個問題。你不可能無限制開,你一定要個想法,開幾家最適合,市占率也不會不夠;占有規模是夠的,我們透過機制讓大家了解,每一個品牌開成功後,應該做全省最適規模的布局。

問:用哪些指標決定開店數?

答:我們有很多品牌,以品牌關聯度了解可以開多少。假設一家王品養兩家西堤,如果在台北有五家王品,代表台北市可以開十家西堤。多品牌的好處,和業績的關聯性有關係,很容易去判斷,用數據分析評估,在這市場可以開多少家店。

問:參照中央的意見,會不會讓決策速度變慢?

答:初期他(獅王)一定會不習慣,覺得好像權力被剝奪,這當中要不斷溝通,但是也有半強迫的部分。在變革過程中不可能什麼都要尊重大家意見,這樣很多事情都做不了,除了溝通外,我們也堅持去想什麼是更好的方法,而不是全部都放權出去;我們也在訓練事業處負責人,經過這訓練後,他將來在篩選店址時會更精確,這會是一個培養過程。

問:由總部決策,是否會缺乏彈性?

答:以前叫作彈性、靈活性,也有點隨興(笑),現在慢慢走向計畫經濟。

創新品牌也一樣用總部的力量,像是鵝夫人,這品牌是全集團的力量與資源都耗進去,我面試了二十四位師傅,再由營運優化小組拆解流程,才把店開出來。以前叫作獅王創業,現在要做組織創業,由總部來主導這件事。

問:華為的創辦人任正非有提到,必須讓聽得到炮聲的人做決策。站在第一線的將軍做決策,會不會比總部更能聽到市場聲音?

答:這是產業的問題,華為是高科技產業,變化速度快,它必須要這樣。

但是餐飲業變化速度不快,我們這(產業)在後面就聽得到炮聲啦!坐在這就聽得到啦!

問:為何你要把獅王創業改為組織創業?

答:我覺得任何制度跟策略沒有對不對,只有時間點的問題,到了一個規模要做調整,慢慢回到用組織的運作,不是像以前一樣單打獨鬥。

※ 本文摘錄自《商業周刊 第1511期 2016/10/26》,立即前往試讀►►►

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