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Readmoo編輯團隊

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文/席尼・芬克斯坦;譯/廖崇佑

假如你的老闆不能算是超級老闆,那麼他的個性或能力,是否有任何與超級老闆相似之處?你的行業中,是否有其他燈塔般的人物?他們是否培育了許多人才?「你」自己又與超級老闆有幾分相似?你有激勵身邊的人,讓他們看見未來發展的可能性嗎?

南轅北轍的兩位邁爾士

想像你在一間位於市中心的高級爵士樂俱樂部,裡面的空間不大,只能坐得下五、六十人。在場的客人都是富裕階級的人,他們圍著小圓桌坐,一邊小口啜飲著馬丁尼,一邊以腳板隨著節奏輕敲地板。他們專注地聽著由喇叭手帶領的五人樂隊演奏爵士樂。那位喇叭手背對觀眾,注意力全放在其他樂手身上。今晚的音樂非常美妙,曲調十分動聽。這些世界級的音樂家非常有默契,不但能知道對方要說什麼,還會幫助彼此完成音樂構想。

聽著聽著,你發現原來鼓手、貝斯手、薩克斯風手和鋼琴手,全都是聽從喇叭手的指揮在演奏。他們會仔細聆聽喇叭手吹奏的每個音節,並觀察他的每個手勢。喇叭手不只是指揮,而是主宰了整個俱樂部,沒有人能夠把注意力從他身上移開。當他覺得興致來了,就會特別和某個樂手互動,例如眼神交流或重複對方演奏過的音節,而雙方都會因此感到神采飛揚。整場表演中,喇叭手彷彿是其他樂手的能量來源。

那位傳奇的喇叭手邁爾士・戴維斯,就這樣與他的樂隊演奏了許多年。戴維斯是二十世紀改變音樂的重要人物之一,不但創造了當代爵士樂,還栽培出許多人才,例如約翰・柯川(John Coltrane)、賀比・漢考克(Herbie Hancock)、韋恩・蕭特(Wayne Shorter)、加農炮・艾德利(Cannonball Adderley)、李・柯立茲(Lee Konitz)、傑・傑・強生(J.J. Johnson)、戴夫・荷蘭(Dave Holland)、奇克・柯瑞亞(Chick Corea)、凱斯・傑瑞特(Keith Jarrett)以及東尼・威廉斯(Tony Williams)等。

另一個「邁爾士」為麥可・邁爾士,他是美國最大的食品企業卡夫(Kraft Foods)公司的執行長,也是二十世紀末頂尖的食品業老闆之一。他藉由推出新產品、積極行銷與降低成本等方式,讓卡夫公司谷底翻身。曾為邁爾士工作過的主管,分別當上了納貝斯克(Nabisco)、金寶湯(Campbell Soup)、美泰兒(Mattel)、揚雅(Young & Rubicam)與吉列(Gillette)等各大公司的執行長。

兩位邁爾士雖然來自完全不同的領域,但兩人都備受尊敬、培養了眾多人才,也都是名副其實的超級老闆。事實上,以當時二十世紀中後期的美國而言,這兩位邁爾士(企業主管與爵士樂手),可以說是性格與背景完全相異的兩人。尤其一九五〇至一九七〇年代的爵士樂除了明確反對美國的重商主義,還帶有叛逆精神,以及濃厚的非裔美籍色彩。而麥可・邁爾士所主導的企業中,卻鮮少有非裔美籍人士,能擔任中上階層的職位。

從兩人的生活模式,也可以感受他們之間的巨大差異。戴維斯的戀愛關係與婚姻都非常複雜,不但曾因家暴而坐牢、數度深陷憂鬱症,而且與當年其他的爵士樂手一樣有毒癮,無論海洛因、酒精、古柯鹼或處方藥物都曾染上。相較之下,麥可的生活則非常穩定。直到二〇一三年過世之前,都與大學同學潘蜜拉(Pamela)過著恩愛的五十二年婚姻生活,而且每日的作息非常固定。約翰・塔克(John Tucker)為卡夫公司人力資源部門的資深副主任,他剛開始為麥可・邁爾士工作時,每天早上大約六點半就會去上班。由於兩人的辦公室相距不遠,因此麥可每天都會為塔克泡好一杯咖啡。塔克回憶道:「我告訴自己,天啊,我一定要比他早到辦公室。」過幾天,塔克五點就到公司,沒想到麥可的車早已在停車場,而且咖啡又已經泡好了。隔天,塔克四點半就到公司,這次他沒看到麥可的車,以為終於贏過他了,沒想才一下車,就看到一對車頭燈亮起,原來是麥可。「他走下車對我微笑,我們都知道對方在想什麼。」

