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文/商業周刊提供

集光環於一身的科技金童,卻讓旗下「幸福企業」走向裁員一途?
《商業周刊》在他臉書宣布裁員隔天,取得第一手獨家專訪,
看他自剖:到底哪裡出了錯?

智商一六○、台灣第一個小學跳級生、Google 第一個硬體工程師,幫 Google 提升用電效率,發明台灣第一個交通號誌控制系統,這些,都是科技金童、和沛科技執行長翟本喬的傲人本事。

而在網路上,他支持太陽花學運和同婚議題,宣布其公司颱風假不扣薪,博士到和沛起薪破百萬,積極參與公共議題,臉書帳號有九萬餘名追蹤者,廣大網路號召力和人氣,被尊稱為「翟神」。

最大股東鴻海持股四六%
郭台銘只花三天就決定投資他

他集光環於一身:天才、口才絕佳、完美學經歷,被封為創業導師,各大創新創業比賽和論壇都少不了他的身影。

「他(翟本喬)真的聰明絕頂,每次去做(創業比賽)評審都輸他很多,他很厲害,可以學很多東西。」緯創資通總監陳延川說。

二○一三年翟本喬離開台達電、創辦和沛科技,一四年鴻海投資和沛,從此他成為鴻海董事長郭台銘往雲端和大數據轉型時的軍師,一五年鴻海貴州數據中心啟用典禮上,他全程在郭台銘旁邊,可見郭對其重視。

郭台銘曾表示,鴻海將轉型為以大數據為中心的企業,和沛被視為鴻海布局雲端的棋子之一。當年郭台銘只花了三天就決定投資和沛,兩年來共注資三億多,占股四六%,是和沛科技的最大股東。

過去,大家常看到翟本喬在公開場合談創新,上媒體針砭時事,卻忘了他其實是一家公司的經營者,鮮少有人清楚和沛的產品和經營狀況。和沛是一家專注於雲端儲存業務的公司,提供企業客戶公有雲和私有雲的儲存服務,號稱比亞馬遜雲端等國際公有雲更便宜迅速。過去三年多來,包括宏碁和資策會都曾跟和沛合作。

看似一切都上軌道,天之驕子卻遇上人生最大挑戰。

兩小時專訪,坦承自己不是好管理者
鴻海多次暗示他:錢燒太兇了!

一月三日下午五點,和沛員工向媒體爆料翟本喬宣布裁員八成員工,七個小時後,他在臉書公告,因關閉一個尚未公開的公有雲平台必須裁員,但並非如外傳的員工一百二十人、裁員八成。

一月五日,我們走進和沛科技的辦公室,偌大的辦公室可容納約一百人,位置坐了六成滿。他接受本刊獨家專訪時澄清,和沛共有九十名員工,至少一半會留下來,真正需要裁員的人數約十來人,有二十幾名表達自願離職的員工,已找到下一份工作。其中,去年從中華優購轉戰和沛的電商老將葉奇鑫,將續任營運長。

專訪中,他坦承自己不是一名好的管理者,忽略新創公司的變化速度和人事管理,其實遠比想像還要複雜,自由放任和優渥的員工福利雖然理想,卻不見得適用於新創。

兩小時專訪期間,他雖深自檢討,卻顯得運籌帷幄,還可邊接電話邊開玩笑,但一則來自新竹的訊息,卻讓他分了神。

採訪當天下午一點,鴻海副總裁呂芳銘在新竹召開記者會,這是裁員事件爆發以來,鴻海第一次對外公開說明對和沛的態度。他受訪到一半,竟突然打開手機裡剛剛傳進來的鴻海記者會錄音檔,全神貫注的聽呂芳銘發言。

當聽到呂說:「我們會繼續支持他,只要他有提出新的構思。」他淡淡的笑了:「這裡有一個 if(如果)。」像是鬆一口氣,顯示他非常在意鴻海動態。

事實上,鴻海曾多次暗示他,錢燒太兇,應保留戰力最強的人,少用一些人,他坦言,「其實是晚了一點,我應該兩年前就開始了(精簡人事)」。過去一年來,和沛將五條產品線收斂成三條,如今又再砍掉一條公有雲業務,未來將專注經營和沛移動的雲端手機業務以及雲端儲存企業解決方案。

回顧這次裁員事件,他學到了果決與聚焦。以下是專訪摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):你在臉書上提到這次裁員,是因為合作夥伴針對市場前景改變產品規畫,是怎麼回事?

