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文/塔莎.歐里希;譯/錢基蓮

想像你被找去參加一項消費者喜好的研究測試,在到達實驗室後,得知是要針對男性體香劑提供意見。研究員,姑且稱他為羅森博士吧,他把你帶到一張上面放了各種品牌體香劑的桌子旁,鄭重宣布今天你要根據像是顏色和氣味等若干因素評估每一個商品。羅森博士結束說明之後便離開房間。

數秒之後,他突然走回來,問:「對不起,你是葛蘭.雷斯特嗎?」(或者如果你是一位女性,「關.雷斯特?」)你搖搖頭。羅森博士說:「噢,那葛蘭應該隨時會到。有通電話要找他──我去看看是不是有留言。」過了一會兒,羅森博士回來,嚴肅地說:「如果你看到葛蘭,就告訴他要打電話回家。他的家人顯然有非常不好的消息要立刻告訴他。」你忍不住納悶會是什麼消息,也不禁對這個素昧平生的人感到同情,並想著在大庭廣眾之下公開得知可怕的消息會讓人多麼措手不及。等葛蘭終於來了以後,你會怎麼做?如果你告訴他的時候,會透露其實那是個壞消息嗎?

這是喬治亞大學心理學家席尼.羅森(Sidney Rosen)和亞伯拉罕.泰瑟(Abraham Tesser)在一九六八年設計的巧妙實驗。你可能已經猜到,這項研究其實無關男性體香劑的喜好。羅森和泰瑟真正想知道的是人們會不會比較不願意傳達壞消息,而他們的發現正是如此。要傳達給葛蘭的消息是好消息時(另一個對照組的研究對象是被告知,葛蘭的家人打電話來是告知有好事),等葛蘭走進房間之後,有半數以上的研究對象會迫不及待透露這個消息。可是如果這個消息是壞消息,完整傳達訊息的人數只有五分之一。事實上,即使當「葛蘭」(他其實是研究員的合作對象)問他們是什麼樣的消息時,有高達八成的人會拒絕回答。即使在多次要求之後,也有大約四分之一的人完全不透露這個消息的性質。可憐的葛蘭.雷斯特完全被蒙在鼓裡。

為了形容這種傾向,羅森與泰瑟發明「緘默效應」一詞,代表人們會對不好的訊息保持沉默。後續的研究也證實,當人要傳達可能使別人不舒服的消息時,往往會選擇最不會令對方無法接受的做法,就是決定什麼也不說。

我最近聽說有一個工作團隊的經理閃電辭職,他的五個下屬都認為自己會是接任這個職務的人。但是升遷的消息遲遲沒有公布,因為這個團隊的資深經理其實是從外面聘請了繼任者。這五個人都不知道,原來在雇主的眼中他們沒有一個人的工作表現合他的心意,更別說是考慮給他們升職。可是領導者(或者任何人)有沒有告訴過他們呢?當然沒有!若是曾被告知,相信他們每一個人都會有機會改進。這位經理保持沉默的結果,不只是對員工升遷的前景造成不利影響,也損害團隊的整體表現。

更糟糕的是,別人不願意告知對我們的真實看法,但把這個看法告訴其他人時,卻沒有同樣的問題。一九七二年,當時還是約翰霍普金斯大學心理學研究生的赫伯.布倫伯格(Herb Blumberg)針對這個現象做了一項研究。他讓女大學生從她們的生活中挑出四個人,分別是一位至友、兩位麻吉程度次一等的好友,跟一位她不喜歡的人。接著請她們列出這四個人的優缺點,然後問她們有沒有向對方提過所列出的任何一項缺點。(例如,「妳認為好友吉娜自負,但妳有沒有把妳的觀察發現告訴過吉娜?」)

他發現這些研究對象會很輕易就把自己的看法告訴別人(比如說是吉娜很自負),即使對方是他們不喜歡的人,但卻幾乎從未告訴過當事人。布倫伯格的結論是,社交的世界就是「使人無法得知太多別人對他們真正的看法」。

這項研究顯示出許多人所擔心的事,亦即我們的下屬、同事、朋友、家人可能都在互相交流對我們的看法,唯獨不和我們交流!

這個嚴峻的事實在職場可能更為殘酷。上一次老闆要你坐下來告訴你該如何改進,是多久以前的事?上一次同事(樂意、自願且主動的)聚在一起互相批評以求改進,是什麼時候?除了人力資源部門強制執行的績效檢討之外,你上一次獲得誠實而嚴格的回饋,又是什麼時候?

其實從進化的角度而言,人們緘默的傾向是在情理之中。人類早期的生存端賴歸屬於一個群體,打破這個傳統意味著會被放逐,必須獨自過活,而這個命運可以說就是穩死無疑的意思。所以就像人們本能地會把手從火爐上迅速抽回一樣,也會直覺地避開任何可能危及自己社會地位的事情。(確切地說,遭社會排斥在大腦啟動的部位,和身體疼痛時會啟動的部位是一樣的。)

我們已經看到大家寧願保持緘默,也不願透露讓人難受的訊息,不過,他們願意說徹頭徹尾的謊言嗎?前面提到艾莉諾.艾倫由專案經理轉為非營利團體的執行長,她在副手埃維里歐的幫助下提高了自我覺察力。儘管艾莉諾的表現可圈可點,但她和許多工程師一樣,是個內向的人,在工作中一直在辛苦且艱難地應付公開演講[1]。尤其是早期,她會為每一場簡報感到痛苦不已,而且簡報結束後通常會陷入對自己表現的反覆思考。