同樣是這樣的清晨時段,戴維斯卻是準備上床睡覺,而不是迎接新的一天。就像他演奏時的標準動作一樣,戴維斯總是背對觀眾,將注意力放在其他樂手身上。他只在乎他演奏的音樂,而不是聽眾或樂評的反應,更不在意有沒有人喜歡他的音樂。戴維斯的心態與自覺,可說是與麥可那樣的企業家完全相反。

不只兩個邁爾士天差地遠,其他超級老闆的個性與背景也都非常懸殊。兩個邁爾士分別為食品泰斗與爵士樂師,愛麗絲・沃特斯則是個紐澤西女孩,在遠赴法國歷經了感官覺醒後,回國致力於推廣在地永續食材。雷夫・羅倫是來自布朗克斯的猶太小孩,他在服完兵役後進入時尚產業,成為記者口中「實現《大亨小傳》般美國夢的設計師」。吉恩・羅伯茲是來自北卡羅萊納州的越戰記者,他的新聞編輯室充滿了來自世界各地的精銳記者,宛如一間充滿珍奇異獸的寶庫。你可以想像若這些超級老闆在今日使用推特(Twitter),他們追蹤的人會有多麼不同(當然,他們的年代不見得全都有推特可以用)。若以電視節目來比喻,有的超級老闆可能會收看公共電視網,有的則喜歡最火紅的實境秀。總而言之,這些超級老闆肯定不是會在晚宴上一拍即合的一群人。

為了理解超級老闆的多元性,你可以想像一下你所認識的每一位主管。雖然他們都在同一個產業中工作,每個人卻都擁有不同的個性。相較之下,這些超級老闆大都來自不同產業,而且其中幾位甚至不是企業人士。另外,他們也來自不同國家,擁有不同的種族與文化背景。因此,超級老闆之間除了基本人性、神奇的創造力以及培育人才的能力之外,可以說是幾乎沒有共通之處。

打破常規型、輝煌放肆型,以及作育英才型

話雖如此,超級老闆在管理上卻存在一些共通的特性。我在研究了數年之後,有一個驚人的發現:雖然超級老闆的個性差異極大,但他們激勵弟子的方式大致可以分為三種類型,而且在各產業間分布得頗為平均。

邁爾士・戴維斯這類型的超級老闆並非以教導或激勵他人為目的,也沒花太多心思在培養人才上。他們只在乎自己的工作及興趣,因為對工作有著極高的熱忱,而成為了超級老闆。我將這類型的老闆稱為打破常規型,他們完全專注於自己的領域,因此能夠以最直覺、最自然的方式教導他人。他們教導的動力是源自於對工作的熱情,而不是出於自願地栽培他人。這一型的人可以說是超級老闆中的藝術家,且大部分都是充滿創意的天才,例如愛麗絲・沃特斯、喬治・盧卡斯、洛恩・麥可斯、雷夫・羅倫、約瑪・潘努拉以及羅伯特・諾伊斯等人,都是標準的打破常規型超級老闆。

他們一生的使命就是活出自我,讓世人看見他們所看見、聽見及感受到的世界。年輕一輩的同事常會圍繞在他們身邊,希望能學習如何成為創意十足的藝術家,而他們也非常歡迎這些新血,因為這些人能讓他們的作品跟上時代潮流。

戴維斯唯一在意的,就只有自己的音樂。除了那些奇蹟般美妙的音樂之夜,似乎沒有任何事物能帶給他愉悅的感受。關於他的樂隊,他曾說過:「我們一起演奏的音樂好聽到難以置信,就像是電流通過一樣,讓我跟聽眾都非常興奮。」他的朋友昆西・楚佩(Quincy Troupe)認為戴維斯在爵士樂面前就像個孩子一樣,也就是佛學中的「初心」。他時常以新的眼光重新看待音樂,因此能夠接受各種新的可能,並且不斷努力提昇自己的音樂造詣。戴維斯曾說過:「我必須不斷脫胎換骨。這念頭就像詛咒般縈繞不去。」有才華的年輕樂手會聚集在戴維斯身旁,希望能學會如何開創自己的音樂風格與表達方式。戴維斯也相當樂意與他們合作,但並不是為了開導他們,反而是希望能藉由他們來提昇自己。他表示:「想成為偉大的音樂家,並維持這地位,就必須不斷接受新事物,以及當下發生的任何事。持續吸收,才能持續成長。」

