無印良品究極管理：一頁A4提案、拒絕只有形式的開會！

文／松井忠三

提案書只要一張A4紙

每次電視播出國會狀況，就會看到有議員在打盹。

不發言，只聽其他議員你來我往，當然會想睡。和學校一樣，學生如果只是單方面聽課，專注力一定會下滑。

很多企業都會連日召開會議，這點無印良品也一樣。不過，開會如果只是浪費時間，就失去開會的意義。討論議題固然重要，但開會更應該是為了「決定事情，然後加以執行」。開完會後就要啟動執行，在那之前都屬於準備階段。

若要使企業成為一個「執行占95％，計畫占5％」的組織，就應該把花在準備開會的時間控制在最小限度，把時間多用在執行上。

為此，無印良品規定，開會時的提案書僅限於一張A4紙（雙面）。就算遇到開新店這類大型案子，一樣也只許用一張A4大小的提案書。

公司內部並不是一開始就能接受這樣的制度，有人曾投機取巧把原本A3大小的紙張縮小影印為A4大小；也有人在一張紙上同時印出好幾張投影片，然後說：「這樣只有一張。」大家都用了不少腦筋來做這件事。

雖然我們並未硬性規定提案書的格式，但這個制度的重點在於，是否已經把必要的數字與重要資訊放入其中。

若要開設新分店，除了開店地點的土地周邊資訊、賣場面積、租金、保證金、周圍是否開有其他無印良品等基本資料及銷售目標外，還必須把未來五年左右的預估損益表放進去。

簡報時，再以投影機，將建築物的外觀照片或開店地點的樓層平面圖、周邊區域地圖等資訊逐一分析、說明。

若要把內容都濃縮在一張紙上，就必須事前做好行銷研究與調查。無印良品的業務標準書中也訂出了推動這些工作時的指標。例如，標準書中歸納了應該調查的事項，包括住在開店地點周邊的客群、附近人潮的通行量、周邊既有的商業設施等資訊，繼而透過分析，估算渴望創造的銷售額。例如，根據調查結果，做出「由於開店地點地處郊外，多為家庭客群，且多半開車或騎自行車前來，因此極有潛力創造很不錯的利潤」這類判斷。

由於調查結果直接牽涉到「執行」工作，所以，得好好花時間做好調查工作。而提案書只是文字說明，假如把時間都用來製作它，等於是捨本逐末。有些人很喜歡在投影片裡放很多想像圖或插畫，或是加入一些複雜的表格，把企畫書做得精美眩目。

然而，這樣的做法已經偏離了工作的本質。

製作企畫書的目的在於讓企畫案通過，而不是看誰做得美侖美奐。我也曾經花好幾天的時間，做出一份厚達幾十頁的提案書。要做出幾十頁的提案書，不但得花許多時間，開會時還得耗費一個多小時做簡報。不僅做簡報的人與聽簡報的人都很累，也會排擠到其他議題的討論，形同損及工作效率。

我認為厚達幾十頁的提案書，其重點還是能夠濃縮到一張A4紙上。假如沒事先想好要把大部分時間花在哪個工作階段上，很可能就會把時間浪費在無謂的事情上。

此外，資訊量太多，反倒有礙於溝通。例如，每間分店每天都會收到為數不少的日報表或通知單，如果沒有先濃縮到一張A4紙的程度，對方可能連讀都不會讀，因為內容太多，讀的人要抓住重點就很辛苦了。

企業經營的成敗往往取決於溝通的質量與速度。有礙於溝通的大量企畫書，將導致企業的執行力大幅滑落。

順帶一提，有些企業會禁止使用PowerPoint簡報，但無印良品並沒有這樣的限制。既然簡報的目的在於傳遞資訊，簡報者要使用PowerPoint，還是Excel，都不是問題，簡報者應該謹記的是，這些都只是傳遞資訊的工具而已。

根據我的經驗，唯有簡報者能把要點都濃縮在一張A4紙上，才算是真的掌握到問題重點。

不開徒具形式的會議

一家企業的執行力，只要看開會狀況就能一目瞭然。

以前無印良品的會議可說徒具形式，因為在會議前早就已經談妥要怎麼做了。例如，假設要開設分店，負責店舖開發的部長會在高階幹部齊聚一堂的會議中簡報，然而，簡報中的內容只有少數人能夠理解。該企畫案是否適切，可能只有開發部部長自己以及社長能夠判斷。

而其他出席的各部門，會因為列席會議，必須提出意見，例如，「附近的人潮通行量如何？」、「都住些什麼樣的居民？」簡報者假如回答不出來，就必須重新再調查。有時，一個案子雖然負責人重啟調查，也再次列為會議議題，開會時還是會有人提出一些枝微末節的小問題，使得花了幾個月調查的企劃案，三、兩下就被否決掉。

這樣的狀況不僅讓負責人無法接受，最重要的是，讓經營效率大打折扣。

這會導致公司內部蔓延「事前疏通」的官僚文化。大家會去找對這個案子有影響力的高階幹部疏通，提高它受重視的程度，透過運作，讓案子在開會之前先得到私下認同。

這樣的企業文化根本是官僚主義的極致。「事前先疏通好，會議將更有效率」只是出於一種「不想自己一個人負責任」的心態，才會希望藉由開會，把更多人拉進來一起扛責。

在這種狀況下，會議將淪為一種純粹的儀式。重大案子早在事前就已做出結論，會中只討論一些無關緊要的議題而已。無法展開建設性討論的組織，將成為沒有應變能力的官僚機構。

這種「程序更甚於執行」的公司，只會不斷衰退下去。

我當上社長時，公司依然處於這樣的狀況下。一有什麼案子，部門主管或負責的同仁就會來找我，表示：「希望可以撥點時間讓我們在開會之前先說明一下」。我當下就禁止這種事前疏通的行為。

因為接下社長時，我就下定決心改變制度，要負責的同仁必須自己做決定、負起執行之責。

此外，提案書現在也改由高階幹部或部門主管自己提出。這是為了讓部門負責人在掌握所有資訊後，負起執行風險。因為是否具有「當事者意識」，將會大大影響到一個人的執行力。

現在無印良品開會都很熱烈發言，會議已成為一個大家「集思廣益」的好地方。

由於開會時很容易變成只有兩、三個人發言，因此，只要會議由我主持，我都會把話丟給不同人。每個人得把所有相關數據記在腦中，才能馬上回答我，開會時大家就會聚精會神。為與會者創造一個有利於熱絡討論的環境，也是領導者很重要的工作。

會議會不會流於形式，端看公司的制度如何設計。只要改變制度，會議也可以發揮功能，成為促使組織成長的引擎。

※ 本文摘自《無印良品成功90%靠制度》，立即前往試讀►►►

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