文/安奈特.西蒙斯

我們常常把好作品和高標準之間畫等號。如果你正在製作一台機器、設計一個系統等,那麼這種想法是對的。但是,說故事(或是設計符合用戶體驗的事物)都需要經過許多失敗才能設計出讓聽者(或使用者)感到舒適、一眼就愛上的作品。

在主觀世界中,任何事物都不可避免地加入一些幻想。實際上,我們聽到和看到的事情多半都與其真實狀態有偏差。問一個婚姻美滿的人:「你愛你的另一半嗎?」若是在週五晚上浪漫晚餐之後,答案應該是滿滿的「愛」。到了週六早上,當「真愛」用完車忘記加油,害你錯過一場重要的高爾夫球聚,除了愛,可能還充斥著其他感受。關於感受、價值觀、態度的一切問題,都可以「依情況而定」。

你能夠暫時接受情感的模糊不定後,就不會再用理性思維要求前後一致的標準來衡量說故事的行為,因為這世界上沒有完人,也代表沒有完美的故事。

沒有故事能夠完全達到你的預期效果,或感動所有你想感動的聽眾。對於那些仍在追求完美無缺的人來說,應該調整對故事的預期,一個故事能讓七○%的聽眾滿意就好。有了這樣的目標,我就不再有太高的期望值,有利於在說故事時有更大的發揮空間。

只會一道菜無法成為大廚

經歷越多的冒險越容易成功,因為你會有更多故事,也意味著你更能容忍不完美。想像一個身價千萬美元的棒球選手:即便打擊率高達三成三,還是意味著他們有三分之二的時間會被三振出局。降低對命中率的期待後,你就不會因為一個故事的失敗而輕易放棄說故事。和所有反覆測試一樣,說故事,接著記錄結果,決定是否繼續採用,或者換一個新的故事。

儘管好故事都有某些相似元素,但擁有所有元素不一定能構成好故事。有些人套用「公式」說故事,我有時也會這麼做。我最喜歡的故事公式來自說故事老手唐納.戴維斯,他說,一個好故事由三部分組成:舊規矩,中間的波折,新規矩。

文學或劇本提供的範例也很有用,例如奈吉.華茲所提出的故事線八點法:背景、觸發、探索、驚喜、抉擇、高潮、逆轉、解決。我發現像你我這樣的人太容易陷入錯覺中,以為找到了所有部分,再把它們按順序拼湊起來就能形成一個好故事,然而實際執行卻更複雜得多── 我們必須再現真實感情,利用想像重新體驗故事,首先打動自己,才能用故事打動他人。

親身經歷是最有影響力的故事

人們教育我們要小心經驗之談,但這也恰恰證明了具體、實在、第一手的經驗所具有的影響力。逸聞趣事打開我們的視覺、聽覺、味覺、觸覺和嗅覺──這些正是我們身體行動時所遵循的標準,決定是要躲閃還是迎擊。

事實可比不上情感。對於我們不相信的事實,我們會嗤之以鼻。一場惱人的體驗或是一個可疑的小細節都會導致不信任感。當你意識到情感經驗會遠遠高於統計資料這類抽象概念時,你就會明白,說個富含情感的故事效果會好得多。

這種延伸的故事定義能將搜尋網絡擴大。檢驗各種經歷,這些經歷或許不符合故事配方,或許與主題無直接關聯,但卻能為你的演講、面對面會談、電話會談增加深度,增加情感交流。

我們渴望和自然親近,渴望和他人交流。我們談論天氣或詢問:「這次旅行如何?」能夠讓我們和現實世界緊緊相連。若再有人詢問你的旅行時,不妨做個實驗,分享一些特別的經歷,例如你和別人的一段對話、你的觀察,甚至簡單的描述食物,再看看這些是如何增進你們的交流。啟動想像力會讓我們頗為一振。如果你反應夠快的話,甚至可以提前講一則逸聞趣事來挑起人們的情緒,這會大大促進你們的互動。

用技巧和訣竅處理那些沒有思想的事物很有效,但人們有自己的思想,並且想法多變,利用泛泛概括的操作手冊或計畫不僅無法更有效,反而會降低效果。磨練自己察覺強烈感情、搜尋奇特模式的能力,會比標準化樣板有用多了。

如果你想訓練大腦「用故事思考」,首先,你要讓大腦從圖表、度量衡、試算表中脫離出來。這些用以總結的工具正是阻礙你想像,阻礙你用故事思考的罪魁禍首。故事是對真實經歷「預先消化」「提前總結好」「提前下結論」的綜合複述。之所以會涉及想像,是因為個人體驗往往是模糊的,也是因為現實生活本來也是模糊的。故事不會排斥人們的主觀理解;相反的,故事鼓勵聽者一起參與,進而賦予新的意義。故事給了人們自行總結的自由。有些人排斥先入為主的觀念,但當你引導他們觀察你注意到的東西時,他們就有可能和你達成相同見解。