在波多黎各那段時間之後,她帶著團隊競標另一項大型水利基礎設施工程。當她得知他們已成為進入最後決賽的兩家公司之一後,心中的第一個想法是:「天哪……我得在最後一輪面談做簡報。」雖然這對她不擅言辭的個性而言是項艱鉅的挑戰,可是她還是盡心盡力地準備。

令艾莉諾大失所望的是,她的團隊沒有得標。她是一個深信外在自我覺察力的人,於是決定徵詢別人對這場簡報的看法。也許她漏失了什麼,而她的同事們可以幫助她了解問題。於是艾莉諾向一位團隊成員(姑且稱他為菲爾)詢問對她最後做的簡報有什麼想法。「噢,妳說得很棒啊!」菲爾熱心地回答,「只是不知道為什麼會沒有得標。」聽到這話,艾莉諾鬆了一口氣,推論沒有拿到這項標案想必是有其他原因。

直到幾天後,她接到一位同事的電話,慰問他們此次的失利。突然,對方壓低聲音問艾莉諾:「面談時出了什麼事?」艾莉諾告訴她簡報其實進行得很順利。「哦,可是菲爾不是這麼告訴我的啊,」她回答,「他說簡報做得糟糕透頂!」

艾莉諾震驚至極。之前她還特別問過菲爾的想法,可是他卻徹頭徹尾地說謊,以避免跟她說實話的尷尬。不幸的是,菲爾不是唯一有這種傾向的人。研究顯示,人們在說善意的謊言比說冷酷的實話容易時,會很樂意這麼做。

研究員貝拉.德保羅與凱西.貝爾曾做一項研究,他們先邀請受試者私下評論一系列的畫作,然後再請他們當面對這些畫作的原創者說出之前的評論。這時許多人乾脆說謊,特別是當畫家說某一幅畫對他而言很重要的時候。一位受試者就從私底下說某幅畫「醜死了,就是難看!」改口對畫家說:「我喜歡這幅畫,這是我在這些畫中第二喜歡的。」

德保羅和貝爾的結論是,人們不只是為了要「表現出有禮貌」而已,當別人對我們要提供意見的東西投注很多心力時,我們特別可能說謊。

對艾莉諾而言,菲爾善意的謊言是一個鬧鈴事件,是催化關鍵性的自我認知。她在明白只是隨口問一聲「我做得如何?」並不夠之後,下定決心主動向會告訴她實話的人尋求確切而且言之有物的回饋,而她也因此迅速成長。

艾莉諾以及她的獨角獸同類發現,當你成為老闆之後,有自我覺察力就變得格外重要,但是也更加困難。研究顯示,有洞察力的領導人成就較大,獲得的升遷也比較多,而且有些研究甚至顯示洞察力是領導成功的最大單一指標。然而,在企業食物鏈的層級愈高,有自覺的可能性愈小,而且這些人還會被貼上「總裁病」的標籤。畢竟,誰會真的想告訴老闆他的管理風格是在失去人心,或是客戶覺得他控制欲太強?

皮克斯動畫工作室的總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)就親身經歷了這個不願意直接對當權者說實話的情形。在他與人合作創立這家公司,並成為迪士尼動畫工作室總裁之前數年,他是猶他大學新興計算機圖形學博士生。當時他極喜歡與教授們以及其他研究生之間的同袍情誼,他們之間沒有階級之分,且大家都是獨立作業,通常每一個人都能和別人相處得很好。凱特穆非常喜歡這個環境,所以在畢業後的第一個工作便與同事間運用類似的相處之道。他擔任紐約理工學院一個電腦動畫研究小組的組長時,對大家都一視同仁,也尊重他們的工作自主權,員工亦會回報他所有正在進行的事情。他更積極參與公司內的社交活動,和大家打成一片,一切都感覺很好。

可是在凱特穆被聘請去領導盧卡斯影業公司全新的電腦部門後,他才明白自己必須重新思考如何管理大家。新團隊的陣容更龐大,有更好的資源,也更有知名度。凱特穆推斷,為了實現喬治.盧卡斯把電腦科技帶進好萊塢的壯志,他必須建立比較嚴謹且層級分明的員工架構,每一個製圖、影像、音效小組都由一位經理負責。這麼做了之後,他立刻就發現工作氣氛不同了。只要他一走進辦公室,原本隨興的聊天馬上就會變得鴉雀無聲。而且他聽到的多半是好消息,壞消息常祕而不宣,他的人也不再邀請他參加他們的社交聚會了。

凱特穆不太喜歡這樣,也搞不清楚為什麼會如此。他不覺得自己與在猶他大學時或是紐約理工學院時有什麼不同。可是對這個問題糾結多月之後,他終於明瞭他的新角色是老闆,加上他在學術界的地位日益重要,改變了大家看待他的方式。他告訴我:「儘管我沒有變,但是我意識到,情況就是如此,久而久之還會更糟。」以凱特穆的情況來說,這個「如此」就是緘默效應,而且這不只對他自己的績效是一大障礙,對團隊集體的覺察力也是一個巨大的障礙。

註釋

[1]這當然不表示內向的人理所當然就是一個公開演說表現很差的人,而是說對有些內向的人而言,公開演講的挑戰特別大。

※ 本文摘自《深度洞察力》,原篇名為〈當事人毫不知情的緘默效應〉,立即前往試讀►►►

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