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文╱喬.普立茲(Joe Pulizzi);譯╱陳敬淳

明白事理的人使自己適應世界,不可理喻的人想使世界適應自己。
因此所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。
──蕭伯納(George Bernard Shaw)

二〇〇七年我從薪資七位數的出版業工作離職,接著開始創業。雖然我已經考慮辭職一段時間了,腦中也已經有想販售的產品,但這項產品卻無法在短期內準備完畢。

所以我既沒有工作,也沒有產品可銷售(更沒有收入),這種狀況實在不太樂觀,尤其是要扶養兩個年幼的孩子(分別是三歲和五歲),又要一肩擔起房貸壓力。當時與我合作的網頁開發工程師還一口咬定,我們至少需要九個月才能讓線上服務順利運作,這真的不太妙。

該怎麼辦?由於沒有產品可推銷,我把注意力全部投注在培養觀眾群。我在數週之內架設好部落格,並開始經營。每週三至五次,我會撰寫並發表實用的相關資訊,提供給大企業的行銷人員參考,也就是我最終想要接觸並銷售新產品的目標觀眾群。幾個月後,我已經培養出一小群忠實讀者。

快轉到今日,我們的公司Content Marketing Institute已經連續三年名列《Inc.》雜誌成長最快速的前五百大私人企業,並且成為北美地區最成長最迅速的商業媒體組織。過去四年來,我們每年的營收成長幅度都高達百分之五十,而在二〇一五年,公司營收將會創下一千萬美元的新高。

因為一場美麗的意外,我誤打誤撞的發現,有一種強大的模式可以在數位時代成功創業,而現在我更深信,這絕對是打進市場的最佳方法。將培養觀眾群視為首要之務,確定產品與服務則為次要;創業家可以透過這種模式翻轉遊戲規則,大幅提升財務層面與個人的成功機會。

請容我再次強調:我認為當今創業的最佳模式,絕對不是先推出產品,而是打造出吸引並培養觀眾群的系統。一旦培養出忠實觀眾,也就是那些受到你以及你提供的資訊所吸引的群眾,你就很有可能成功向觀眾銷售任何產品,而這套商業模式就稱作「內容型模式」。

不過,我所發展出的這套模式是否難以複製,又是否有其他企業家和新創公司也採用類似策略呢?

大衛與歌利亞的真實故事

所有懷抱著成功夢想的企業家都會遇到困難,而這些種種困難都可以用聖經故事「大衛與歌利亞」概括說明,不過我們要用常見的兩種詮釋之一解讀這則故事。

我從小就開始接受天主教教育,因此經常聽到大衛與歌利亞之戰的故事。大衛是個徹頭徹尾的弱者;歌利亞則是非利士族巨人,也是地表上最強大的戰士。年輕的大衛根本沒有機會戰勝如此強大又高竿的戰士。

然而,大衛靠著對上帝的信仰以及一把小石子,也許再加上一點奇蹟,大衛成功擊敗了歌利亞。

傑克.韋曼(Jack Wellman)在其著作《Christian Crier》指出:「歌利亞具備一切有力條件、佔盡所有優勢:他經過完整訓練、擁有良好裝備與豐富經驗,更因經歷多次戰鬥而顯得老練,他無所畏懼。歌利亞非常有自信,但也可說是過於自信。」此外,歌利亞還高達二百〇五公分。

至於大衛則是又瘦又小,完全無法與對手相比。年輕的大衛得以贏得勝利,是因為他對上帝有至高的信心,而上帝與大衛同在,因此巨人輸了這場看似不可能敗北的戰鬥。

大衛用手從囊中掏出一塊石子來,用機弦甩去,打中非利士人的額,石子進入額內,他就仆倒,面伏於地。

這樣,大衛用機弦甩石,勝了那非利士人,打死他;大衛手中卻沒有刀。

大衛跑去,站在非利士人身旁,將他的刀從鞘中拔出來,殺死他,割了他的頭。

非利士眾人看見他們討戰的勇士死了,就都逃跑。(撒母耳記上 第十七章)

大衛是因為信仰上帝才能打敗歌利亞,當然,也是因為上帝與大衛同在,他才有信心獲勝。不過,這則故事也許可以用另一種方式解讀……

歌利亞:弱者

麥爾坎.葛拉威爾(Malcolm Gladwell)在著作《以小勝大:弱者如何找到優勢,反敗為勝?》中,採用全新的觀點解讀這則故事,而葛拉威爾的詮釋方法正好與我的創業精神不謀而合。

