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文/約書亞.格恩斯

我們很少能夠指出歷史上一個影響廣泛的重大科技進步發生的明確時刻。這樣的一個罕見時刻,就發生在二○○七年一月九日,蘋果公司執行長史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)在 MacWorld 年度大會向世人介紹第一支 iPhone。雖然 iPhone 又過了六個月才上市,這支手機卻吸引了從科技部落格到主流媒體等所有人的注意。

iPhone重塑了手機產業,即便是舊業者最好的尖端科技,在那個時候都變成了上古遺物。而且在這項轉變發生之際,許多手機業大廠,包括諾基亞(Nokia)、索尼愛立信(SonyEricsson)、摩托羅拉(Motorola)和黑莓(BlackBerry),實際上就已經失敗了。

有趣的是,這時距離克里斯汀生發表其探討破壞的鉅著已有十年,iPhone 的推出引發大家爭議這究竟是不是破壞理論的真實案例。iPhone 導致數家成功公司的沒落,可是這個案例有些隔閡之處,尤其蘋果進軍的是高階手機市場,而非一般認為是破壞之所在的低階市場。我稍後將加以說明。源於大家不清楚破壞的各種來源。為了解 iPhone 和破壞,我們需要研究某種特定科技可能造成舊公司遭到破壞的理論機制。我將列舉兩種破壞的來源,分別來自破壞性或架構創新。

首先,克里斯汀生的研究提出一種需求面的機制,認為某些型態的創新改變了客戶想要的產品,而大型公司可能對這些創新視而不見,終究導致大型公司的失敗。其次,韓德森的研究提出供給面的機制,認為成功企業可能無法針對某些創新進行跟新對手競爭所必需的組織改造。

我將用二○○七年以來 iPhone 在手機產業推動的改變做為討論的核心。我將評估 iPhone 究竟是不是一項破壞性創新,檢視它是否符合需求面或供給面理論。這將顯示 iPhone 破壞性後果的全景。

iPhone是一項破壞性創新嗎?

想要知道 iPhone 是不是破壞性創新案例的第一步,就是要評估它是否符合標準。所謂的破壞性創新,是起初在消費者重視的特性方面表現較差,而後快速提升性能並且成為市場龍頭。

這項定義構成了一些評估的難度,因為唯有在事後才能判斷一項創新是否有大幅提升性能。這也解釋了何以在 iPhone 剛推出時,許多人無法加以評估。舉例來說,二○○七年時,克里斯汀生和當時的許多人一樣,都不認為 iPhone 是一項破壞性創新,同時預測蘋果公司將無法成為強大的競爭對手:

相對於諾基亞,iPhone 是一項持久性科技。也就是說,蘋果在持久性曲線上大步躍進(藉由打造出一支更好的手機)。可是破壞理論的預測是,蘋果將不會靠著iPhone而成功。該公司推出的創新是業界既有對手有強烈動機想要打敗的:這不是(真正的)破壞。歷史可做為明鑑,其成功機率將很有限。

克里斯汀生認為 iPhone 對消費者而言是更好的產品,而不是更差,既有對手則有相當不同的看法。當時的諾基亞副總裁佩卡.波赫亞卡利歐(Pekka Pohjakallio)表示:「他們有音樂、網路,跟雅虎簽了電子郵件協議,跟谷歌簽了協議,但那是2G裝置,不是3G,這讓我很訝異。」

RIM(Research in Motion,黑莓公司的前身)創辦人麥可.拉札里迪斯(Mike Lazaridis)則說:「想在蘋果 iPhone的觸控螢幕輸入網路關鍵字,真的很困難。你看不見自己輸入的字。」

客觀來說,拉札里迪斯和波赫亞卡利歐的看法很正確,第一代的 iPhone 以手機而言,甚至以傳統規格的網路通訊裝置而言,確實是性能較差(它甚至沒有符合業界標準的鍵盤!)。二○○七年,許多評論家都說蘋果在市場上一點機會也沒有。這證明了很難去評估一項創新是否屬於破壞性創新。

就 iPhone 在消費者重視的主要層面剛開始性能較差,以及蘋果快速加以改善而言,事後看來這似乎符合客戶需求面破壞性創新的嚴格定義。然而,業界的舊公司似乎未能明白它的潛力。例如,黑莓的高階主管之後多年一直認為蘋果不會構成威脅,因為他們的客戶想要實體、有觸感的鍵盤。