合作夥伴突然收手,自認沒盯緊

翟本喬答(以下簡稱答):是因為禮拜五(二○一六年十二月三十日)合作的夥伴突然說他們的產品要收掉,那我們這個東西(公有雲)怎麼辦?我們本來計畫就要開始上線營運,開始有營收,就忽然沒了,我們就趕快調整。

原來計畫的那個跑道不見了,就好像火車要開出山洞,忽然發現前面的鐵道是斷的,所以緊急處置啊,馬上 run(試想)了很多 scenario(方案),當然我可以冒險走到最後一秒,可是不成功的話,第二天就垮掉了。做生意不可以這樣做的,我一定要保留足夠的 buffer(緩衝)。

問:當時估算資金缺口有多大?
答:因為接下來營運要保留足夠的資金,不能把所有的東西都燒到最後一塊錢再解散,人家說我人事費用一個月六百多萬是對的,很多人以為這六百萬的意思是有一百二十人,一個人平均五萬,不好意思,我們的平均高一點(笑)。所以我們九十個人,這個產品線影響很多人,所以就算一算好吧,就……。

問:在整個過程當中,跟合作夥伴沒有任何迴旋的空間?
答:對,前面一直有在 push(催促),說是合約他們一直有持續在進行,可是跟我們原來預計的是不一樣的,這個我們有疏忽,因為這種事情應該是好多個月前就要敲定,但是我們總是覺得,嗯,應該可以,應該可以。

鴻海給考驗:先把「毛巾擰一擰」

問:這個合作夥伴是你自己接洽的嗎?
答:不是我自己,是團隊裡面的人在談,我自己沒盯緊,這也是我的疏失。

問:這兩天鴻海有來說什麼嗎?
答:第一個,我已經開董事會了,不用特別去跟它報告,因為董事已經會回報。我那時候(在董事會)講了這個事情(指裁員),他們(鴻海方面)覺得說,毛巾擰一擰再說(指撙節成本),對不對?給你個考驗嘛。

問:有人指出郭董對於和沛過去三年沒有交出獲利感到不滿?
答:郭董很有耐性,他可以看得出來你還有沒有料,如果你已經沒料了,或者他看到你沒有盡力,他就不會有耐性。他看得出來你已經盡力,他就不會那麼挑剔。

問:之前有媒體報導說,鴻海那邊早在半年前,就要您裁員五成,但是您不肯?
答:以鴻海的立場當然會覺得說,你這個裡面戰力最強的到底是哪些人,你是不是可以少用一些人?可是對於我來講,我要吸引人才的時候,我要以什麼方式?可是現在看一看不行,這樣燒錢真的燒太多了,既然團隊水準已經建立起來,其實是應該要精簡然後要有效率。

問:鴻海實際上是怎麼建議的?
答:是有建議就是說……你知道嗎?我們對於幸福企業的定義不一樣,一般人的幸福企業是要過得很快樂,鴻海定義的幸福企業是有賺錢的企業才叫作幸福企業,所以他們就覺得:要不要試試看我們的方式啊?

問:你有被說服嗎?
答:其實也是有,因為我自己管理上看到我有一些問題,不可諱言,我的管理不是那麼強。
「我過去半年開始練習,怎麼狠下心來,不好的人就是要裁掉」
我隨時都在自我檢討,他們都說我心太軟,我過去半年開始練習,怎麼狠下心來,不好的人就是要裁掉。我過去從來不願意裁員,不好的我努力勸他,(問:這是你第一次裁員嗎?)不是,從半年前開始,表現不好的,真的去裁他。其實是晚了一點,我應該兩年前就開始了。

問:所以鴻海沒有因為這件事情責備過你?
答:當然有啊。我真的做錯了就承認,哪裡要改,我就要設法改進,有時候想說多給我一點空間,但現在想想,我應該要更嚴格要求自己,要求我的團隊。其實如果一堆東西都還不知道的時候,你要放開讓大家天馬行空在那邊跑,可是我們的產品方向已經很明確了之後,就應該要嚴格要求了。