葛拉威爾指出,歌利亞的確是巨人,這也表示他的移動速度極度緩慢,另外,歌利亞還身著重達一百磅的盔甲。有些醫學專家認為,歌利亞患有肢端肥大症,這種賀爾蒙失調症會導致人體異常成長,如果以上猜測屬實,歌利亞的視力也很有可能受損。

那麼大衛呢?沒錯,大衛的身材瘦小,不過他也是個技術高超的「投石專家」,可以從遠處瞄準並擊中大型野獸。大衛的腳步輕盈,能夠無聲無息的靠近目標,即使距離遙遠也能成功狙擊。

聖經對這則故事的詮釋,讓我們了解到,像大衛這樣的弱者受到上帝眷顧,助其一臂之力擊敗歌利亞,而且是以非常強而有力的方式眷顧。事實上,歌利亞完全沒有獲勝的機會,上帝眷顧大衛的方式,就是幫助他判斷出更好的策略,這場戰鬥在開始前結局就已註定。

改變遊戲規則

大衛之所以能夠獲勝,是因為他採用和歌利亞完全不同的戰鬥方式。如果大衛改用傳統的決鬥方式對抗歌利亞,也就是一對一的肉搏戰,大衛肯定會大敗。

創業家腦中都有能夠讓自己飛黃騰達的絕妙想法,但大部分創業家所面對的狀況就像這則聖經故事一樣,無論是自立創業(bootstrapping)或募資創業,新創公司的資源完全無法和與之競爭的大型企業抗衡。

創業家無法獲得適切建議

根據美國中小企業局(Small Business Administration),創業的第一步是提出商業計畫。而一份標準的商業計畫必須包含如「定義產品」以及「設計銷售與行銷計畫」等要件,這是理所當然的事。如果你仔細看網路上數千份的商業計畫,會發現內容都大同小異,每一間新創公司都遵循相同的遊戲規則。

即使是PayPal共同創辦人以及Facebook首位一般投資人的彼得.提爾(Peter Thiel),也將其著作《從0到1》的重點全部放在開發出全球從未見過並為之驚豔的產品。當然,提爾確實提出了一些很受用的創業建議,但這些建議的前提卻和業界其他專家一模一樣:先開發產品。也就是找出問題,再用出色的產品或服務解決問題。

但這套模式的成果卻不怎麼出色;根據美國中小企業局統計,大多數公司會在創業後五年內倒閉,而其他針對新創公司所作的統計數字則更不理想。

為什麼所有人都要用相同的方式進入市場?難道人類的創造力已經空洞至此,全然相信只有一種方法才能打造並發展事業嗎?

內容型模式是否可成功複製?

Copyblogger Media創辦人布萊恩.克拉克在本書的序已經分享過他的故事,而他的成功經驗也收錄在本書的個案分析中。布萊恩是位重操舊業的律師,他對於商業網路行銷有些絕妙的想法,但很不湊巧的(也許該說是幸運),他並沒有產品可銷售。

長達一年七個月的時間,布萊恩持續為一群目標觀眾創作十分精彩的內容,同時他將自己的終極使命定為:

創作出能與觀眾群接觸的媒體資產,毋需討好媒體守門人。

或是簡單來說:成為能夠吸引正確觀眾群的專家資源,且不必在他人的平台上購買廣告。

布萊恩確實達到目標了,現在Copyblogger Media已經是全球成長最快速的SaaS(軟體即服務)企業。

在針對內容型模式所作的研究中,我們發現無數名各產業的創業家都在運用相同的概念,換句話說,布萊恩和我並不是唯二因此成功的人。你知道更棒的消息是什麼嗎?內容型模式確實可以成功複製(稍後會再詳細說明)。

內容型模式的未來即是現在

在未來,全球將有數以千計的企業利用內容型模式,擬定進入市場的策略,為什麼?因為將觀眾群視為唯一的重點目標,並且直接培養忠實觀眾,是釐清最終何種產品最適合銷售的最佳方法。

內容型模式讓我們了解到,有一種更好的方式與策略,可以幫助創業家和企業主打造更美好的生活。你將有機會成為大衛,全球業界的巨頭也許會視你為弱者,然而事實上,你早已發掘出他人無法超越的絕佳商業策略。