戴維斯從未特別在意弟子的成敗。雖然他很高興自己因為培育出許多頂尖的爵士樂手而聞名,但他也表示:「那不是我刻意追求的結果。」顯然他不認為自己有責任要指導約翰・柯川和賀比・漢考克等年輕新秀。

他認為那些年輕音樂家都已經是專家,都有各自的技巧與發展,因此必須靠自己找到立足之地。薩克斯風手比爾・艾文斯(Bill Evans)從戴維斯二十二歲時,就開始與他合奏,他說:「戴維斯不曾教過我該怎麼演奏。對他來說,我早就應該知道要怎麼做。他是來演奏他的音樂的,而我只是其中的一小部分,就像一整幅畫中的一個顏色而已。」夠聰明的話,就該好好成為那幅畫中的一種顏色,並睜大眼睛盡可能向戴維斯學習。

另一種超級老闆是輝煌放肆型的老闆。他們擅長競爭,而不擅長培育他人。對他們而言,只有勝利才是一切。他們可能每週會逼員工連續工作到凌晨三點,並在員工犯錯時,做出不留任何情面的懲處。你可能會懷疑,這樣暴戾的性格怎麼可能對員工有益?輝煌放肆型的超級老闆,確實與《從輝煌到湮滅》當中描述的失敗老闆十分相似。他們可能同樣自私、冷酷且令人不快,但他們之間的關鍵差異,就是輝煌放肆型的超級老闆會培育出全能的人才,失敗的老闆則不會。

輝煌放肆型的超級老闆之所以「輝煌」,是因為他們深知唯有最棒的人才與團隊,才是獲勝的不二法門。這種老闆雖然十分自負,而且滿腦都希望自己能聲名遠播,但他們知道達成目標最快的方法,是先讓身邊的人成功。因此,他們會教導弟子如何獲勝,以及勝利的感覺有多美好,藉此激勵他們不斷拿出更好的表現。

輝煌放肆型的超級老闆或許不太在乎員工的個人狀況,但驚人的是,這竟然不影響他們培育出頂尖人才。或許員工不但會討厭這樣的老闆,還可能會私下咒罵他們,但心底肯定依舊相當景仰他們。此外,由於這些老闆會讓員工坐上升遷的直達車,因此員工仍舊會為自己有機會能替這些老闆工作,而暗自感到三生有幸。其他野心勃勃的年輕人也會注意到這些員工的事業成就,並爭先恐後希望能為他們的老闆賣命。

賴瑞・埃里森、麥可・米爾肯、羅傑・柯曼、邦妮・富勒(Bonnie Fuller)、朱利安・羅伯森,以及杰伊・ 恰特都是輝煌放肆型的超級老闆,而甲骨文(Oracle)公司的創辦人賴瑞・埃里森更是其中最標準的例子。

埃里森在科技領域培育了許多人才。史蒂夫・加奈特(Steve Garnett)從甲骨文公司離開後,成為銷售力網路公司(Salesforce.com)資深主管,他表示:「矽谷應該有一半的主管都是出自甲骨文公司。」曾為埃里森工作過的高層主管,有銷售力網路公司的執行長馬克・貝尼奧夫(Marc Benioff)、西貝爾系統公司(Siebel Systems)的創辦人兼前執行長湯姆・西貝爾(Tom Siebel)、易安信公司(EMC Corporation)的執行副總裁哈里・尤(Harry You)、科技公司資深執行長兼董事會成員的麥克・西肖爾(Mike Seashols)等人。《彭博商業週刊》(BusinessWeek)曾說過埃里森是世界上數一數二熱愛競爭的人。