問:鴻海有具體表達說,不繼續投資和沛嗎?
答:它沒有具體(問:它說你們可以整頓一下內部?)對,我覺得這也是合理的。
鴻海中間有給一次,前後將近三億,其中一億是去年給的,和沛移動成立的時候,給了錢開始做,但是我們的自我要求不夠嚴格。我過去的期望也是錯誤的,假如一個團隊都是年輕的工程師,他們不一定能夠很快找到正確的技術方向,所以我需要往更深的去 involve(參與),我如果沒那麼多時間的話,我就不能夠有那麼多個不同的團隊。

自省管理方式:對的事情要趕快做

問:你曾經在台達電雲端中心當過主管,有管理的經驗,這次最大的反省是管理嗎?
答:我一開始剛回台灣的時候,沒什麼名氣,在台達那樣子的公司,大家又覺得說大公司有資源啊,所以那時候我要找人來(台達電),人家為什麼會願意來?一定要給好的待遇,等到我們從台達出來的時候就延續,所以燒錢就燒得很快。
可是一個真正的新創公司,應該是大家對這個東西真的有信心,我願意拿很多股票,拿很少薪水,這樣才對嘛!所以我們當初這件事情沒有馬上扭轉過來,因為大家都說我們從台達出來,待遇延續。

問:這是你第一次當老闆,必須要帶領大家到一個方向去,這對你來講是一個很大的挑戰嗎?
「郭董對我說:不要再搞什麼選舉了,好好把這件事情做好!」
答:是,這是一個很大的挑戰,當然我有很多好朋友的幫忙,我自己的強項是創意,不是管理,演講也算是我的強項吧,但是那種嚴謹的制度化的做事不是我的強項。
其實我在台達也是被這樣講啦,我的老闆就是說:喔你這個怎麼管的?工作三十幾年從來沒有看過一個單位裡面,雜音這麼多的。因為我鼓勵大家發表意見,別人都是一個口令一個動作、不要廢話。

問:你比較習慣 Google 的管理風格?
答:對。我自己虛心檢討,有人說美其名為 Google 式的管理,其實就是不管。

問:在什麼方面你覺得自己沒有足夠收斂?
答:第一個產品規畫,畢竟說在技術方面,我還是比他們(指年輕工程師)多看到一些東西,我應該要更緊密去看技術的設計,比如說,比較年輕的工程師他會寫程式,但是他不一定會設計好的架構,這個我應該要多參與,因為我是一個技術型的管理者,我本來就應該要在這方面多花一些功夫的。
所以少在外面接演講,有一次在電話會議上,講一講郭董就(跟我)說:「不要再搞什麼選舉了(指明年的市長選舉),好好把這件事情做好!」(編按:翟本喬曾於柯文哲競選台北市長期間擔任其顧問。)給他留下這樣的印象,的確是不好,所以我要改。

問:走過這一遭,你自己最大的學習是什麼?
答:對的事情要趕快去做(編按:一年前翟本喬及團隊即討論是否應砍掉這次砍掉的產品線,但當時並未做決定),很多事情我知道是對的,但是一直狠不下心去做,一直到環境逼迫非做不可,我才去做。
我比較心軟,覺得每個東西都可能開花結果,但其實你種一個菜園,一堆種子撒下去沒錯,但是菜開始長出來的時候,你就要拔。把不好的拔掉,好的才長得大,我留太多種子了,我留太多小的苗在那裡了。

▶▶回應《商周》──翟本喬:「真正要說的,是兩年前就該開始加強工作效率的管理。」▶▶

小檔案_翟本喬
出生:1966 年
學歷:台灣大學數學系、紐約大學計算機科學博士
經歷:貝爾實驗室科學家、Google 平台主任工程師、台達電雲端技術中心資深處長、柯文哲智慧城市委員會顧問
現職:和沛科技執行長

※ 本文摘錄自《商業周刊 第1522期 2017/01/11》,立即前往試讀►►►

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