內容型模式

根據我們與上百間公司合作的經驗,並且經過數次與本書相關的訪談之後,我們發現內容型模式包含六個明確的步驟。

1. 甜蜜點

簡單來說,創業家必須要發掘一個特定的內容領域,並且以此作為整個商業模式的基礎,而為了達成這項目標,我們需要先辨識出能夠長期吸引觀眾群的「甜蜜點」。所謂甜蜜點,就是一套知識或技能(創業家或公司的長處)以及愛好領域(對創業家個人或公司而言有極大價值,或對整個社會有所貢獻)兩者間的交點。

例如,安迪.施奈德(Andy Schneider)就運用自己的高人氣打造出完整的事業版圖:Chicken Whisperer(註:安迪.施奈德是美國著名的養雞專家,以Chicken Whisperer作為商標,發行同名雜誌、主持同名網路廣播節目、並著有同名書籍)。安迪的專業知識領域是家禽,保守點的說法是,他大概是全世界最了解如何在自家後院養雞的人物,此外,安迪也十分熱愛教學,總是盡可能的幫助朋友解決自家養雞的相關問題。

2. 轉換內容

確認甜蜜點之後,創業家必須「轉換」觀點,也就是試圖辨認出區別自己與競爭者的關鍵因素,找出較少或完全沒有競爭者的領域。

克勞斯.皮格(Claus Pilgaard)是丹麥的最有名的人物之一,全都因為他介紹辣椒的方式實在太過獨特。克勞斯的YouTube影片觀賞次數高達數百萬,其中最著名的影片就是克勞斯安排丹麥國家室內樂團演奏「嫉妒的探戈(Tango Jalousie)」一曲,同時請樂團吃下全世界最辣的辣椒。單是這則影片(cmi.media/CI-ChiliKlaus)的觀看次數就超過三百萬(這個數字已經多於丹麥總人口的一半)。

克勞斯的甜蜜點正是表演藝術能力與熱愛辣椒的交點,不過克勞斯發現,世界上已經有太多相關內容和專家搭上這股「辣椒熱潮」,卻鮮少有內容是與辣椒風味有關。克勞斯在一次訪談中解釋:

其實那時候我坐在避暑小屋裡,覺得有點無聊,我手上拿著攝影機然後突然想到:「如果像說明品酒一樣介紹辣椒會怎麼樣?」你要把重點放在其中各式各樣的味道,不是介紹酒的相關資訊,而是描述酒的風味,喝起來像咖啡呢,還是像某種食物?所以與其描述這些辣椒有多辣,我開始把大量心力投注在辣椒本身,並且向觀眾說明不同品種的差異。而(在吃辣椒的同時)我的身體自然會開始用另一種方式表演,這大概就是影片很受歡迎的原因。

克勞斯向來都對辣椒很有興趣,不過一直到他用「風味」訴說與他人不同的故事,克勞斯的商業模式才開始蓬勃發展。在甜蜜點加上「風味」這項特點(也就是所謂的「轉換內容」),正是他在競爭中脫穎而出的原因。

3. 穩固基礎

確認甜蜜點並且轉換之後,我們需要選擇平台並且打穩基礎。就像建造住房一樣,在進入粉刷和選擇固定裝置及地板等步驟之前,必須先規劃和設置地基。這個階段的工作就是透過單一主要管道(部落格、Podcast、Youtube等等)持續產出有價值的內容。

目前,內容行銷機構(CMI)有紙本雜誌、研究論文、Podcast、長期工作坊等等管道,但在創立初期的四年間,CMI就只擁有一個部落格,而這個部落格就是當初吸引元老觀眾群的核心管道。最初只有我一人在經營部落格,大約以每週更新三次的頻率發表內容,接著在二〇一〇年,我們開放部落格讓其他幫手加入,部落格改為每週更新五次,最後在二〇一一年,部落格變成每日更新,即使週末也不懈怠。

直到部落格(平台)大獲成功,CMI才著手讓管道更加多元。

4. 收成觀眾群

選擇適當的平台並建立穩固的內容基礎後,機會將會出現在眼前,你的觀眾數會增加,「一次讀者」也會轉為長期訂閱人。

此時就是我們善用社群媒體作為主要傳播工具的時刻,同時也要正視搜尋引擎最佳化的重要性。在這個階段,我們的目標並不只是增加網頁流量,畢竟就本質而言,網頁流量是沒有意義的指標。我們真正的目標是透過增加網頁流量,提升觀眾人數成長的機會。

