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文/大衛.羅伯森(David C. Robertson)、比爾.布林(Bill Breen)

對有孩子的家庭來說,樂高是最強大的品牌,所以我們的目標就在我們的掌握中。──樂高年報,1999年

樂高副總裁憤怒的話語,就像味道刺激的雪茄煙霧飄盪在空中。他是這麼說的,「除非我死,否則樂高絕不會推出星際大戰系列!」

當時是 1997 年初,樂高美洲區營運長彼得.艾歐(Peter Eio)向集團高階管理團隊提出一項計畫,公司將與盧卡斯影業(Lucasfilm Ltd.)合作推出經過授權的樂高星際大戰系列。這個系列會和各界期盼的《星際大戰》前傳三部曲的第一集同步問世,推出時間會是 1999 年春天。

盧卡斯影業的高階主管喜歡樂高,早就想要和該公司合作。但是畢蘭總部的樂高高階主管卻嚇壞了。此時,艾歐只得奮力保持鎮靜。

「一般而言,丹麥人是非常有禮貌的。」艾歐回憶說,「我們從未有過重大的對立,但是高階主管最初對星際大戰的反應相當驚駭,很詑異我們竟然會建議這種做法。那不是樂高之道。」

對星際大戰系列感到懷疑的人是有道理的。

在積木問世後的 40 年間,樂高一直是走自己的路,它避開了夥伴關係和授權協議,而且幾乎無往不利。年復一年,該公司總是精準無誤地探測出孩子接下來想要的玩具,而且輪子、迷你人偶、火車、太空和城堡等主題組合,進一步刺激了持續增加的銷售額。

對於驕傲、自給自足的樂高而言,有人提議它應該取得另一個機構的智慧財產授權,讓它很反感,即使合作夥伴是盧卡斯影業這類熱門片商。另一件令樂高反感的事是,如果樂高要取得星際大戰授權,就得按照好萊塢的規則來玩。

「當時的樂高不信任外部夥伴。」艾歐表示,「公司的思維一直是,我們會自己來,我們可以做得更好。」除了以往的獨行俠文化之外,這樁授權合作案的最大障礙是,攻擊巡洋艦、刺客機械人和其他星際大戰軍備都會加入樂高的產品中。

即使是現在,樂高仍持續採行創辦人歐爾的核心價值之一:絕不讓戰爭看來像小孩子的遊戲。也就是說,樂高不希望孩子認為戰爭像是一場遊戲,而沒有意識到戰爭的嚴重性。反對這項合作案的高階主管擔心,與星際大戰這個品牌結盟,很可能會減損樂高在外界心目中純潔無瑕的聲譽。

「以樂高概念來看,『星際大戰』這個名稱是一個詛咒!」艾歐斷言,「讓他們覺得可怕的是,我們竟然考慮和一個和戰爭完全相關的品牌連結。」

積木 v.s. 原力

儘管面對高層的抗拒,艾歐仍然相信,說服公司將積木與「原力」(Force)結合,是他必須贏得的一場戰役。因為他知道,這個合作案最危險的地方就是「不做交易」。

艾歐人就處在位於康乃狄克州恩菲爾德市的樂高北美總部,他自己也對於美國成為授權導向市場的快速變化感到驚訝。廣受歡迎的電影和電視卡通衍生出無數的授權產品,從巴斯光年(Buzz Lightyear)到變形金剛(Transformers),授權商品占了美國地區玩具銷售總數的一半。

重量級的競爭對手孩之寶和美泰兒,已經擴大與迪士尼和其他公司的授權合約,而樂高卻從未降尊紆貴加入這場賽局。艾歐擔心,如果樂高沒有趁勢利用《星際大戰》這個全球流行的文化現象,樂高將會因為是授權上的落後者而被接殺出局。

艾歐與盧卡斯影業的授權長霍華.羅夫曼(Howard Roffman)合作,推出一項內部宣傳活動,以說服樂高集團的智囊團:《星際大戰》的內容比較像是描述英國中世紀的騎士片《劫後英雄傳》(Ivanhoe),而不是科幻動作片《特種部隊》(G.I. Joe)。儘管有科幻服飾,但是《星際大戰》呈現了經典的善惡對決,而且幾乎沒有血腥場面。