需求面的破壞理論

以後見之明評定 iPhone 具有破壞性創新的特點之後,我現在將仔細探討破壞性事件對大型成功公司造成破壞的第一種機制。需求面的理論源自克里斯汀生和他對大型公司風險的看法。他認為,大型公司未能對新對手的創新做出回應,不是因為他們不知道,而是因為經由標準與合理的分析,結論是認為客戶(占市場大多數)不會喜歡對手提供的產品。當事實證明這項評估不正確、太過短視,公司就有麻煩了。事實上,不只是麻煩而已,因為大公司被攻其不備,而且如同克里斯汀生所說,在當時往往沒有辦法奪回其龍頭地位。

這或許是克里斯汀生第一本著作最值得紀念的理論主張,因此我們不妨引述他的話。在列舉出眾多以前偉大的公司後來陷入麻煩之後,克里斯汀生寫說:

管理良好是他們無法保持業界龍頭地位的最強烈理由。正是因為這些公司聆聽客戶的意見,積極投資新科技以提供客戶更多和更好的產品,細心研究市場趨勢,有系統地配置資金於可能創造最佳報酬的創新,他們才會失去領導地位。

難怪英特爾執行長葛洛夫說那本書「嚇人」。公司主管可能因為重視客戶而產生盲點。該書的讀者和克里斯汀生都明白這種說法的含義,因此他解釋說許多「現今被廣泛認定的良好管理準則」只適用於某些情況下。有些時候「應該不要聽從客戶,應該投資以開發性能較差、獲利率較差的產品,應該積極追求小型市場,而不是廣大的市場。」

換句話說,這個理論意指一項看似不理性的管理決策,可能是一項好的決策。由於這對公司經營具有重大含義──我在另一章將再談到這個主題──我們值得來探討需求面理論誕生的情境。

關鍵的時間點在於,當一家公司明白新出現的一項科技擁有吸引少數消費者的優越特性,公司必須決定是否要追求這項科技。在《創新的兩難》一書,克里斯汀生認為,假如在那個時間點,公司依賴既有的決策流程(也就是以前讓他們成功的流程),事情就會出差錯,而且可能是無可挽回,尤其是在公司要把客戶的需求變成組織裡可以推動的項目的時候。

他認為,一旦決策進入往常的流程,組織便會走上「採納客戶喜好」的既定道路。儘管許多人提供資源給公司(尤其是投資人),克里斯汀生將公司現在的客戶視為其主要倚靠的重心。一個公司所有的流程和慣例都是為了滿足客戶,難怪就像對抗外來病毒引發的反應一樣,公司拒絕可能會傷害這些客戶的提議。這點十分符合我對破壞理論的定義:讓一家公司成功的原因,也就是重視客戶的需求,妨害了公司對新科技或其他創新做出正確的決策。

我們不妨看看RIM對iPhone上市的反應。就在賈伯斯公開iPhone之後數日,RIM的共同創辦人拉札里迪斯立即召開一次「全體員工大會」。他讓公司上下決定要如何對iPhone做出回應,並得出結論:雖然對方新的作業系統設計精美,但是RIM以紮實的硬體見長。

拉札里迪斯向來稱讚蘋果的設計專長。可是他說:「不是每個人都會在一塊玻璃上打字。每一部筆電和幾乎所有的手機都有實際的鍵盤,我認為我們的設計給予我們一項優勢。」他相信,優越的硬體將勝出。

先前談過,RIM對外宣稱他們毫不擔憂。但在內部,工程團隊開始分析要如何製造出類似的裝置。答案是,在不改變手機尺寸(一部較大型的手機)、電池續航力的前提下,以現有的條件很難做到,RIM並且認為手機網絡無法負擔頻寬。黑莓能成功打造出一部可靠的上網裝置,完全來自於使用自家專利網絡方案將頻寬做出最經濟的利用。於是公司領導階層大聲給出答案:他們公司的客戶不會接受iPhone的改變。因此RIM繼續其傳統道路,而不是展開一項長期計畫來改造其作業系統。