以下是Social Media Examiner(SME)執行長麥可.施特茨納(Michael Stelzner)執行這個流程步驟的相關經驗:

我們投入市場的時機也許已經不早了,因為當Social Media Examiner開始營運時,網路上已有數千個以社群為主題的部落格,不過我認為這正是進入市場的最佳理由。此外,我在開始經營後,從來沒有懷疑過自己的決定,因為我知道如何追蹤各種指標;也知道哪些才是真正重要的數據。我明白取得電子郵件地址清單是關鍵指標,因此我決定,電子報訂閱人數達到一萬人之前,絕對不推銷(也就是「販售」)任何產品。最終我們非常迅速的達到人數目標,於是我開始相信這種方式也能成功。

……去年SME達到一千五百萬獨立瀏覽人次,每天還向三十四萬人發送電子郵件。目前,我們每週會發表八到十篇原創文章。

在這個領域最重要的認知就是:儘管有許多指標可以用於分析網路內容是否成功,最關鍵的指標還是訂閱人數。如果沒有先吸引讀者採取行動,並且實際「訂閱」你的內容,透過觀眾群創造營收或是擴大觀眾群都是不可能的事。

5. 管道多樣化

一旦運用這套模式培養出強大、忠實、且持續成長的觀眾群,就可以開始從主要內容平台發展出多樣化的傳播方式。請想像這套模式是隻章魚,而每一種內容傳播管道就是其中一隻觸手,我們可以運用多少觸手拉攏讀者,讓他們更靠近自己一點(甚至會再度光臨)?

一九七九年,ESPN原本是以體育專門頻道起家,由斯科特.拉斯穆森(Scott Rasmussen)與其父比爾.拉斯穆森(Bill Rasmussen)投資九千美元創立。而四十年後的今天,根據Forbes.com的統計,ESPN已成為全球獲利最高的媒體品牌,營收超過四十億美元。

十三年來,ESPN將重心全數放在單一電視頻道,百分之百專注於培養觀眾群。接著從一九九二年開始,傳播管道多樣化的大門開啟:首先是ESPN電台開播,一九九五年ESPN.com(起初網站名稱為ESPN SportsZone)跟著上線,再三年後,ESPN同名雜誌也開始發行。

目前,ESPN在全世界每一種傳播管道都有法定上的財產,從Twitter、Podcast、到紀錄片,應有盡有。儘管上述的管道僅包含一九八〇與一九九〇年代的媒體(相較於今日),ESPN在核心平台(電視頻道)大獲成功前,並沒有貿然發展多樣化的傳播管道。

6. 創造營收

現在就是最佳時機。你已經找到甜蜜點,接著「轉換」內容並找到競爭者稀少的領域,也選擇好平台且打穩基礎,然後開始培養訂閱人數,最後著手在其他平台發表內容。現在,就是這套模式透過平台創造收入的時刻。

此時此刻,你已經擁有充分的訂閱人資訊(包含量性與質性資訊),足以將各式各樣的機會呈現在你眼前、為你創造營收,這個機會可以是諮詢、軟體、活動、或其他更多元的服務。

Moz(原為SEOMoz)執行長蘭德.費舍金(Rand Fishkin)在二〇〇四年時,才剛開始經營探討搜尋引擎最佳化的部落格。五年內,Moz的電子報訂閱人數已超過十萬人。

蘭德原本是透過提供諮詢服務從觀眾群創造收益,不過在二〇〇七年,Moz開始針對軟體工具與報告提供測試版(beta)訂閱服務。到了二〇〇九年,Moz徹底停止提供諮詢服務,將重心完全放在向觀眾群銷售軟體。圖I.2為結果。

那有趣之處在哪呢?蘭德的成功經驗看似非比尋常,其實恰好相反。我越是深入研究就越是確信,這些數據對於採用內容型模式的企業而言其實再正常不過。其中的關鍵在於確實遵循上述的六步驟,接著保持耐心、等待這套模式發揮作用。

※ 本文摘自《內容電力公司》立即前往試讀►►►

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