艾歐甚至提出一份合理到沒有人可以抨擊的提案:何不問問家長的意見?於是樂高對美國及德國的家長進行意見調查,以了解他們是否贊同樂高與星際大戰結合。美國家長壓倒性地支持這項構想;令人意外的是,德國家長也一樣,當時德國是樂高最大,顯然也最保守的市場。

儘管大部分受訪的家長表示贊同,部分樂高高階主管仍然拒絕支持和《星際大戰》的合作案。

最後,身為《星際大戰》粉絲的克伊爾德受到意見調查結果的鼓舞,駁回傳統派主管的建議,批准了這項交易案。此舉促成了玩具產業史上最成功和夥伴關係之一,隨著影壇鉅片《星際大戰首部曲:威脅潛伏》(Start War:The Phantom Menace)發行,樂高的星際大戰系列出奇地暢銷,占該公司銷售額逾六分之一。

但是,就在艾歐及其盟友費盡千辛萬苦,贏得關於星際大戰的這場小規模戰役時,外在環境的變化已經使得樂高面臨在大規模戰爭中落敗的險境。

後來事實證明,星際大戰合作案引發的內部爭議只是開端,因為樂高面臨的是一個正在分裂崩解的世界,以及變化逐年加劇的玩具產業。

勢不可擋的三大挑戰

數十年來,樂高集團結合教育和想像的能力已經過市場驗證,這使得它幾乎獨占了建構式玩具市場。年復一年,樂高的組合商品不斷地由貨架取下、售出,使公司獲利甚豐。

但是到 1990 年代時,積木的傳奇故事開始失去了光彩,樂高要面對的是動搖根本且勢不可擋的必然挑戰。

第一個挑戰是,隨著樂高集團最後一批互鎖式積木的專利權到期,1998 年以後只要不印上樂高的標誌,任何公司都可以製造與樂高積木相容的塑膠積木。

樂高以一連串的訴訟回擊,辯稱雖然專利權已經到期,但樂高積木的設計十分普遍,任何其他公司生產同款產品都違反了商標法。在每個國家,樂高都採用這種策略,但最後全都失敗了。

第二項挫敗是樂高集團自己造成的。

1993 年,這家玩具製造商連續 15 年兩位數高速成長已陷入停頓,樂高也無法藉由漸進改善現有產品線,來維持兩位數的銷售成長。為繼續向上攀升,樂高必須建立一套全新而且強大的成長引擎。

樂高推出大量的新產品,其中一定會有熱門項目。問題是,樂高集團引以為傲的「紀律」減弱了,而且減弱的速度和它產品迅速增加的速度一樣快。

最令人憂心的挑戰是,樂高要如何追趕快速變化的世界?

1990 年代末,互動式遊戲和以孩子為中心的電腦軟體,已經吸引並且掌握了廣大的積木核心消費者。包括模擬城市(Sim City)和模擬樂園(RollerCoaster Tycoon)等讓人沈迷的電腦遊戲,都可以在網路世界中複製建築經驗,以及利用數位特效讓電影裡的幻想世界重現,而孩子只要動動滑鼠就能做到。

比起 Game Boy、Xbox 和任天堂(Nintendo)等令人眼花撩亂的噱頭,粗陋的積木彷彿已是侏羅紀公園時代的遺跡。

同樣具有挑戰性的是,中產階級孩童的日常生活,已經經過了壓縮和安排,他們花在樂高上的遊戲時間變得更少,而孩童因為長大而擺脫玩具的速度也遠比以前快。

樂高發現自己面臨的是一個「決定未來」的關鍵:在媒體導向的娛樂經濟中,電腦遊戲、電視節目的故事導向經驗居於主導地位,樂高的自由形式、創意玩樂哲學,要如何在這種娛樂經濟中競爭?

※ 本文摘自《玩具盒裡的創新》,立即前往試讀►►►

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