當然,試圖透過邏輯來控制人們的看法會讓對方戒備心增強,會驅使對方離你越來越遠。相比之下,故事能讓人們站在你的角度看問題,再自行得出結論。

用「看起來不相關」的故事來打動人

透過研究獎勵和回報,我們可以在一定程度上預測人們的行為。我們會想要懲罰或遠離不勞而獲的人,也希望陌生人能以相同標準對我們,即使有風險(比如無法獲得回報)。這種風險之一(經濟學上的說法)就是充分信任他人。

說故事會顯露出自我的弱點,而這就是一種信任行為,也會讓他人同樣信任我們。一場勞資糾紛陷入僵局,卻會因為某些人的一席話而突然出現轉機,或許他們會講到為人父的意義,講到希望維持的勞動價值觀。在這種特定情形下,在情緒上賭一把的故事可能會提升信任,成功避免激化矛盾。

我們已經不再受限於「如果不能計算,就無法管理」的思想,我們逐漸知道,如果無法得出準確數值,可以將其轉化為故事並以此掌控。愛因斯坦說過:「能被計算的不一定有價值,有價值的不一定能被計算。」當你認定故事是一種交流方式後,就不會再認為只有能被管理和量化的才可信。

不只需要資料,還要情感

一般來講,我們認為付出就會有獲得,一加一通常等於二,但是大腦的神經網卻是非線性工作的。感情是非線性的,小小一瞥足以導致巨大情緒反應,而開一天會卻有可能讓人毫無感覺。放映三十張投影片也不等於人們接收了所有資訊。擅長說故事的人關注能產生情感波瀾的細節,也經常刪掉重要卻相抵觸的部分,以此對聽眾產生理想的感情衝擊。雖然為了一個故事刪除幾頁投影片似乎有些輕率,結果卻常常超出預期。

在充滿感知的主觀世界中,小小的細節也能產生巨大影響。想像一下,你的員工花了三小時聽你說明一套將要運行的電腦系統,當你一離開,就有兩名員工不屑地翻白眼,用手一張一合地學鴨子「嘎嘎」叫的動作,對你的長篇大論表示不滿。哪一個對你的影響更大呢?員工認真聽講三小時,還是那一瞬間的動作呢?這就是非線性的例子──小也意味著大。同時,大也意味著小。如果親人的生命在流逝,你因請假丟掉工作就顯得不那麼重要,更重要的是陪伴親人的時間。然而,對一位無病但有經濟負擔的家庭來說,失業則意味大災難。

你既可以利用線性分析法,也可以利用主觀、非線性的故事來提高決策品質。如果一個雇主要將八小時的加班量分配給四名員工,線性思維下的方案可能是:八小時平均分給四名員工,每名員工要加班兩小時。非線性思維則會將最近聽到的故事囊括進來,包括約翰的孩子在這周過生日,比利為了買摩托車正在瘋狂存錢,因此你和別人商量過後,決定讓比利加班八小時。

儘管兩種方案都能做出決策,結果卻有所差別。在這個例子中,較主觀的方案更行得通,因為顧及員工感情。當然,如果你從不聽別人的故事,就永遠不會知道這點。

演講時讓聽眾分享故事或說自己的故事,能讓大家抒發感情,或許也能避免意料之外的負面效果。面對數字、長條圖、試算表時啟用客觀思維,搜尋故事、說故事時就換上主觀思維吧。

實際上,事實並不比人類感情有力量。感覺能夠改變事實──至少能改變人們對事實的看法。如果事實讓人們生氣、沮喪、恐懼,他們傾向於質疑資訊的來源。相反的,如果事實讓人們充滿熱情,受人尊重,或受鼓舞,他們往往對事實深信不疑。你見過人們過於興奮,從而誇大事實的例子嗎?感覺會讓人們誇大或貶低資料。

正確決策還不足以促成行動,還要靠看法和感覺。沒有故事來賦予數據意義,就算是大數據也會降低實用價值。假如人們是電腦,那麼資料是可預測的,但要記住,人類永遠不會只依靠因果公式行動,無論收集多少資料,我們總是需要故事來理解和影響人類莫測的欲望和恐懼。

※ 本文摘自《你的團隊需要一個會說故事的人》原篇名為〈進入故事模式〉,立即前往試讀►►►

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