現在我們回顧時,或許會覺得這些抉擇很好笑,但要強調的是,在之後的兩年,RIM的看法大多數都獲得證實。事實上,黑莓手機的銷售還增加了,因為消費者看到該公司手機的性價比優於蘋果手機。隨著消費者由舊款「笨」手機升級到智慧手機,整個產業跟著水漲船高。二○○九年RIM獲美國《財星》(Fortune)評選為全球成長最快速的公司,政府與商業企業的核心客層仍然穩定支持。其客戶數持續成長到二○一一年。

由此我們可以明白看出破壞理論為何如此重要:成功企業繼續做以前讓他們成功的事情,卻反而走上末路。如果iPhone上市構成RIM的破壞性事件,那麼真正的破壞性衝擊,花了兩年多時間才浮現。那段時期,另一種看法──iPhone不會成功──則是鐵證如山。我們在下一章將討論管理方面的回應,但這裡必須強調,一個事件到底是不是破壞性,真的是很難確定。

據我所知, 還有一種可能性從來沒有人探討過:iPhone 問世這件事,會不會對RIM、諾基亞、索尼愛立信和摩托羅拉來說並不是破壞性事件。蘋果並不是一個標準的破壞者,iPhone 反而是鎖定高階市場,價位高於幾乎所有的對手。實際上,蘋果是要求消費者犧牲性能,為品牌特權支付更高的價錢,其後 iPhone 始終站在高價位市場那一邊。這不是指蘋果不構成競爭,而是還不足以把舊業者逼出市場。我們在RIM的故事看到,iPhone 上市之初反而讓消費者對黑莓手機的價值變得更有好感,覺得價格更親民、品質更穩定。

這突顯出克里斯汀生的需求面理論缺少一個重要因素──價格的衝擊。這項因素由達特茅斯大學教授隆.艾德納(Ron Adner)於二○○二年提出,他試圖用經濟理論的正式詞彙來解釋克里斯汀生的故事。艾德納首先把產品視為多種性能的集合體,而不是單一產品。這種方法是在數十年前由凱文.蘭卡斯特(Kevin Lancaster)首創,讓經濟學家得以理解產品設計與需求之間的關係。

艾德納假設說,舊公司的產品強調A性能(電池續航力更長),而不是B性能(螢幕更大)。他想知道,在什麼情況下,強調不同性能的新產品會在市場上建立起口碑。例如,喜歡電池續航力較長的消費者不在乎較大的螢幕,喜歡較大螢幕的消費者不在乎較長的電池續航力,那麼舊公司與新對手將在市場上共存。但是,假如某些消費者族群願意在這兩個特性都做出妥協呢?在這種情況下,向來重視延長電池續航力的舊產品,其消費者價值將逐漸減少;相反的,新產品有著很大的改善空間。因此對於願意妥協的客戶,新公司便擁有優勢。

聽起來舊公司似乎有麻煩了,不過艾德納指出最後一個重點。即使這個消費者族群因為願意妥協而可能傾向新公司,他們在選擇時將更加重視價格。因此,如果新公司(在我們的案例裡便是蘋果)推出的產品價格較高,舊公司(RIM)將可守護自己的主要地盤不被入侵,雖然競爭加劇了,但不會造成末日。相反的,如果新公司找到方法讓產品價格下降,整個局面就會翻盤,舊公司將岌岌可危。舊公司在創造非價格價值已達到極限(藉由延長電池續航力),最終將節節敗退。

這突顯出需求面破壞理論的一個核心元素,克里斯汀生雖然有指出這點,卻沒有解釋。若要舊公司視而不見,這項理論的條件是新對手進入低階市場,吸引一小群願意犧牲其他產品既有的某些特性的消費者。正因為破壞者進軍低階市場,他們才能憑藉低價搶走舊公司的消費者。搭配艾德納的S曲線關係──不是性能本身,而是性能對消費者的價值──這個元素就會讓破壞性創新如何汰換舊公司的理論變得完整。

如果說蘋果的 iPhone 價位較高,所以不算是真正的破壞者,那麼大型手機製造商後來怎麼了?事實上,谷歌的安卓手機才是低階對手與破壞者。二○○七年,谷歌看到iPhone以後,立即明白他們面對了怎樣的對手。

克里斯.德薩沃(Chris DeSalvo)對 iPhone 有著立即與真心的反應:「做為消費者,我驚呆了,馬上想買一支。但身為谷歌工程師,我心想『我們必須從頭來過。』……我們的產品突然間看起來……像極了九○年代。這是你看到它之後顯而易見的一件事。」

