判斷目標的時候，別問：「什麼最重要？」

文╱Sean Covey、Chris McChesney、Jim Huling；譯╱李芳齡

如何辨識極重要目標？
「極重要目標」是指能夠創造大改變或大影響的目標，是策略的引爆點，因此，你要把沒用在日常工作的20％時間與心力投入這個目標。但在這麼多可能的目標當中，哪一個才是你的極重要目標呢？

有時候極重要目標的選擇很容易，但有時候也令人很困惑。在選擇極重要目標時，如果你問自己：「什麼最重要？」那你的想法可能會一直在繞圈圈，因為日常工作中的急迫要務全都爭相成為「最重要」的那一個，每個要務都有中選的好理由。

以下是發生在某個製造廠裡的對話。有人說：「我告訴你們，品質最重要，它應該成為我們的極重要目標！」另一個人說：「哎，別忘了，是我們的生產支付這裡的一切費用耶！」第三個人說：「抱歉，我不認同兩位的意見，安全性才是最重要的。你們的人曾經因為工安意外受重傷嗎？如果你們經歷過這樣的事，就會同意我的看法了。」

這樣的爭論只會讓人覺得洩氣與困惑，而且完全失焦。前述對話的問題癥結在於領導者問錯了問題。在決定極重要目標時，不能問：「什麼最重要？」應該問：「在我們營運的其他部分保持目前績效的前提下，哪一部分的改變能帶來最大的影響？」這個問題將改變你的思考方式，並幫助你清楚辨識出能夠創造重大影響的極重要目標。

別忘了，團隊有八成的時間與精力還是會放在日常工作上，所以，你不用擔心辨識出一或兩個極重要目標，會導致團隊忽視其他要務。一旦不再有這種擔心，你就能開始朝極重要目標前進了。

極重要目標可以來自日常工作旋風內或旋風外。若是來自旋風內，它可能是某個嚴重出問題而需要修補矯正的部分，或某個價值主張中未被實踐的要素，例如計畫完成時間嚴重落後、成本失控、顧客滿意度低落等等。也可能是你的團隊在某個領域已經表現得很好，若能進一步利用這個強項，則可產生顯著影響。例如，把醫院病患滿意度從85％提升至第95％，可顯著提高整體營收。

若是來自旋風外，極重要目標的選擇往往跟策略性改變有關，例如推出一項新產品或服務，以應付競爭威脅或掌握巨大機會，這也許是能夠創造大改變或大影響的極重要目標。切記，由於這對團隊而言是全新的東西，因此，這類極重要目標需要更明顯的行為改變。

不論極重要目標來自旋風內或旋風外，你的實際目的並非只是達成極重要目標，還要使新的績效水準變成團隊作業中很自然的一部分。基本上，極重要目標一旦達成，效果會回歸到日常工作旋風裡，使旋風為之改變。

由於長期性問題已經解決，新績效水準穩定了，旋風就不再像之前那麼混亂無序，而變成效能更高的旋風，使團隊得以從更堅實的基礎出發，追求下一個極重要目標。

如何選擇極重要目標？
有時候，選擇極重要目標並非只著眼於最想要改善績效的事業層面，它可能與組織核心使命密切相關。達成了這個極重要目標，將定義組織的存在意義。

我們為一家大型慈善性質二手貨連鎖店的新任總裁提供顧問服務時，他正在思考這些問題。前任總裁已經為公司建立了堅實的財務與營運基礎，並翻新行銷與廣告、商店面貌與風格，以及會計流程，於是當我們討論到找出極重要目標時，有些部屬認為應該繼續側重這些層面，有些部屬認為極重要目標應該是招募更能幹的員工，有些部屬則認為應該是追求成長。這麼廣泛的選擇，實在令大家很困惑。

為了幫助團隊找出共同的極重要目標，新總裁要求大家思考組織的使命：「促使身心障礙人士和流離失所者能夠自力更生」。公司的財務與營運狀況已經堅實穩固了，接下來想要創造最佳成果的領域，是否應該和公司的使命有更直接的關聯呢？

朝這個方向思考後，一個極重要目標便逐漸浮現了，這是他們以前從未考慮過的目標：「幫助身心障礙工作者在我們公司以外的地方，找到可以維生的工作」。雖然他們無法僱用當地的每一位身心障礙者，但他們有能力為數千名身心障礙人士提供零售業的職業訓練，為他們找到更好的工作，使他們得以擺脫依靠他人的境況。於是公司的新成功指標變成：「幫助更多身心障礙者找到足以維生的工作」。

這個極重要目標改變了這個組織，他們幫助了數千人自力更生，找到新的自我價值感，在維持公司平日營運和財務績效的同時，也實踐了組織的使命。

※ 本文摘自《執行力的修練（增訂版）》，原篇名為〈鎖定極重要目標〉，立即前往試讀►►►