某位前主管曾告訴我:「埃里森喜歡見到對手失敗的模樣。聽起來有點病態,但他就是這樣的人。」雖然埃里森常談論團隊合作與相處氣氛的重要性,但他本人其實都是靠威嚇的手段來管理屬下。他曾說過:「我發明了一種名叫 MBR 的管理方式,也就是『嘲諷管理法』(management by ridicule)。」一位甲骨文公司的前主管,曾如此描述嘲諷管理法的成果:「賴瑞很會激勵屬下執行公司的決策,讓公司朝著目標發展,但除此之外無他,他就只會用恐懼及貪婪本性來激勵他人。」

雖然埃里森的風格非常激進,但或許正因如此,他也讓許多人的職業生涯快速發展。甲骨文公司的資深員工蓋瑞・布魯(Gary Bloom)過去曾擔任過許多著名科技公司的主管,他回憶道:「許多人最後在甲骨文公司內,提早好幾年就升遷到不錯的職位。」

雖然大部分輝煌放肆型的超級老闆都沒有埃里森這麼誇張,但其實也沒有特別善解人意。超級老闆的成功法則可不是教人如何變得溫柔體貼,而是教導如何以激勵、引導、智慧與創意來幫助弟子成長。畢竟善良的老闆不見得是好老闆,更不見得會對員工的職涯發展有所幫助。

當然,相信大多數的超級老闆都不敢使用嘲諷管理法。第三種超級老闆會打從心底關心弟子的未來發展,並以自己培育弟子的能力為榮。他們是和藹的第三型超級老闆:作育英才型。之所以用教師般的「作育英才」來命名,就是希望能與其他企業中的超級老闆有所區別。大部分的老闆都不會與年輕又缺乏經驗的弟子密切往來,頂多偶爾相聚、提供一點建議,或是幫忙牽線而已,但作育英才型的超級老闆會積極與弟子聯繫。弟子需要建議與協助時,他們永遠都會在一旁,並協助弟子在職場上平步青雲。你的老闆會在凌晨一點聯絡你,關心你手上的大案子進行得如何了嗎?會在最正確的時機,說出你最需要的建議嗎?會坐在你身旁仔細審視與評論你的工作成果,讓你真正學到東西嗎?作育英才型的老闆就會這麼做。他們會長期密切關心弟子,因此往往是弟子之所以能夠成功的關鍵人物。

雖然作育英才型的超級老闆比較「善良」,但從人才培育的角度來看,三種類型的超級老闆都一樣優秀,而這也是最重要的一點。

本書中出現的超級老闆,大多屬於作育英才型,包括比爾・沃爾希、麥可・邁爾士、諾曼・布林科、湯米・傅利斯特、玫琳・凱・艾許(Mary Kay Ash)、葛雷格・帕波維奇(Gregg Popovich)、大衛・史文森、喬恩・史都華,以及亞奇・諾曼(Archie Norman)等。布林科曾表示:「我帶過非常多人。我至今已帶過大約一千四百萬名員工。我看著他們成長,有些甚至從廚房員工升上主管、店經理,最後一路成為高級主管。目前市面上有十七或十八間連鎖餐飲龍頭的老闆,都曾經為我工作過。想想還真令人興奮。我從來都不喜歡員工離開我身邊,但能夠看見他們冒險之後獲得成功,還是令我非常開心。」

難忘的老闆

找出這三種超級老闆的「類型」,就已經令我十分驚喜,但在我更加深入研究之後,我又在這些看似天差地遠的老闆之間,發現了一些共同之處。雖然這些特質不是在每位老闆身上都十分顯著,但大致來說這些特質相當特別,可以用來描述「超級老闆性格」的大致樣貌。研究這些特質,讓我離研究目標又更靠近了一大步,也就是找出超級老闆為何能成為卓越領導人的關鍵。

首先,每位超級老闆在推動目標與想法時,都具有超凡的自信心,甚至可說是無所畏懼。他們似乎都相信「世上沒有解決不了的問題」,而且就連私生活也同樣大膽,例如甲骨文公司創辦人賴瑞・埃里森喜歡賽帆船,雖然這項危險的運動已奪走了他隊上數名成員的性命,他也樂此不疲。餐飲巨頭諾曼布林科曾是奧林匹克選手,有一次差點死於馬球比賽中。英特爾公司創辦人羅伯特・諾伊斯更瘋狂,他熱愛駕駛飛機、直升機滑雪,以及摩托車競速,甚至曾在雨季的峇里島街頭競速。他最喜歡的夾克上,就印著「沒有冒險,何來榮耀」的字樣。