第一支安卓手機在很多方面遠不如iPhone和其他手機,可是它們便宜許多,而且鎖定低階市場。加上谷歌為了其他理由(例如輔助其廣告營收)而強力推廣這個平台,幾乎免費奉送作業系統,而使得安卓手機價格進一步降低。

但還有一個謎題沒有解開:既然谷歌找手機製造商合作開發安卓手機,為何安卓手機的領導廠商都不是業界的大型公司?相反的,領導廠商是三星、宏達電及樂金(最初還有摩托羅拉),當時他們都是智慧手機業的新公司,和iPhone比起來都是後起之秀。所以說,大型公司當初沒有趕上iPhone熱潮,現在有充足機會可以捲土重來。可是隨著安卓手機慢慢流行,RIM的市占與銷售開始逐漸衰退到必須裁員的地步。RIM的品牌遭受打擊,被視為過時落伍,投資人也失去了耐心。RIM似乎不該盲目到一蹶不振的程度。

需求面的破壞理論認為,如果新科技起初的性能差但迅速改善,就可能導致舊公司失敗;若沒有公司失敗,就等於反駁了這種理論。不過,我們已經談過,創新必須針對低階市場才能符合需求面理論,因此可以排除iPhone是舊手機製造商的破壞性事件。

可是我們還有一道謎題需要解答。需求面破壞理論認為,新科技導致舊公司失敗,因為這些公司沒有時間收復失去的市占。但在iPhone的案例,他們其實是有時間的,因為iPhone延宕一段時間才上市及搶奪市場,以及低階安卓手機的成長。另外,這些手機製造商銷售多種產品,包括了各種智慧手機,為什麼那些手機不能夠像新公司那麼成功?

主導設計

我們將由需求面破壞理論前進到供給面破壞理論,這時不妨來談談科技改變與管理理論的一個長期概念,那就是主導設計(dominant design)。我已經提過這個一九七○年代的概念,它是由詹姆士.阿特拜克(James Utterback)和威廉.亞伯那齊(Bill Abernathy)所提出,用來解釋投入努力與性能之間的S曲線關係。

主導設計的出現,常常是這個曲線陡升、加速部分的核心,意思是說一個產業出現一種標準作法,創新者因而專注於改進設計,而不是實驗完全不同的設計。例如,在福特公司的T型車出現前,汽車已存在數十年,在速度、車身造型和模組零組件之間已取得合適的平衡。同樣的,以前的創新促使道格拉斯公司(Douglas)製造出 DC-3 雙引擎螺旋槳飛機,這款飛機不大型、不快速,也不能長程飛行,卻在這些方面達成合適的經濟平衡。這款飛機可說集二十五年來所有客機設計之大成,直到噴射機出現,使得製造成本大幅下降。

我在此處提出主導設計的概念,是因為它可以幫助我們了解手機產業的破壞性事件。雖然在 iPhone 之前,有一些設計手機的標準元素,但在使用者介面設計卻有很大的不同。iPhone 實際上開創出一種智慧手機設計,並且在許多層面成為後來的標準。

四方型的硬體設計、全螢幕觸控和極簡的按鍵,與許多以前的設計完全相反。雖然目前普及的 app 圖示板,在 iPhone 之前的裝置便已存在,包括 Palm Pilot 和黑莓機,但是將手勢操控整合進來,以及將通話功能視為僅是眾多 app 之一而非持有手機的主要理由,才是改變這個產業的主因。在那之後,大多數手機都沿用這種使用者介面和運用手機的風格;Windows 手機或許是例外,因為它不使用圖示做為使用者的進入點。

這種使用者介面的觀點亦成為 app 設計者採用的標準。在有蘋果介面之前,app 設計師必須為各式各樣的手機設計多種功能(例如要有按鍵和鍵盤)。在二○○八年之後,這再也不重要了,因為手機已經沒有按鍵。蘋果提供工具來增強標準圖示、手勢和排版,確保用戶熟悉使用者介面、限制設計者,並且降低「教導用戶」如何使用 app 的成本。我們可以肯定地說,在大約五年左右的期間,於多個平台上誕生了一百萬個新 app。

