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文/南西・杜爾特

美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)的資料顯示,能營運六年以上的小型企業,比例不到五成。我成立的杜爾特公司二十五年來仍活力十足,主要是因為服務與流程能日新又新,引領潮流。

雖然杜爾特公司曾多次轉型成功,但仍需不斷改變,才能推動產業前進,並提供正確的產品與服務給客戶,滿足客戶需求。公司最初從自由接案的階段出發,如今已脫胎換骨,成為用視覺說故事的佼佼者。

在這過程中,我鍛鍊出預測未來的特殊能力,彷彿未來在發光,但其他人還看不出端倪。理想中的嶄新未來,在我心中如烈火熊熊燃燒。我必須把新想法發揚光大,像拿著火炬照亮前方的路,與其他人共生共榮。

每當我發現公司即將進入平穩狀態,我就開始思考接下來該如何轉型。我研究市場,傾聽客戶與員工的想法,用所得到的資訊,構思下一回壯舉。我得獎連連的公司就是靠這過程,躍身為矽谷最大的傳播公司,也是由女性經營的第五大公司, 更是全球頂尖品牌的合作夥伴。

同時,我看著其他矽谷公司來來去去,親眼目睹原地踏步所導致的停滯。靜止之水必會發臭腐敗,唯有攪動它、讓氧氣回到水中,才能帶來生機。

我的團隊會告訴你,我很擅長攪動靜水,避免水發臭。不過,我不太擅長讓他們理解為什麼改變對公司有益,對他們也好處多多。我向來不善於在溝通時發揮同理心。我對自己的想法很有熱情,因而得到成就,卻很少考量別人如何解讀我的訊息。

我當了領導者之後,缺乏同理心讓我無法前進。我得先和員工連結起來,他們才會明白我的新想法對他們有何好處,可惜我沒做到這一點。於是,員工與我的願景疏離,只認為我的新想法是孤注一擲,與他們無關。我到頭來覺得很洩氣,因為員工不願照我的期待,義無反顧地投入新局面。我知道若要推動組織轉型與創新,不能光憑一己之力。我勢必得學習新的行為,培養同理心,才能讓團隊成員投入。(坦白說,許多人都應該更有同情心。)

杜爾特公司經過多次轉型,最艱辛的莫過於最近的這次(本書將於最後章節說明詳情)。我們之前的新嘗試,多半是增加新服務或擴大規模。然而最近一次轉型是大幅改變公司內部流程與報告架構,讓人差點吃不消。這次的變動幅度很大,幾乎人人的角色都大受影響。改變的過程固然辛苦,然而從杜爾特公司長期以來持續轉型的發展來看,這一步相當合理。

我們常協助客戶在轉型期做到觀念溝通,但我們公司本身倒是未曾面臨過這麼大的壓力。這種一次劇烈的企業再造讓我進入新層次,懂得發揮同理心來說故事。我學到的新能力恰好能派上用場,幫助公司在體制轉變之際,能面對嚴峻的現實。

在展開創新冒險的旅程時,必須說服其他人一同參與。有些人願意一頭栽入,但有些人會刻意阻撓,因為他們喜歡原來的做法,寧願堅守已知的現狀,不肯投入新事物。

優秀的領導者能透過他人的眼光,勾勒出這趟旅程的樣貌。派蒂與我的例子能幫你了解在探索新局面時處於哪個階段,告訴你如何發揮具同理心的溝通,激勵其他人一同實現你的夢想。

能領導公司創新轉型是非常美好的經驗。我們公司在一九八七年靠著家具搬運成立,如今已是全球簡報界的第一把交椅,成為業界先鋒。這一路上我也曾摔得鼻青臉腫,留下疤痕。有時我溝通的效果不錯,但有時一無所獲。無論如何,我總在挑戰中蛻變,並拍拍身上的灰塵,拿起火炬,繼續向前。

※ 本文摘自《火炬效應》立即前往試讀►►►

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