另一項共同的特質,就是好勝心。每一位超級老闆的體內都流著好鬥的血液,而且除了想辦法獲勝之外,還會主動出擊闢建戰場。就連投資專家麥可・米爾肯大學時期的兄弟會成員,也都看得出他好勝的一面。米爾肯的前室友表示:「我從沒見過比麥可更好勝的人。就連洗碗盤時,麥可都會幫大家計時,然後說自己一定能打破每個人的紀錄。」羅伯特・諾伊斯就連在親子棒球賽中,也要拼命成為首位將球擊出公園的人。當時人在觀眾席上的女兒佩妮(Penny)回憶道:「可憐的老爸就是控制不了自己。他不管做任何事都會全力以赴。」

第三個重要的共同特質,就是充滿想像力,而這也是他們的創造力來源。超級老闆不但勇於做夢,還會努力讓夢想成真。愛麗絲・沃特斯的弟子曾說過:「愛麗絲是個一生致力於完成夢想的人,她總是希望能提供最優質健康的作物給大家。每個人能在超市買到新鮮又漂亮的蔬菜,都應該要感謝她。是她改變了眾人對農產品與永續農畜的看法。」馬帝・史戴夫(Marty Staff)是雷夫.羅倫的前市場與銷售主管,他回憶道:「每次與雷夫一起吃晚餐時,我們都不是聊公事,而是會聊夢想,例如若是去亞斯本滑雪,我們要穿什麼去?要圍什麼樣的圍巾?要開什麼樣的車去?要戴太陽眼鏡嗎?眼鏡是鏡面的嗎?他會想像一個世界,然後把細節通通補上。」

第四個特質在所有超級老闆身上都可以看見,那就是絕不動搖。超級老闆與一般老闆或老古闆不同,他們不會為了滿足自尊心而改變目標、信念或價值觀。查爾斯・普林斯(Charles Prince)是維也納夏日歌劇節(Wiener Operettensommer)的指揮家,他的超級老闆是約瑪・潘努拉。普林斯告訴我:「潘努拉一點也不在意瑣事,他只想呈現出最棒的音樂,對其他瑣事一點興趣也沒有。他只在乎他的藝術工作,這點令人非常佩服。」就連埃里森那樣以不擇手段獲勝而聞名的領導人,也不曾背叛他的事業願景,呈現他不輕易動搖的一面。

超級老闆的最後一項共同特質,可以說是前一項特質的延伸,那就是活出真我。許多老闆在人前是一個模樣,下了班又是另一個模樣,彷彿將真實的自己塞進了密封罐。超級老闆則相反,與人相處時總是毫不掩飾「最真實」的自己。

湯米・傅利斯特是美國醫院公司(HCA)的創辦人,他至今已培育出上百位醫界主管。雅登醫療服務公司(Ardent Health Services)董事長羅素・卡森(Russell Carson)表示:「醫界放眼望去,幾乎所有人都曾經與湯米有過交集。」傅利斯特的知名「弟子」包括醫療品質管理公司(QDM)的創辦人吉恩・尼爾森(Gene Nelson)、美國行為醫學中心(BCA)的創辦人、董事長兼執行長愛德華・史塔克(Edward Stack)、曾擔任許多醫院執行長與總藥師的喬・費雪(Joe Fisher),以及世界照護系統公司(WHS)的創辦人、前董事長兼執行長席維斯特・里德(Sylvester Reeder)等人。曾為傅利斯特工作過的員工和同事,都異口同聲說他在眾人面前毫不掩飾自己愛家的一面。美國醫院公司的資深副總裁維克多・坎貝爾(Victor Campbell)表示,傅利斯特到歐洲出差時,每天都會郵寄一封親筆寫的信給正在讀大學的兒子。坎貝爾說:「他跟妻兒非常親近,而且非常以此為榮。他希望能與家人一直維持這麼親近的關係。」他也表示,傅利斯特總是喜歡聊彼此的家人。「他常在下班前到我的辦公室,問我兒子昨晚的足球比賽結果如何。」

