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文/派蒂.桑歇斯

南西的長處在於能洞悉未來,而我的天份則是從另一人的角度看事情。我很容易察覺到他人的感受,但是把觀察到的現象轉變成能引人共鳴的想法,則是靠多年經驗才鍛鍊出的本領。

我的工作是協助企業把產品講述給客戶、合作夥伴、投資人等各方人士聽,而其中的規則很單純:在對的時間,將對的訊息傳達給對的人。通常以下規則很有用:高品質的內容可帶來高品質的思維,再轉化為高品質的銷售。但有時候即使產品好、訊息清楚,受眾看起來也是很適當的對象,行銷宣傳仍慘遭滑鐵盧。

有時產品雖創意十足又切合時宜,仍無法在市場上獲得任何支持。人不喜歡改變,就算某個良好的概念獲得大量創意與金錢投入,最後仍可能一敗塗地。這種情況會發生在公司內部的提議。

平時有理性的好人,甚至會使出強烈手段,壓制某個想法,只因為這想法可能會撼動他們熟悉的世界。聰明的領導者若魯莽行事,沒能好好規劃在重要會議上如何溝通,都可能引發混亂,因為他們沒考慮到別人會如何解讀。

我觀察過人對種種變動的反應,從中學到一個教訓:要提出新觀念很容易,要別人真心接受卻很難。我漸漸相信,要知道往哪裡前進很重要,但解釋為何與如何前進更重要。對多數人來說,改變總令人膽怯。因此領導者要說明如何從眼前走到目的地,及如何再回到原點,說的時候要清晰、有說服力,更要具備同理心。

南西與我在撰寫這本書時,公司正好在進行內部組織重整。這變動幾乎波及每個角色,當然也引發一些不快。麻煩的是,我們此時業務量大增。絕大多數的員工認為,如果公司沒什麼問題,為什麼需要改變?

南西告訴我她對杜爾特公司的未來願景時,我從不同角度,思考員工會做何反應。我想他們會覺得,我們把新理想強加到他們身上,大大影響他們的日常生活。我問問自己,我們究竟該怎麼講述、怎麼表現、怎麼做,才能讓創新轉型不可怕,而且令人期待。

這本書的概念已經過實際測試。我們把這些模式應用在自己公司時,我看見南西的觀點變了,因為她開始能透過員工與客戶的眼光,把事情看得更清楚。我們一起找到溝通的共同模式,幫助我們(與讀者)的團隊探索未知領域,充滿信心, 往未來邁進。

領導者如何照亮冒險的道路

高瞻遠矚的領導者,要站在舒適圈的最外圍,在「現狀」與「未來」的邊界來回遊走,一探趨勢。領導者必須協助大家看見未來,引領團隊前往難以預測之處, 啟發他們渴望更美好的願景實現。身為領導者的你,有責任透過富同理心的溝通,為團隊照亮道路。換言之,你要當一名領路的火炬手。

不過,領導者不能只預測未來,也要提出願景,勾勒未來樣貌。「無中生有」是優秀領導者的特殊本領。請看看周圍:你手上的智慧型手機、杯中的手沖咖啡、腳下的拼接地毯,全都來自無所畏懼的創造者;他們靈機一動、提出概念,再以令人心動的願景傳達出來,才得以存在。

體質健全的組織會不斷變動,接納新的未來,隨著趨勢而調整。然而,如今的商業環境瞬息萬變,誰都無法好整以暇,事先規劃。不過,你可培養「改變」的心態。若能練就出持續改變的本領,組織便能替未來做好準備,隨機應變。若缺乏改變的意願與動力,你的產品或服務恐怕才推出一年半載,就面臨遭到淘汰的命運。本書提到的領導者包括賈伯斯、霍華.舒茲(Howard Schultz)、雷.安德森(Ray Anderson)、安.穆凱伊(Anne Mulcahy)、路.葛斯納(Lou Gerstner)、金恩博士……等,身為火炬手的他們無不精通苟日新、日日新、又日新的道理,遂能交出漂亮的成績。

我們常以S曲線,來象徵企業從現狀跨進未來的過程。S曲線代表企業草創、成長與成熟的生命週期。一旦走到成功階段,企業往往陷入舒適圈,並開始步入衰退。若要避免盛極而衰的命運,讓組織常保生氣,就得不斷革新,推出新產品或方案。這麼一來,組織又進入新的S曲線。你在預期未來需求、確保組織走到理想的境地時,就是讓S曲線連接到下一條S曲線,串連出成長與達成目標的壯闊史詩。

探索創新的可能,總不免令人感到不安

火炬手的內心總渴望不凡的成就。如何傳達出你的想法,會決定能否達成目標。率領眾人前進時,不僅要能感受到迫在眉睫的改變,更要能想像光明的未來,並傳達給其他人,鼓舞別人一同前進。