我們可以把手機的主導設計視為破壞性事件,而不是一項產品或創新。當然,這樣還是沒有解答為何舊的手機製造商無法像蘋果、三星、LG 或宏達電那樣運用這種設計,尤其是客戶已普遍接受新的主導設計。基於這個理由,我才會認為需求面破壞理論無法解釋諾基亞、黑莓和其他業者的遭遇。

供給面破壞理論

現在我們可以了解韓德森和克拉克的理論了。他們在一九九○年的一篇文章明確指出,舊公司的成功或失敗,取決於他們是否需要參與架構和元件創新。這種看法就是我們今日在討論新產品如何構想時的「設計觀點」。

行動裝置元件的組裝方法,可能每種裝置都不相同。很多人指出,iPhone 其實沒有使用很新的元件。雖然很難將舊手機與
iPhone 畫分到相同的使用者體驗,我認為它們基本上是相同的。它們都有螢幕,儘管按鍵轉移到螢幕上,與使用者互動的方式是相似的;此外,功能進化到納入音樂播放器和電子郵件是顯而易見。理論上可以說蘋果的 iPhone 代表一種架構創新,因為蘋果設計出一種新方法將這些元件組合起來。

韓德森—克拉克的理論認為,舊公司擅長元件創新,卻可能無法適應架構性創新。為什麼呢?如同先前談過,原因在於深植於公司內部的知識。

架構性創新為舊公司帶來更微妙的挑戰。舊公司的知識大多可以在開發新產品派上用場,可是其中一些舊知識不僅派不上用場,甚至可能成為絆腳石。知道哪些知識有用、哪些無用,並在必要時運用新知識,對一家舊公司來說可能十分困難,原因在於這種知識的構成與管理方式,特別是架構性知識。

韓德森—克拉克的理論認為,架構知識基本上是隱藏、看不見的,因此局外人無從知道該由何處著手,用類似的架構開發出類似的產品。

那麼,為什麼新公司比舊公司更能利用新架構來推出產品?理由之一是,舊公司已有的密碼是針對先前的架構,無法輕易改變。就iPhone 來看,這點尤其引發共鳴。幾年之內,舊公司紛紛推出自家的觸控螢幕手機,搭配應用程式(app),可是這些手機價格昂貴,而且品質都比不上 iPhone。他們以為可以利用既有的元件(尤其是作業系統)來抗衡 iPhone,卻無法在市場上站穩腳步。舊公司不明白 iPhone 代表的是一種架構改變,而不只是一個元件改變。

即使一家公司確實看出一項創新屬於架構性的,仍必須面對如何複製這個新架構的問題,例如安卓手機在品質方面始終無法完全複製iPhone體驗。基本上,學習如何利用新架構來開發產品,需要一套全新的學習模式。舊公司自然會認為他們一些舊有的架構和元件知識可以派上用場,但這反而讓他們在採用改變之前猶豫不決,殊不知那些改變早已讓他們的舊知識派不上用場。

供給面破壞理論讓我們完整看到,為何 iPhone 推出及隨後的安卓手機成為破壞性事件,最後導致許多大型手機廠商失敗,同時扶植出新公司。iPhone 是架構式創新的一大躍進經典。原有的手機大廠無法面對放棄先前重視的元件,因為那是讓他們成功的原因。

軟體與硬體的整合尤其是一項嶄新、困難的問題。例如,黑莓機的技術天才拉札里迪斯向來都追求硬體要更堅固,能源和網絡使用要更有效率。為達成目標,他打造出單一功能優越(簡訊和電郵)的手機。但是,這種看法與將手持裝置進化成行動電腦的意見背道而馳。要成為行動電腦,軟體是關鍵,從作業系統到附屬的應用程式都是。

為了因應 iPhone,原有的業者必須明白這是架構性的創新,谷歌便明白這點,但舊公司的組織永遠都不會用那種角度來看待創新。不消說,每個團隊都討論過iPhone和後來的安卓裝置各自的元件優點,認為它們沒有重大的進步,於是放心地向高層主管報告他們可以輕易複製出元件。他們或許可以複製出元件,卻無法複製出元件組合起來的方法,除非對整個組織進行徹底改變。但在這個步調快速的產業,根本沒有時間這麼做。

※ 本文摘自《破壞性創新的兩難》,原篇名為〈破壞的來源〉,立即前往試讀►►►

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