領導者要看見未來
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文／南西・杜爾特
美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）的資料顯示，能營運六年以上的小型企業，比例不到五成。我成立的杜爾特公司二十五年來仍活力十足，主要是因為服務與流程能日新又新，引領潮流。
雖然杜爾特公司曾多次轉型成功，但仍需不斷改變，才能推動產業前進，並提供正確的產品與服務給客戶，滿足客戶需求。公司最初從自由接案的階段出發，如今已脫胎換骨，成為用視覺說故事的佼佼者。
在這過程中，我鍛鍊出預測未來的特殊能力，彷彿未來在發光，但其他人還看不出端倪。理想中的嶄新未來，在我心中如烈火熊熊燃燒。我必須把新想法發揚光大，像拿著火炬照亮前方的路，與其他人共生共榮。
每當我發現公司即將進入平穩狀態，我就開始思考接下來該如何轉型。我研究市場，傾聽客戶與員工的想法，用所得到的資訊，構思下一回壯舉。我得獎連連的公司就是靠這過程，躍身為矽谷最大的傳播公司，也是由女性經營的第五大公司， 更是全球頂尖品牌的合作夥伴。
同時，我看著其他矽谷公司來來去去，親眼目睹原地踏步所導致的停滯。靜止之水必會發臭腐敗，唯有攪動它、讓氧氣回到水中，才能帶來生機。
我的團隊會告訴你，我很擅長攪動靜水，避免水發臭。不過，我不太擅長讓他們理解為什麼改變對公司有益，對他們也好處多多。我向來不善於在溝通時發揮同理心。我對自己的想法很有熱情，因而得到成就，卻很少考量別人如何解讀我的訊息。
我當了領導者之後，缺乏同理心讓我無法前進。我得先和員工連結起來，他們才會明白我的新想法對他們有何好處，可惜我沒做到這一點。於是，員工與我的願景疏離，只認為我的新想法是孤注一擲，與他們無關。我到頭來覺得很洩氣，因為員工不願照我的期待，義無反顧地投入新局面。我知道若要推動組織轉型與創新，不能光憑一己之力。我勢必得學習新的行為，培養同理心，才能讓團隊成員投入。（坦白說，許多人都應該更有同情心。）
杜爾特公司經過多次轉型，最艱辛的莫過於最近的這次（本書將於最後章節說明詳情）。我們之前的新嘗試，多半是增加新服務或擴大規模。然而最近一次轉型是大幅改變公司內部流程與報告架構，讓人差點吃不消。這次的變動幅度很大，幾乎人人的角色都大受影響。改變的過程固然辛苦，然而從杜爾特公司長期以來持續轉型的發展來看，這一步相當合理。
我們常協助客戶在轉型期做到觀念溝通，但我們公司本身倒是未曾面臨過這麼大的壓力。這種一次劇烈的企業再造讓我進入新層次，懂得發揮同理心來說故事。我學到的新能力恰好能派上用場，幫助公司在體制轉變之際，能面對嚴峻的現實。
在展開創新冒險的旅程時，必須說服其他人一同參與。有些人願意一頭栽入，但有些人會刻意阻撓，因為他們喜歡原來的做法，寧願堅守已知的現狀，不肯投入新事物。
優秀的領導者能透過他人的眼光，勾勒出這趟旅程的樣貌。派蒂與我的例子能幫你了解在探索新局面時處於哪個階段，告訴你如何發揮具同理心的溝通，激勵其他人一同實現你的夢想。
能領導公司創新轉型是非常美好的經驗。我們公司在一九八七年靠著家具搬運成立，如今已是全球簡報界的第一把交椅，成為業界先鋒。這一路上我也曾摔得鼻青臉腫，留下疤痕。有時我溝通的效果不錯，但有時一無所獲。無論如何，我總在挑戰中蛻變，並拍拍身上的灰塵，拿起火炬，繼續向前。