其他的超級老闆也相當真誠,而且不只是在工作場所才展現自我。芬蘭指揮家阿圖索・奧米拉(Atso Almila)在某次訪談中告訴我,有一次他和約瑪・潘努拉在餐廳時,餐廳正在播放音樂,但是潘努拉覺得那音樂沒有熱情而且不夠精緻,因此請服務生將音樂的音量調低。服務生拒絕他的要求,表示其他客人喜歡這音樂,沒想到潘努拉聽完絲毫不為所動。奧米拉說:「他立刻站起來,向整間餐廳的人大喊『有人想聽這音樂嗎?』潘努拉看到沒人回應後,就向服務生說:『沒人要聽,你可以關掉了。』」

由於超級老闆毫不拘束的個性,因此常被形容為「特別」「獨一無二」甚至「很神秘」。吉姆・納頓(Jim Naughton)曾形容吉恩・羅伯茲是「無法用言語形容的人」,我想那是目前為止對羅伯茲最貼切的形容詞。相信唯有親身經歷過,才能知道一九七〇至一九八〇年代,當《詢問報》新聞編輯室中充滿挑戰、無畏與駱駝時,到底是什麼感受。同樣地,貝斯手戴夫・荷蘭在形容邁爾士・戴維斯時也表示:「戴維斯對音樂十分專注,而這份專注也影響了樂隊中的每個人,像個黑洞般將我們吸引過去。一旦進入了戴維斯的引力圈,就會感受到一股魔力。」超級老闆的身邊總是充滿一股能量。他們的個性辛辣、有趣又豐富,因為他們對自己真實的個性毫無掩飾。相信處在這樣的人身邊時,任何人都會感到神采奕奕。

超級老闆的致勝秘密

我在本章開頭提出了一些問題:那些超級老闆是誰?他們是如何成功的?現在我們已經有了部分的答案。每個超級老闆都很獨特,無論種族、社交、國家和夢想都非常不同,但他們之間還是有一些相同之處。每一位超級老闆都很會激勵人心、勇於做夢、積極競爭、意志堅定、充滿想像而且待人真誠。不是每位超級老闆都會向弟子噓寒問暖,也不是每位都能在駱駝穿越辦公室時保持紋風不動,但他們在工作時一定都會全力以赴,而且也都培育出許多人才。他們的一言一行都深深影響年輕一輩的同僚。

超級老闆不是只會幫助他人成功而已,他們培育出的眾多人才,為他們帶來了個人與事業上非凡的成就,例如比爾・沃爾希曾贏得三次超級盃冠軍;雷夫.羅倫則成為世上最富有的人之一,二〇一五年估計約有超過七十億美元的財產;邁爾士・戴維斯在六十五歲過世前,曾三度獲得葛萊美名人堂的殊榮,以及一座終生成就獎;賴瑞・埃里森則在 二〇一五年的累積財產共超過五百三十億美元,成為世上排行第五有錢的人。

讀到這裡可以先暫停一下,想想這些成就有多麼難以企及。你可能會開始以全新的角度檢視自己的工作,並試圖找出可能是超級老闆的人。假如你的老闆不能算是超級老闆,那麼他的個性或能力,是否有任何與超級老闆相似之處?你的行業中,是否有其他燈塔般的人物?他們是否培育了許多人才?你自己又與超級老闆有幾分相似?你有激勵身邊的人,讓他們看見未來發展的可能性嗎?

到底什麼是超級老闆效應?超級老闆的經驗能為你帶來什麼好處?超級老闆是如何成功的?我們有可能達到類似,甚至跟他們一樣高的成就嗎?這些疑問,就是我研究的動力來源。雖然這些超級老闆有許多顯著的差異,但他們的行動卻非常一致。超級老闆之所以能完成不可能的任務,是因為他們雇用、激勵、啟發、指導、培育跟解聘員工的方式,確實與一般老闆的做法相當不同,而且往往與直覺相悖。超級老闆的終極秘密不是他們的個性,而是做法。

既然超級老闆的秘密在於行動與做法,就表示每個人都可以透過學習,來獲得超級老闆一般的影響力。超級老闆「們」是靠自己摸索出他們的模式,而且許多舉措「都」與大部份的老闆相反,但只要內心保持開明,並且願意改變過去管理與培養人才的方式,每個人都可以學習超級老闆的模式,大大改進原先自以為的培養人才的方式。

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