整理、撰文 / 陳清稱

許多新手主管都曾面臨類似的處境:接獲老闆指派推動重大計畫時,往往很難靠一己之力完成,而是必須做出超出自己部門職責以外的事,甚至是在缺錢缺人下尋求額外的資源;同時又得協助部屬完成工作、面對老闆嚴格的要求。

然而,偏偏這類型重大計畫,比起其他一般例行性事務,都要來得重要許多。

小主管是「組織的腰力」,發揮承上啟下功能

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)在〈經理人就是創意人〉(The Middle Manager as Innovator)一文指出,為了追求公司成長,高層領導人經常會下令開發新產品與市場、降低成本或提高品質等「較為宏遠、卻略顯抽象的目標」。此時,中階主管(也是許多新手主管的位階)所肩負的任務就非常重要:他們必須居中解釋公司目標、協調各部門資源,設計出基層員工可執行的方案、調度部屬行動,否則一切都將淪為空談。

政大企管系教授司徒達賢也指出,中階主管的角色就像「組織的腰力」,扮演承上啟下的功能。就好比一名傑出運動員,透過靈活有勁的腰,將下盤的力量傳送到上肢或雙手,將全身力氣連貫起來、靈活協調,做出最好的表現。

在日本被譽為「知識創造理論之父」的野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)則將高層領導人、中階主管、基層員工之間的角色與關聯性,做了明確的區別。根據他的觀察,高層領導人的工作在於描繪公司願景與夢想;身處第一線的基層員工,只在經營現場看到「現實的一面」(例如生產線的進度);這時候,中階主管所在位置的重要性就被凸顯出來了:他們要填補起「夢想與現實間的落差」,成為事業或產品相關概念能否誕生的關鍵。

然而,從組織層級的金字塔結構來看,中階主管也是飽受壓力的一群人。《做最好的中層》一書點出了中階主管的「3苦」:1.得不到高層領導人的信任;2.無法獲得部屬的擁護;3.難以取得跨部門主管的支持與配合。

在兩邊都不討好、同儕又不支持的情況下,讓他們成為組織裡的「三明治」:如果工作認真、要求嚴厲、使命必達,很容易被部屬指為「老闆的打手」;若是過於體諒部屬,不敢要求,一旦部門或團隊績效低落,就會被組織扣上「缺乏領導力」的污名;即使認命地決定「誰都不得罪」,凡事親力親為,力求保住績效,又很有可能被看成是「不懂授權的英雄主義者」,造就了一支「懶散的團隊」。

無論是哪種情況,都不是組織之福。那麼新手主管該如何突破現況?

提升主管意識與技能,擔任協助他人發展的角色

《做最好的中層》提出了3個建議,新手中階主管可以從心態上、方法上著手,扮演好組織中堅份子,營造績效好、會帶人、懂合作的形象,進一步晉升領導階層。

1.認清主管的角色:從當上主管的那一天起,換了位置就該換腦袋,行事與決策都要由「組織」的角度思考,追求的不再是自我利益。城邦媒體集團首席執行長何飛鵬則在《主管私房學》裡列舉主管必須學習扮演好8種角色,才能在帶人做事上游刃有餘。

2.鍛鍊主管必備基本技能:中階主管的工作繁多,包括做好上下與平行單位間的溝通,打造高績效團隊、成為組織裡的問題解決高手、編列部門預算與做好績效管理等。將這些必備技能都磨練到位,就能受到同事的肯定、老闆的青睞。

3.超越自己、部門與職位:成為團隊領導人或部門主管之後,時刻都要提醒自己拋棄本位主義,切勿事事以業績為導向,既要站在公司高層角度思考問題,也要從部屬的角度協助解決問題,更不能忽略與自己唇齒相依的平行單位,才能有效完成組織目標。

誠如《最好的主管,最好的導師》作者馬歇‧葛史密斯(Marshall Goldsmith)所說,領導人在獲得升遷之前,其實最應該先「升遷自己」,也就是提升自己的主管意識,千萬別再妄想讓自己成為部門裡的第一名,只把團隊變成他的手和腳。

他提醒,「在成為領導人前,成功是有關於如何培養自己;在成為領導人之後,成功是有關於如何發展別人。」對中階主管而言,如何成就部屬與老闆,正是那把向上攀升的關鍵階梯。

※ 本文摘錄自《經理人特刊:新手主管的帶人學》,立即前往試讀►►►

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