然而,沒有人能把未來摸得一清二楚。有時,未來彷彿觸手可及,有時似乎遙遠混亂,如夢境般模糊,看不清楚細節。前進的道路總是百轉千迴,在前進過程中,你要傾聽別人的回饋、調整計畫,一路上從新的見解中學習。

在不可能有地圖指引的狀況下,多數人不免對未來感到害怕,你在創新探險時需要有人相伴。為了幫助你實現願景,你會需要許多員工、顧客與投資人等夥伴協助。我們不妨把這些人稱為「旅人」,他們從谷底深處出發,要前往遙遠的山頂,途中可能碰上洪水猛獸,對於旅人而言,這趟跋涉可不是從A點到B點那麼單純,也不是容易的決定,因此在帶路時,同理心與引導更顯得重要。

躍進:決心改變

進入冒險的第二階段時,你需要旅人投入心力,才能推動變革。你必須說服他們扛起新責任或改變行為,夢想才能實現。

如果採取行動的時機降臨,就代表來到躍進階段。這時你已把夢想傳達給旅人,他們會說:「我知道了。」你準備好大步向前,接著要靠旅人願意支援與採取行動,即使前方的道路仍稍嫌不夠清晰。

身為火炬手的你總是隨時留意前方路況,也已習慣在混濁的水中游泳。你過去曾面臨過資源少、路障難以移除,甚至內心充滿不安全感的狀況,然而關關難過關關過,你已不畏懼投身於未知的環境,實現遠大的理想。

有些旅人和你一樣冒險進取,能毫不畏懼,準備投身冒險。不過,必然也有些旅人猶豫不決,心生懷疑。若缺乏鼓勵,他們多多少少會害怕,於是有人表現得事不關己,有人甚至恐慌,因此裹足不前,不願付諸行動。

該怎麼讓猶豫不決的旅人,跨入這關鍵的階段?答案是「正面迎戰他們的恐懼」。誠實評估他們面對的風險,再說明如何克服風險與困難。這麼一來,你可培養旅人的信心,讓他們消除疑慮,願意信賴你。為鼓勵旅人踏入躍進階段,要提醒他們前方有獎勵在等待。你要一再講述投入夢想有什麼好處,以及一時的犧牲終將獲得他們心目中理想的回報。

「犧牲」這個字眼或許讓人聯想到血肉模糊、玉石俱焚,但這個詞的起源其實有較為正面的意涵:你用一種東西,換取對你而言更珍貴的東西。旅人固然不需要犧牲性命,但你可能要求他們付出許多時間、注意力、努力,或離開舒適自在的環境,投入資源來幫助你實現願景。若眼前的困難讓旅人認為得不償失,他們就不會願意投身來支持你。

了解感受

在躍進階段,你能看得出別人夠不夠投入。願意投入的人會開始採取行動,或說出行動導向的話語,這時你可採用激勵式溝通,強化他們的信心。另一方面, 即使你已把理想昭告天下,但抗拒改變的旅人可能停在原地不動。這時,你可以回想剛展開冒險時所傾聽到的心聲,思索他們在害怕什麼,才能對症下藥, 解決問題。

躍進階段如何利用象徵?

躍進階段的象徵,意義是源自於你知道必須改變現狀,並願意貢獻一己之力,創造出不同的局面。比方說,你可能察覺到某個問題而決心改變,也可能是你移除了障礙,幫助人們向前走。正如同交換婚戒是在象徵承諾,躍進階段的象徵物, 也能紀念決定投身於旅程的舉動,或是不採取行動的惡果。

激勵式象徵

視覺:谷歌在新進成員舉行的過渡儀式中,會給他們一頂有螺旋槳的彩虹帽, 上面繡著「Noogler」,這個字是「New Googler」的簡稱,意為「Google 新進員工」。新人戴著這頂帽子,到「TGIF」(感謝老天,週五到了)的聚會上, 讓其他人認識新員工。

聽覺:甘迺迪在總統就職演說上說:「別問國家能為你做什麼,問問自己能為國家做什麼。」這是呼籲美國人要為更多人的益處,做出正確的事情。

空間:金恩博士在發表「我有一個夢」的演說時,是位於華盛頓特區林肯紀念堂的林肯腳下,這個充滿歷史意義的地點,令人再再想起林肯承諾讓所有的美國人自由。有與會者表示:「你可以感受到群眾散發的集體意志與努力在四處瀰漫。」

實體:西南航空在收購穿越航空(AirTran)時,讓主管們進入飛往亞特蘭大的穿越航空班機,機身上寫著有「Southwest AirTran」(西南 穿越)。飛機抵達機棚時,有水柱噴灑飛機機身。主管簽訂同意書時,上千名員工歡呼,搭配當地高中樂隊表演,還有紙花撒在賓客身上。兩架飛機機鼻相對,宛如在接吻,大家就在這畫面前方拍照。

※ 本文摘自《火炬效應》立即前往試讀►►►

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